麦肯锡战略咨询手册-1
咨询-麦肯锡-金字塔原理
在构建金字塔时，应确保每个层 次的信息点不重复、不冗余，保 持结构的简洁明了。
解决问题与决策制定
问题分析
利用金字塔原理对问题进行深入分析，识别 问题的本质和关键因素。
方案制定
基于问题分析结果，制定针对性的解决方案 或决策方案。
方案评估
对提出的方案进行评估和比较，选择最优方 案进行实施。
实施监控
在实施过程中进行监控和调整，确保方案的 有效执行和问题的解决。
05 金字塔原理在沟通中应用
清晰表达观点
结论先行
在沟通时，首先明确表达中心思想或结论，使 听众能够快速理解要点。
逻辑清晰
按照金字塔结构组织信息，从上到下逐层展开， 确保表达逻辑严密、条理清晰。
用词简练
使用简洁明了的语言，避免冗余和复杂的词汇，提高信息传递效率。
有效倾听与反馈
积极倾听
在沟通过程中，保持专注和耐心，认真倾听对方 的观点和意见。
学习与成长
领导者需要保持持续的学习和成长。金字塔原理提供了一种有效的学习方法和思维工具，帮助领导者不 断提升自己的认知水平和领导能力。
感谢您的观看
THANKS
02 构建金字塔结构
明确问题与目标
确定问题范围
明确需要解决的具体问题，以及 问题的边界和范围。
设定目标
根据问题性质，设定清晰、具体 、可衡量的目标。
分析问题要素
拆解问题
将复杂问题拆解成若干个子问题，以 便更好地理解和分析。
寻找关键因素
识别影响问题的关键因素，以及它们 之间的关系。
搭建逻框架
构建逻辑树
以目标为导向，构建逻辑树，将问题要素按照逻辑关系进行分层。
制定解决方案
基于逻辑树的分析结果，制定针对性的解决方案。
麦肯锡中国移动总体战略
13
12
12
* Revenues do not equal the product of ARPU as subscriber figures are provided for year end, not average subscribers during a year. Detailed information on the timing of new subscriptions and churn required for the calculation of average subscribers during a given year is not available ** All CAGRs are calculated on the announced data Source:Deutsche Bank; JP Morgan; MII
38.4 34.5 32.0 27.9
Mobile
CAGR vs. other industries (1997-2001) Percent
30
CAGR 30%
16.2 11.8 7.6 8.4
21.1
Fixed line
14.3
Paging
-2
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
17
97Βιβλιοθήκη 98990001
02E 03E
04E
05E
CAGR -7%
16 15 15
• •
12
increased prepaid and lower spending by late entrants Tariff reduction as competition increases Slightly off-set by increase in data traffic in later years
麦肯锡业绩管理概述与基本框架
权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素
15%
权重设定的一些经验
关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则
财务类指标
服务类/营运类指标
营销服务中心部门
网络中心部门
职能部门*（人力资源/综合部）
总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小
对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化
完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高
举例——综合管理部主任业绩管理合同
2E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标
第三步:设定业绩目标
资料来源：麦肯锡分析
设定业绩目标
公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素
历史增长情况
各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解
通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标
会议输入
会议目的： 参与者： 时间： 具体内容：
公司整体的目标期望 在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现
确定总公司、各分部的目标设定 公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人 12月，历时约6 个小时 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标
好的KPI应有以下几个特点
可控制 可计算 公正、公平
麦肯锡管理流程手册
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
传达分解目标
形成战略
接受股份公司目标;向下属单位布置营业本部五年战略目标的分解落实工作
以五年目标为指导;依据自身情况;市场 顾客等现实数据支持;修正业务和产品规划;并制订本单位一年目标;;1 11 7 c
战略规划和经营计划切合点
提出疑问;要求解释
参考业务单位规划修正营业本部规划;形成初稿; 1 11 7b
1 4b 该营业本部五年战略方案;分解细化至 年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场 渠道及产品的发展重点 资源的整合 发展及共享 1 5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测含一年目标 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报ROIC 1 6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1 7b 和前一年战略规划的差异及总结
领导层/高层经理 从营业本部负责人至股份公司总经理
营业本部下属各业务单位/实体
牵头组织战略规划流程 起草 汇总公司的战略规划;提交质询会 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措;汇总整体战略 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进行分析;并提出参考意见 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务
提供关键资料如：市场分析 收入预测 利润预测供战略规划人员进行分析 组织下属规划部门起草本业务单位的战略
* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联;可直接转化为经营财务指标;指导相应预算计划的形成
1 11 7b 营业本部战略规划主要内容
主要内容
1 1b 该营业本部发展远景及五年战略目标 1 2b 宏观经济环境及行业发展分析及对该营业本部 及下属业务单位影响的评估 今后五内年国内 外宏观经济环境发展变化趋势 今后五内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对该营业本部造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 1 3b 该营业本部现状分析 该营业本部及下属主要业务单位近年业绩及发展趋势 该营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点 下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析国内外竞争者 营业本部内业务组合;资源的整合 发展及共享
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡项目建议书共56页
Not At All
12345
Completely
5.
