管理类部门经理胜任力模型

客房、餐饮部总监、经理岗位胜任力模型

关于招聘专员的岗位职责、权重、胜任力要求一览表

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员职位说明书

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员绩效考核表填表日期：年月日

人力资源部审核：总经理审批：日期：日期：

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员胜任力模型（二）指标解释 1、行业知识：招聘专员只有对房地产行业的相关知识有一定的了解才能识别真正适合的雇员。 2、法律知识：招聘专员应该熟悉劳动合同法，劳动法，社会保险法，就业促进法等相关法律，这是解决一些劳资关系和雇员管理的必备知识。 3、岗位知识：招聘专员应该具备人力资源专业的知识，因为在招聘中要做到人岗匹配就需要选择适合的人员测评方法和制定公平的选拔标准。 4、管理软件运用能力：招聘专员需熟悉数据库和人力资源资源相关软件的运用，提高管理雇员资料的效率。 5、费用控制力：招聘专员应该具备制定招聘预算并且控制招聘费用的能力。 6、沟通协调能力：包括内部协调和外部沟通两个方面，招聘专员需要和相关部门的同事进行沟通才能更加明确各部分需要什么样的人才，并且协调沟通在招聘流程中对于识别人才也很重要。 7、冲突管理能力：招聘专员在招聘过程中会因为这样或那样的原因产生意见或分歧时，能合理运用竞争、协作、回避或迁就等方法来解决冲突。 8、组织策划能力：招聘专员要能够安排好笔试和面试的时间和地点，并且策划考核的形式和题目以挖掘候选人的潜力，因此组织策划能力很重要。 9、诚实性：招聘专员要为公司提供应聘者的真实信息，不能因个人好恶而淘汰适合公司的应聘者。 10、情绪控制能力：在招聘过程中，遭遇各种各样的应聘者，当出现一些突发事件（如应聘者当众诋毁公司形象）时，要求招聘专员要有良好的工作状态，积极乐观，努力控制自己的情绪，时刻代表整个公司形象。 11、自主性：是行为主体按自己意愿行事的动机、能力或特性。招聘专员要求积极主动，在上级的指示下，创新性的完成任务。 12、应变力：遇到事情，要懂得随机应变，不能只会依照计划进行，指招聘专员能够根据在公司中或招聘中出现问题的不同采用不同的应对策略。 13、团队精神：是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。招聘专员需要和公司各部门共同合作确定人力资源的需求，并在其他部分的配合下为公司招聘合适的员工，因此招聘专员需要良好的团队合作能力。 14、亲和力：亲和力是指使人亲近、愿意接触的力量。招聘专员需要给应聘者营造

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。引言探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。适合做什么？应该做什么？做了什么？人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。二、基于岗位的胜任力模型建模步骤胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。第一步：成立胜任力模型开发项目小组。要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。第二步：岗位分类划分。如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。第三步：确定绩效标准。绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效

人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等 1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等 1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施 2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等 1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误 2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表 10-3 1级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验

33.分公司总经理胜任力模型与任职资格

分公司总经理胜任力模型与任职资格 2020-7-1ALEN

分公司总经理胜任力模型与任职资格助力依据总公司的战略目标、企业文化等各方面的要求，结合分公司总经理工作事项及职责，在参照企业优秀高层领导胜任行为特征的基础上，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了分公司总经理胜任力模型，具体内容如图5-23所示。图5-23 分公司总经理胜任力模型分公司总经理的任职资格条件如表5-23所示。表5-23 分公司总经理任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值销售管理依据销售分公司的具体情况，制定各项制度并监督实施，规销售计划完成率达到___%，每减少___%，扣___分技能/能力人际交往能力（3级）市场信息分析能力（3级）渠道规划建设能力（3级）问题发现与解决能力（3级）客户关系建立与维护能力（3级）影响力（3级）、沟通能力（2级）督导能力（3级）、激励能力（3级）知识公司知识（3级）产品知识（3级）营销知识（3级）客户知识（3级）职业素养忠诚度（3级）成本意识（3级）、纪律性（3级）全局观念（3级）、成就导向（3级）

