集团人力资源管控模式
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题一、人力资源六大模块分工的人力资源管理模式人力资源六大模块的人力资源管理模式，也是通常说的基于职能分工的人力资源管理模式。
该模式用专业分工的方式，满足用人部门在人员招聘、培训发展、价值评估，薪酬分配、以及员工关系管理等方面的需求。
具体来讲，就是人力资源战略规划管理、招聘与配置、培训与职业发展、绩效管理、薪酬福利与员工关系等人力资源六大模块。
各模块内容介绍如下：(1)人力资源战略规划管理是指公司战略目标的多项内容中，将人力资源管理相关的工作内容落实到人力资源部，人力资源部以此为出发点，规划各模块的工作重点和方向，保持与公司战略目标的方向一致性。
(2)招聘与配置是指满足业务发展的人力资源需求，通过内外部招聘的方式，找到符合岗位能力需求的人员，实现人岗匹配。
这是用人部门最显性的HR需求，也是最能感觉到HR贡献产出的工作。
(3)培训与职业发展指的是员工入职到位后，需要开展基于当前岗位要求的培训和能力提升，并明确未来几年的职业发展路径，为此开展的一系列活动。
通过培训，帮助员工快速融入公司环境，上手工作，提高工作效率，同时可以帮助员工成长，促进员工追求更高要求的目标和自我实现。
(4)绩效管理这是人力资源管理的核心，也是难点，是指通过事先约定的目标，过程管控以及结果检查的方式来评价目标是否达成，同时对未达标目标进行分析，提出改进的方式。
通过绩效管理，可以明确工作方向，促进绩效的达成，同时为绩效改进与培训提供信息依据。
(5)薪酬福利指根据绩效评估的结果完成价值的分配。
薪酬福利有多种形式，包括广义薪酬和狭义薪酬，一般说的是狭义薪酬，更多基于公司的支付能力、市场竞争力以及岗位价值、绩效贡献确定薪酬福利水平和结构。
薪酬福利在结构上分为固定薪酬和变动薪酬，根据职位的绩效驱动特点，在薪酬福利结构上有所区分，销售类职位的变动薪酬占比更高，研发类职位的变动薪酬占比略低。
(6)员工关系一方面是指员工的入离职手续办理和劳动合同、人事关系等管理：另一方面是指增强员工关怀和员工沟通，创造和谐愉悦的工作环境和工作氛围，增强员工凝聚力。
集团管控体系下的人力资源管控——Z集团母子公司人力资源管控设计实践
子 公司 或总 分 公司 为基 础 的大 公司 务 、教育 、医疗 、酒店 以及金 融等 ６ 还 有一 些 直 接 运 营管 理 的项 目指 挥 部 体 系。但 随着 大 公司 不 断繁衍 与发 大 板块 。 展 ，内部 管理 将 不可 避免 地要 面 临 快 速壮大 的 Ｚ集团 ，在 发展过程 中，形成 了自身独有 的组织特征 ：
资子公司、控股子公司和参股子公司
１ ．ｚ集 团人 力资 源管控模 式评 价模
型设计
根据 ｚ集 团实际情 况，确定集 团
１ ．作 为集 团主 业 的控 股房地产 三 种 。
上 市 公司 ， 依据 国家证 监 法相 关 规 定 ，
对 子 公 司 的分 类 管 理 ，可 以直 接
在业务、资产 、人员、机构和财务等 避免不分行业 、不分股权 比例 、不分 人力资源管控模式的影响因素为以下 五 个方 面都 具有 独立 于母 公 司的权 战略定位、不分发展 阶段 的一刀切 式 三种 ： 团采用何种 总体管控模 式、 集
营 主 体 机 构 ，成 立 ５ 以 来一 直 坚 持 年
使 用统 一 的标准 来确 定和 划分 母子
公 司 的管控 模 式和责 权 界 限，而必
须对 集 团下 属子 公司 进行 必要 的分
部 对于 母子 公 司管控 模 式需 要做 出
市场化 和专业化运作 ，总资产从成立 不 同定位 ，并对二级单位业务 的成熟 类 ，然 后 针对 不 同类 型 的 子 公 司 ，
现了城市开 发板块借壳上市。至 ２ １ 有 全资 公 司 、上 市 公 司 、控 股 公 司 和 ００
集团人力资源管理体系的构建
集团人力资源管理体系的构建人是组织的重要资产，也是组织形成竞争力的关键因素。
人力资源对于企业而言，是具有劳动能力的人们的总和。
人力资源管理正是企业通过对“人”的管理来实现企业既定的目标。
作为组织的“人”的管理贯穿于企业人力资源管理的全过程，人力资源在企业战略的发展、实施及远景目标的实现过程中提供全程服务。
人力资源管理对于企业而言，决策者对人力资源的认识不同人力资源管理所处的地位也不尽相同。
在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置？最基本的认识既传统的认识——是将人力资源部门弱化为企业内部的一个职能机构，人事部门而存在于企业。
其侧重于“管”人，而在从现代企业观念观点，人力资源管理是把人力作为一种最可贵的资源来开发，公司决策者为使企业员工能以贡献自己的聪明才智为已任而去创造或提供良好环境吸纳、招募、留用人才。
这也正是公司决策者作为人力资源在公司中的最高管理者这一重任的最高追求。
国内企业在对人力资源管理的认识上分为三个阶段，这三个阶段也与企业自身发展需求及企业战略目标或发展计划而定。
第一阶段，人力资源部门属于行政日常管理的一部分，本身并没有从行政管理中脱离出来，除日常考勤与工资等事务性工作外，兼有为企业决策层提供人事信息，使决策者进行职务、岗位调配工作。