Do you believe the identified results or benefits can be achieved?
Not At All
12345
Completely
• 每个项目之后，要做两次项目 评估
• 85%的项目结果超过客户预期 满意度
企业战略
• 竞争者信息 • 全球扩张 • 市场进入战略 • 行业比较
市场营销和销售
• 客户管理 • 品牌管理 • 市场调研 • 营销计划制定 • 销售管理
运营
• 制造业战略/物流战略 • 战略采购 • 客户数据库管理/快速反应 • 客户服务 • 运营计划 • 周期改进
信息技术
• 信息技术有效性 • 行业标准 • 预测 • 订单管理 • 存货/生产控制
石油和天 然气
公用事业
Chinasom Auto/ 0510
与客户的良好关系也印证了我们的成功
通用汽车公司首席执行官Jack Smith “是帮助我们走向成功的顾问公司”
西尔斯公司首席执行官Art Martinez “与之形成鲜明对照的是 …公司的顾问们帮助一家 摇摇欲坠的公司一举翻身
”
联邦快递首席执行官Fred Smith “公司在很大程度上帮助我们 找出公司面临的关键问题… 我们已经制定并实施的项目将 带来超过5亿美元的回报”
组织机构
• 组织机构/销售队伍有效性 • 流程重整 • 企业文化转变程序 • 管理培训 • 福利制度
我们处理过这一行业中的各种主要问题
Chinasom Auto/ 0510
公司有专门的方法来帮助分销业客户实现突破性的业务发展
麦肯锡战略分析的工具
麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和工具。
这里介绍他们的一个分析问题的方法。
原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。
这里先贴到步骤一。
余下部门，有空时我尽快编好贴出。
有关解决问题常见的迷思迷思―解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。
有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。
‖事实―善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
‖解决问题的七个步骤1、陈述问题> 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：1) 一个主导性的问题或坚定的假设2) 具体，不笼统3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4) 可行动的5) 以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能事实的陈述提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改太空泛善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？具体，可行动的是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？其他方面-问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间多快需要找出解答？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变数？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者• 图书馆馆长• 理事会• 市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准• 已任职7年市长• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题4.成功的标准改革必须同图书馆的使命一致• 改革计划必须可在6个月内实施• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革5.主要衡量标准不超出预算• 客户满意度调查结果有所改善• 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要• 但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之二）步骤2-分解问题问题陈述：逻辑树问题/假设1分支问题分支问题问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分• 不同部分可按轻重缓急区分• 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤3-淘汰非关键的问题• 经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式• 重点努力解决最重要的问题• 不仅要常问―那又会怎样‖...而且还要问你忘了什么• 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键步骤4-制定详细的工作计划问题• 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始• 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
麦肯锡_战略管理知识体系
分析方法
注释
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
市场分析(4)：消费群结构变化
消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机) 场合(农村家电普及，新婚购机) 性质(家庭用户，工程用户)
不构成威胁
构成威胁
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度
用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝N
替代品1
替代品2
替代品3
替代品n
。。。
* 1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受
对各替代品优劣势的评价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n
卖场建设 促销员培训
促销形式
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
竞争态势（1) – 主要竞争对手分析
主要对手
主要产品
优势
市场占有率
主要客户
劣势
国 际
国 内
示意
公司1
公司2
公司3
公司4
公司5
公司6
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
竞争态势(2) –市场占有率分析
集中度曲线
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌
部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构
麦肯锡7s模型问卷
麦肯锡7S模型问卷战略-战略执行1、我清楚地知道公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、区域制定了详细地战略实施计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、我和同级同事都了解各自在实施战略过程中的角色和责任A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、与我工作相关部门的工作目标支持我的战略任务实现A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、公司战略使我们的工作重点更加明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、我认同公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、为了实现公司战略，我和同级同事在工作中投入全部力量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略制定1、你认为公司目前的发展战略明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、未来3-5年我们的业务能快速增长A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、根据战略拟定资金使用计划、销售计划、用人计划等A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你清晰知道本项目的定位A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、本项目对所处环境的机会的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、本项目对自身的优势的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、决策层检讨项目经营战略非常频繁A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你认为项目目前的定位明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