划营销体系，并指导营销体系的建立与完善销售计划完成率= % 100 ? 计划完成的销售量实际完成的销售量销售费用管理制定销售费用控制目标，降低成本，减少销售费用超标的可能性当月销售费用超标率低于 ___% 当月销售费用超标率= % 100 ? - 月销售费用核定标准月销售费用核定标准当月销售费用组织协调管理协调分公司内外部关系，理顺与分公司所在地政府主管部门的关系在工作过程中进行组织内外协调的情况组织协调能力评分达到分市场推广管理监督与指导产品品牌推广、市场促销等各项活动的开展按照分公司市场占有份额的名次进行评估分公司市场份额位居第一，则得满分，每降低___个名次，扣 ___分经销商关系推进与落实重点业务，负责重点经销商关系的维系与推进工作通过经销商满意度问卷进行考核经销商满意度评分达到分

IT项目经理胜任力模型研究

IT项目经理胜任力模型研究 [摘要] 目前国内外对IT项目经理职业能力的研究成果根据其研究者的资历和经历来分，可以分为学院派理论以及经验派理论。学院派的研究倾向于使用胜任特征，建立胜任力模型来说明要成功应用IT应该如何选择项目经理；而经验派理论则根据实践经验的积累以及一些基本的理论来论证阐述项目经理应该具备的素质并提出了一些培养项目经理的途径和方法。本文就IT项目经理胜任力模型的应用进行了总结。 [关键词] IT项目经理；胜任力；模型；应用doi ：10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 033 根据国内外学者的研究成果可以将评价IT项目经理胜任特征以及建立胜任力模型的方法归纳总结如下。 1 行为事件访谈法行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由David McClelland 提出来的，也是目前公认的最有效的方法。该方法采用开放式的行为回顾式调查技术，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。采用该方法最关键的是选择被访谈者并且要尽可能保证被访谈者的访谈数据的质量以及样本数据的多样性，但是在国内学者潘文安[1]以及姚翔等人[2]的研究中尽管最后都建立了结论相似的IT项目经理胜任力模型，但是他们在选择被访谈者时，不是仅限于上海浙江两个区域和少量人员就是仅限于某一个企业，而在IT行业中不同类型的项目对项目经理各项能力的要求程度是有很大差异的，例如，一个系统集成项目和一个软件实施项目，对项目经理的技术能力的要求就不一样，系统集成项目在对项目经理的技术的全面性和技术架构思维方面的要求就远远高于一个成熟软件的实施项目。再如，不同规模大小的IT项目对项目经理的横向沟通能力的要求程度也是不一样的。 2 模糊综合评判法国内最先采用模糊综合评判法来建立IT项目经理胜任力模型的是邢俊瑜、李北平、刘信信等3人[3]。该方法先确定项目经理必备的3项素质能力：技术能力、个人魅力、领导能力。然后确定项目经理所需素质的要素集和胜任力要素的权重向量，最后采用和积法计算各要素的权重向量，得出胜任力要素评价矩阵，最后，再利用胜任力要素权重和评价矩阵进行模糊综合（矩阵乘）得出胜任力要素评价向量，再采取评价等级分数化的方法得出胜任力评级分数。该分数越高就表示项目经理的能力越强。

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面：一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

中国领导胜任力模型报告

报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会

目录领导力洞察 (1) 一、领导力标准体系 (2) 1、领导力胜任素质模型 (3) （1）高层领导力胜任素质模型 (3) （2）中层领导力胜任素质模型 (5) （3）基层领导力胜任素质模型 (7) 2、领导力APM模型 (9) 二、领导力评估体系 (12) 1、领导能力评估 (13) （1）高层领导能力指数 (13) （2）中层领导能力指数 (19) （3）基层领导能力指数 (25) 2、领导个性评估 (32) （1）高层领导个性指数 (32) （2）中层领导个性指数 (38) （3）基层领导个性指数 (44) （4）不同层级领导个性指数对比 (50) 3、领导动力评估 (51) （1）高层领导动力指数 (51) （2）中层领导动力指数 (54) （3）基层领导动力指数 (59) （4）不同层级领导动力指数对比 (62) 三、领导力发展体系 (63)