第二阶段，人力资源部的工作是服务，即为公司内部的其他部门服务。
常见是业务部门用人、人力资源部门招人，并按直线经理需求及企业稳定发展而进行劳动关系事务处理，相互间为一种伙伴关系。
第三个阶段，人力资源部门作为高质量的服务部门，其不仅为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供良好的环境，使员工随时发挥自身聪明才智而去为企业创造价值，从而把人力资源管理提升到了以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。
三个阶段的发展也是随着企业自身的发展、人力资源管理人员自身素质而确定，起决定性的是公司人力资源政策、管控模式的最高决策者——公司领导。
集团化人力资源管控
人力资源集团化管理办法1目的为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人力资源统一调配，特制定本办法。
2适用范围本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。
3基本原则3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专业的人力资源服务）。
3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点，制定人力资源管理的操作细则，并予实施。
4管理内容：4.1子公司三级及以上人员管理：人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。
凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。
4.1.1招聘录用：4.1.1.1招聘准备：实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进度；4.1.1.2招聘实施：三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案；二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试；一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。
4.1.1.3录用审批：三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总部批准后方可安排录用。
4.1.2薪酬管理：4.1.2.1薪酬核定：二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执行；一级人员的薪酬由集团总部直接核定，经总裁审批后执行；4.1.2.2薪酬调整：原则上除年度薪酬调整周期及岗位异动外，不进行任何形式上的薪酬调整；因岗位异动而产生的薪酬调整需求，应于职位晋升考察期满或降级决定生效前，提报薪酬调整方案，经集团总部批准后于晋升考察期满日或降级决定生效日执行。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
集团人力资源管理规划方案
by集团人力资源管理规划人力资源是第一资源，人力资源管理水平如何相称限度上代表一种公司综合管理水平，由于公司管理一方而就是人管理。
人力资源部目的任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案：搭建统一人力资源管理平台：规范与提髙集团总部人力资源管理工作，为各下属单位提供政策支持、业务指引与服务。
各下属单位在集团统一指引下，结合本单位实际状况，贯彻执行集团设计人力资源管理方案。
by人力资源管理概要分析随着着集团高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较先进经营管理和技术人才。
咱们在必左成绩同步，也必要正视当前人力资源管理之局限性：一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提髙。
公司近年迅猛发展，工作量与工作规泄都对管理人员提出了更髙规定，诸多人员忙于寻常事务，而忽视了自我进步与提高；因而，集团职位评价、招聘录取、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方而都应以加强，建立一种先进人力资源体系，用机制来敦促与保障各类人才进步，使之迅速成长，与公司跨越式发展需求相匹配已经是刻不容缓。
二、基层人员离职比例较高。
由于人力资源管理在绩效考核、裁减与晋升、人力资源开发等模块上缺少统一和制度化，以及基层管理人员对员工管理技能缺少：基层人员离职率较高。
三、部门设立过多、管理层人数比例过高。
部门与职位设立都过多，形成了某些员工工作量不饱和，所可以掌握技能单一：导致需要跨部门沟通事务频繁，增长了沟通成本。