、公司战略将使我们项目高度获利，取得满意的投资回报率A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意10、企业的核心能力有竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意11、公司战略将提升我们的竞争优势A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意12、公司战略将提升我们产品（在价格或者品质等方面）的竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意13、公司战略将使我们的服务做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意14、公司战略将使我们的品牌形象和知名度胜过主要竞争对手A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略指标1、环境对本项目的三个主要威胁是什么开放式回答2、公司明确了实现新战略所需的人才的质量标准和数量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略认同1、公司清楚了解执行新战略所需要的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为目前公司的发展战略需要做出调整A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我认同公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司高管的言行与核心价值观和行为准则一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、履行工作职责时，员工遵循公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-高管胜任评价1、我们的项目营销负责人具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、项目营销负责人做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、项目营销负责人与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、项目营销负责人投入的时间和资源发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、项目营销负责人能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、项目营销负责人善于学习，并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、项目营销负责人是哪种管理风格A.专制型，要求下属立即服从B.领跑型，期待下属表现优异，并能进行自我指导C.权威型，号召员工为愿景目标而奋斗D.亲和型，建立情感纽带，创造和谐关系E民主型，鼓励下属的参与来达成共识F.辅导型，培养面向未来的员工8、适应你项目营销负责人的管理风格A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、你认为项目营销负责人的管理方式需要在哪方面作出改善（限选3项）A.更多和蔼态度，改善火爆脾气B.倾听更多来自下属的意见C.更多的激励下属，而非批评下属D.更多的明确指令，而非含糊其辞E给予下属更多细致的指导和辅导F.更多的身体力行，发挥带头作用G.更多的冷静分析，而非感情用事H.其他（需要填写）10、项目营销负责人在做决策的时候更多依靠A.数据统计B.自身经验C.随机应变D.咨询其他人E不清楚11、项目营销负责人的决策速度A.当场决定B.及时决策C.犹豫不决D.拖拖拉拉E朝令夕改F.不清楚12、你认为项目营销负责人带团队时关注哪几个方面A.强化标准B.团队合作C.关注过程D.注重结果E其他（需要填写）人员-一线和中层胜任评价1、我们的一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）善于学习，并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、我们的非管理岗位员工具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）投入时间和资源用于发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-培训能力和招聘能力1、公司能吸引和招聘合适的人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司知道什么能够吸引人才，并且能向人才说明公司的优点A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的人才能力标准A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、公司有合适的人才招聘渠道A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司有基于人才能力标准的招聘流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、参与招聘的人接受过正式的招聘技能培训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、公司使用专业的招聘工具A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-人才培养1、公司提供给员工充分的培训使他们把工作做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司为下属制定发展计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-员工满意度1、公司能够留住优秀人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工在公司受到尊重和关心A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、员工在公司有个人成长空间A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、相对于其他公司同类岗位的薪酬而言，员工的薪酬是合理的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、你目前所在的岗位，人才流失情况严重A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、结合目前的岗位，你认为哪些因素是导致人才流失的主要原因A.员工长期无法实现其职业生涯目标B.员工与公司的价值观不统一C.缺乏晋升通道D.薪酬制度不合理E缺乏良好的工作氛围人员-员工素质1、公司以公平的方式快速处理绩效差的员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为自身能力在哪些方面需要改善A.沟通协作B.创新突破C.逻辑思考D.自我学习E成就动机人员-绩效考核管理1、公司实施正式的业绩/绩效目标设定、回顾和评估流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司和下属一同讨论，就业绩/绩效目标达成一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、上司为下属制定的业绩/绩效目标具有挑战性A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、上司为下属制定的业绩/绩效目标是有可能达成的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、上司和下属定期进行业绩/绩效回顾A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、当业绩/绩效不理想时，上司会进行辅导，采取改善行动A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、根据业绩/绩效目标实际达成情况来评估A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、我看到业绩/绩效结果与晋升和奖励有明确的关联A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、业绩/绩效好的员工收入明显高于业绩/绩效差的同岗位员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-组织结构2、组织架构设计符合战略执行要求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、合适的人放在合适的岗位上A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-团队意识1、公司各个部门之间能有效沟通协作A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司鼓励部门合作及员工合作，交换意见、共享资源A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司设定的业绩/绩效指标鼓励部门及员工之间的相互协同和支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我/我的部门/小组能得到他人/其他部门/小组的支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、我/我的部门/小组能支持他人/其他部门/小组A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-授权赋能1、上司能作出适当的授权，确保快速回应客户A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工被赋予必要的决策权利共享价值观-企业文化1、公司有明确的企业文化A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、“说到做到，使命必达”是公司的核心价值观吗？