项目经理胜任力模型与激励机制

随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。而如何区别优秀的项目经理进而培养优秀的项目经理成为每个企业的重中之重，本文的目的就是建立一个能识别优秀项目经理的模型，并且应用到企业中作为依据，实施一系列的激励措施，从而创造绩效。文章通过借鉴胜任力的相关研究成果以及项目经理素质数据库，建立了项目经理胜任力模型，模型中涉及项目经理的六项基本素质要素，每项要素又细分为几个小要素，我们通过对每项要素的小要素评估可以得出此要素权重，最后形成一个可以用来评价优秀项目经理的指标。并以此为基础建立了专门针对于项目经理的激励机制。关键字：项目经理；胜任力；模型；激励机制

ABSTRACT Along with the establishment of our socialistic market economy system and the policies of reform and opening to the outside world, the reform of the engineering construction project management system continues. To focus on the project management and the implementation of the project manager responsible for construction project management system is the key to success. Thus how to distinguish a good project manager and to train an outstanding one is the top priority of every business. The purpose of this thesis is to build a model that can identify a good project manager and apply it in the company as a basis to implement a series of incentives to improve performance. The article establishes a project manager competency mode by referencing the achievements of the relevant research about competency and the project manager quality database. This model involves six basic elements of a qualified project manager and each element is further divided into several small elements. By assessing each small element of each element, the weight of each element can be drawn and finally an indicator was formed to evaluate a good project manager. Key words: Project manager; Competence; Model; Incentive mechanism

工程部人员胜任素质模型

工程部人员胜任素质模型工程部人员知识素质定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等 1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现产品（项目）知识包括产品（项目）特点、目标客户、特性等 1级了解公司项目名的主要特点、特性及主要目标客户 2级全面掌握公司项目的详细资料，并能够通过施工过程遇到的问题为设计部门提供建设性意见

3级精通公司项目的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合理化建议。专业技术知识指通过教育及在工作过程中所获得的顺利完成某一特定工作所需的特殊知识 1级 1．熟悉与本岗位相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程 2．了解本行业的技术状况和发展趋势以及其他相关岗位的专业技术知识 2级 1．掌握与本岗位相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程及相关岗位专业技术知识 2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析 3级 1．精通与本领域工作相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程 2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析，并予以解决工程部人员职业素养定义表素质名称定义敬业精神指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力责任心指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识创新意识指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识成就欲指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望团队意识指个人自觉地融入团队，与同事合作共同完成工作任务的意识

市场销售经理岗位胜任力模型

第一部分岗位胜任力模型一）、职位说明书单位名称欧曼配件公司部门名称 XX 大区日期填写：2011年1月24 日修改：X 年X 月X 日职位名称配件市场销售经理直管领导职位分管副经理直管领导确认主管领导职位配件公司经理主管领导确认 1、职位目的根据公司发展的战略目标和经营目标，组织实施所辖区域内网络开发、产品销售、配件供应与支持等工作，督促区域内销售网络按计划完成年度销售目标。 2、职位工作关系（不包括日常的交流、简单的文件传递关系，也不仅仅指流程上的上下游） 3、最低任职资格等级要求： 4、其他任职要求（最低任职等级要求未包含的要求）市场配件经理配件公司经理、主管销售副经理代理商、服务商、专卖店具备稳定汇报关系得直管、主管领导：分管副经理、配件公司经理对自己的工作负有指导、影响的义务和责任的其他平级部门职位：销售科科长、技术科科长、财务科科长

最低学历大专毕业专业要求汽车运用、汽车服务工程、检测与维修等相关专业外语要求无必备经历要求汽车行业工作不低于5年 5、工作职责工作职责（责任范围）职位活动具体项目权重（工作时间比重）辅助决策决策亲自执行参与执行监控管理欧曼产品网络开发、培育、评价、调整；市场纪律维护；形象店建设；销售计划、订单、配件库存管理； √30% 控制区域销售计划进度控制；授信及回款监控；配件订单提报及发运过程监控；代理商信息传达情况监控 √20% 作业代理商能力提升与销售计划、月度需求预测计划作业；业务培训 √20% 报告目标市场分析；新产品开发与渠道信息收集 √10% 监督代理商库存相符率监控；新产品促销效果及产品质量监控；市场动态信息反馈 √10% 评价根据公司要求，完成对代理商运营情况的评价 √10% 二）、业绩指标配件市场经理序号指标类别指标目标值权重考核周期指标定义/公式评价部门 1 业务运营类（90%）区域配件销售计划完成率100% 30 月度月度计划完成率=月度市场实际销量/月度销量计划数*100% 得分=月度销售计划完成率*权重销售经理 2 区域专卖店建设完成率100% 30 月度 3 促销产品销售计划完成率100% 30 月度 4 部门提升类（10%）区域代理商培训计划完成率 100% 10 月度以新开代理商进度为准，每有一项培训未完成扣2分；（本项分值扣完为止）销售经理