同步也形成了“管人多，干人少”倒金字塔型管理构架：部门与岗位设立要坚持“核心岗位分权制，分散岗位集中制” “集中权力分散化，隐蔽权力公开化”。
在管理层级方而坚持扁平化；在职位设立方而坚持综合化。
四、集团人力资源管理尚停留在基本人事竹理上。
集团如何留住人才？培养人才？使用人才？勉励人才？开发人才？这些问题不是简朴地进行人事管理就可以解决，而是以不同阶段集团经营战略目的为根据，以齐级管理部门配合为支持，进行集团化人力资源规划、搭建科学、合理、制度化集团人力资源构架，并实行以集团管理为指引，分级管理为基本，严格执行人力资源管理体系。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
白万纲最新阐述—集团人力资源管控(1)
精心整理
白万纲最新阐述—集团人力资源管控(1)
一、集团人力资源管控的内涵
集团公司人力资源管控与单体公司人力资源管理之间存在着巨大的差异，就集团公司而言，因为局部之和不等于整体，整体上面出现了一些新的问题，产生了质的变
1
面,
能以外
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长期激励？
（3）子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么？能力怎么进行发展?
（4）集团对派出的董事、监事、总经理、总监如何进行管理?
（5）母公司怎么打造一个复合型的管理团队？
（6）母公司除了考核结果以外怎，怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况？
（7）集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习？决策能力怎么进行提升？怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量?
（8
（9
,同时,
,
比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从
一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了。
另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和
制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的，上升到集团层面以后，就需要进行大幅度的拓展。
2、集团人力资源管控体系需要有机的与子公司接轨
有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间
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（6,子。
集团管控模式转型与人力资源管理三支柱模型搭建——以A集团为例
随着互联网+、工业4.0、大数据、云计算等概念的兴起，企业的组织、流程及人力资源管理也受到了一定的冲击，对传统的人力资源管理模式提出了不小的挑战，人力资源管理三支柱模型逐渐由跨国企业引入到国内大型互联网企业中，这一新兴的人力资源管理模式被认为是企业提升人力资源管理水平、发挥人力资源管理部门价值创造的解决方案，在实践中也取得了较好的管理效果。
A集团是一家传统的集团企业，目前正值管控模式转型期，如何在这一时期构建人力资源管理三支柱模型，再造企业人力资源管理流程，升级人力资源管理体系，以更好地适应社会经济形势的变革，本文将对此进行探讨。
A集团人力资源管理现状A集团是一家“一主多元”的大型综合性国有企业，主要产业为生产制造业，围绕主业上下游形成了多元化的辅助产业。
A集团员工人数近万人，人员整体综合素质较高，年龄结构较均衡，人力资源素质基础较好，成长可塑性较强。
但由于集团长期以生产制造业为主，大部分员工的专业为生产制造或相关专业，缺少营销、金融及管理等多元化产业所需人员，人才专业结构失衡，人力资源部门还停留在传统的人事管理阶段，主要的工作是维持日常管理运作和解决临时出现的问题，缺乏人力资源管理工作战略性和前瞻性。
集团面临战略转型期，目前的人才结构和人力资源管理模式难以支撑集团战略发展需要。
A集团人力资源管理存在的问题缺乏灵活专业的人力资源配置，人力资源流入以校园招聘为主，招聘渠道单一；社会招聘主要以考察推荐为评价方法，测评工具传统，无法准确衡量人选专业能力和综合素质；内部人力资源流动较少，职能类、业务类等专业岗位大多由内部员工转岗而来，对专业对口并无硬性要求，不利于专业人才的选拔培养。
缺乏科学合理的人力资源评估，没有对岗位进行系统的分析，工作流程设计不合理，节点不明晰，岗位之间存在忙闲不均的情况；没有对岗位价值进行合理的评价，岗位价值和任职资格根据管理层级确定。
缺乏完善配套的人力资源开发，以技术职务和技能资格培训为主，没有根据员工的培训需求开展针对个人综合素质、业务领域专业知识、管理技能等多方面培训，培训方法较为单一，培训内容较为陈旧。
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。