A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、目前在价值观和文化宣传上已经达到理想效果A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你认为公司在企业文化的哪个方面需要加强A.给予员工荣誉感B.实现员工成就感C.增强员工归属感D.激发员工使命感E增强员工责任感 F.不清楚共享价值观-理想承诺1、最近三年，你认为对公司发展最重要的三件事是什么？开放式回答2、最令你难忘的一件事是什么？开放式回答3、你最感动的一件事是什么？开放式回答4、你认为对项目贡献最大的三个人是谁？（区域平台的填写对象为整个区域）开放式回答5、他们最宝贵的精神是什么？开放式回答6、他们对你最大的启发是什么？开放式回答7、你认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？开放式回答8、公司有什么样使命/目标能使你觉得你的工作重要？开放式回答系统制度-体系构建1、你认为公司管理制度健全系统制度-内部控制1、你认为单位的管理制度能得到严格执行A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、在日常管理中，上下级间的指令和汇报经常存在越级现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意系统制度-单位安排工作是否有序1、安排工作有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、部门间存在推诿或扯皮现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司对待员工公平A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、在需要相关部门合作的事务中，各部门间的责任界定清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司内部处理日常事务有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、在与你相关的工作中，能充分行使建议权A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、高层领导难以形成统一意见A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你能及时了解到公司和本部门相关的经营信息A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-职业培训1、你在从事本岗位前接受过相关专业技能的培养A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、接受过本岗位理论性知识教育A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-业务精通1、现阶段自己的技能和知识满足本岗位的需求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、能准确而有效地进行书面及口头表达A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-开放学习1、能主动有效地学习新知识或新技能A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-责任担当1、能积极主动地完成各项任务A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意风格-团队协作1、我认为我能为团队做出的贡献是：A、我能很快地发现并把握住新的机遇。
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TABLE OF CONTENTS
• I. Executive summary
• II. Environmental and internal assessment
A. Industry dynamics and its implications B. Competitive assessment C. Internal assessment
•+
•Internal assessment
•+
• How does your current
business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscape?
•Financial projections
• What are the expected
麦肯锡战略咨询手册-1
2020年8月5日星期三
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
•+
•Competitive assessment
• What are the major
changes in industry dynamics and resulting opportunities and risks?
• What are your competitive
strengths and weaknesses?
• Industry definition • Industry segmentation
– Definition
•II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
•A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
financial returns of your strategy?
•+
•Risk/contingen- • What strategic alternatives
cies & strategic have you considered? alternatives
I. EXECUTIVE SUMMARY
• A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• A.2 How is industry structure changing (demand, supply, and industry chain economics)? What are the resulting opportunities and risks?
• III. Strategic definition and implications
A. Strategy articulation B. Strategic initiatives C. Financial projection D. Risks/contingencies and strategic
•Strategy articulation
•+
•Strategic initiatives
• What strategy will your BU
pursue over the next 3 years?
• What will be the impact of
major strategic initiatives?
• A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
• A.4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks?
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
• A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
•Industry definition:
alternatives
• IV. Exhibits
BU STRATEGIC PLAN DEVnd internal assessment
•Strategic definition and implications
•Industry dynamics and implications
• Each section begins with a summary that is based on a synthesis of
questions and analyses that follow. The suggested approach would be to first complete the relevant back-up analyses and then work towards the overall synthesis