项目管理者胜任力模型

万方数据

项目管理者胜任力模型作者：姚翔，王垒，陈建红作者单位：姚翔,王垒(北京大学心理学系,北京,100871)，陈建红(IBM中国开发中心,北京,100085) 刊名：心理科学英文刊名：PSYCHOLOGICAL SCIENCE 年，卷(期)：2004,27(6) 被引用次数：44次参考文献(8条) 1.Turner J R The Handbook of Project-based Management:Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives 1999 2.Liz Lee-Kelley Situational leadership: managing the virtual project team 2002(5-6) 3.Kloppenberg T;Petrick, J Leadership in project life cycle and team character development 1999(01) 4.Donnelly R G;Kezsbom, D. S Overcoming the responsibility-authority gap: An investigation of effective project team leadership for a new decade 1994(05) 5.Skulmoski G Project maturity and competence interface 2001(06) 6.Hodgetts R M Leadership techniques in the project organization 1968 7.PMI Standard Committee A Guide to Project management Body of Knowledge 2000 8.Keller R T Cross-functional project groups in research and new product development: diversity, communications, job stress and outcomes[外文期刊] 2001(03) 本文读者也读过(1条) 1.施骞.Shi Qian复杂环境下项目经理的领导素质与技能研究[期刊论文]-项目管理技术2006(9) 引证文献(45条) 1.刘兵.王莹基于胜任特征的技术管理者招聘[期刊论文]-现代企业教育 2008(24) 2.黄雯高等学校学生干部工作与课业学习矛盾关系探究——以沈阳师范大学为例[期刊论文]-中国科技信息 2010(20) 3.孔春梅.郝二亮管理人员胜任力研究述评[期刊论文]-内蒙古财经学院学报（综合版） 2010(3) 4.章惠娟.陈万明高新技术企业专业技术人员胜任力模型研究[期刊论文]-现代经济信息 2011(19) 5.俞彤.芮景.胡鸿.刘霖叶.卞呈祥胜任力研究及在医院高层管理者胜任力特质测评中运用[期刊论文]-中国医院管理 2010(11) 6.课题组中国高校领导者胜任特征模型研究[期刊论文]-管理世界 2010(6) 7.沈燎.刘枭高校学生干部胜任力模型构建研究[期刊论文]-当代青年研究 2009(12) 8.侯景亮.李远富项目经理胜任力与团队执行力的和谐模型构建及分析[期刊论文]-项目管理技术 2007(11) 9.邢俊瑜.李北平.刘信信基于模糊综合评判法的项目经理胜任能力模型[期刊论文]-经济师 2007(11) 10.吴小满企业中层管理人员胜任特征研究[学位论文]硕士 2005 11.孙晓冬.赫飞领导能力研究综述[期刊论文]-海军工程大学学报(综合版) 2010(4) 12.刘凌云基于博弈论的高校教师绩效考核研究[期刊论文]-现代商业 2009(26) 13.王雅文.马新建.环丽慧.王前文基于胜任力的工程咨询项目经理绩效考核研究[期刊论文]-商情·经济理论研究 2008(5)

招聘经理岗位专业能力素质模型

胜任素质模型文件编号版本号生效日期制定部门制定人审核批准志高家用空调事业部招聘经理岗位胜任素质模型二零一一年七月

招聘经理岗位胜任素质模型一、招聘经理岗位胜任素质模型图知识/技能财务、成本、战略、人力、生产、项目、档案、合同、法律、产品、品质、安全、市场营销、供应链、研发、设备、工艺、信息系统、职位分析知识商务写作技能、计算机应用技能、岗位所需操作技能、面试技能通用能力 1.客户导向 2.绩效导向 3.学习能力 4.创新能力 5.尽职敬业 6.积极进取 7.执行力专业能力素质 1.计划能力 2.沟通能力 3.信息分析能力 4.人际交往能力 5.招聘管理 6.谈判能力

数目类别序号能力素质要素编码等级要求权重重要性低中高结果 1 通用能力素质（占20%）1)客户导向 3 22)绩效导向 2 33)学习能力 2 44)创新能力 1 55)尽职敬业 2 66)积极进取 1 77)执行力 2 8 专业能力素质（占50%）1)计划能力 2 92)沟通能力 3 103)信息分析能力 2 114)人际交往能力 3 125)招聘管理 3 136)谈判能力 1 14 知识技能（占30%）1)财务管理知识 1 152)成本管理知识 2 163)战略管理知识 2 174)人力资源管理知识 3 185)生产管理知识 1 196)项目管理知识 2 207)档案管理知识 2 218)合同管理知识 2 229)法律知识 2 2310)市场营销知识 1 2411)品质管理知识 1 2512)安全管理知识 1 2613)供应链管理知识 1 2714)研发管理知识 1 2815)设备管理知识 1 2916)工艺知识 1 3017)信息系统知识 1 3118)产品知识 2 3219)职位分析相关知识 3 3320)商务写作技能 2 3421)计算机应用技能 2 3522)岗位所需系统操作技能 2 3623)面试技能 3

BH建筑公司工程项目管理人员胜任力模型的建立与实施研究7.doc

BH建筑公司工程项目管理人员胜任力模型的建立与实施研究7 河北大学硕士学位论文 BH建筑公司工程项目管理人员胜任力模型的建立与实施研究姓名：高源源申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：罗勇 20100501 摘要建筑业企业已经走出国门参与国际市场竞争，但是目前中国建筑市场管理方式仍然采用粗放式管理，从业人员整体能力素质较低。中国建筑企业要想获得核心竞争优势就应该改变过去的用人观念，提高对人的重视、管理和开发，尤其是对工程项目管理人员知识、技能、素质的把握将决定着工程项目的成败，进而决定着中国建筑业在国际上的地位。因此，在这个以“人才”竞争为核心的今天，如果不能有效、持久的获得、留住优秀工程项目管理人员将会给建筑企业造成重大损失。

本文以BH建筑公司工程项目管理人员为研究对象，通过发现目前公司绩效管理中存在的不足，引入胜任力模型来解决这一问题。目前，BH建筑公司对工程项目管理人员绩效管理过程中注重的是基于项目自身的事中控制和事后控制环节，注重的是结果考核。而绩效管理自身为一个科学严谨的循环过程，包括事前控制、事中控制和事后控制，所以，BH建筑公司对工程项目管理人员的绩效管理缺少了对相关人员事前控制的环节，而绩效管理中的事前控制环节可以有效保证从业人员的整体知识、技能和素质符合项目的特点和要求，进而能保证相关人员有望在日后的工作中产生个人高绩效，提高组织绩效。针对目前BH建筑公司对工程项目管理人员绩效管理中存在的这一问题，本文引入胜任力模型来对这一问题进行解决，胜任力模型已经被证实为可以有效保证员工产生高绩效的人力资源管理工具。本文采用查阅文献、访谈法和调查问卷法得出符合BH建筑公司工程项目管理人员的胜任力要素并构建模型，给出了实施胜任力模型的方法和流程的建议。本次从实证分析的结果得出了适用于BH建筑公司工程项目管理人员的胜任力要素，并构建了胜任力模型，通过层次分析法对不同纬度和要素赋予权重。通过给出胜任力模型实施的方法和流程的建议，可以帮助BH建筑公司有效开展后续工作。关键词胜任力要素胜任力模型工程项目管理人员层次分析法 Abstract Construction companies have to go abroad to participate in

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述 1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证

有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 3、管理文化的能力管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。管理研究人员约翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 4、人力资源实践活动的传导即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业

人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR／314 段磊博士一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组,如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观,等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言,因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及,各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准,实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型-IPMA Compｅtｅnｃy Ｍoｄｅl为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题,例如：其所定义的四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中,人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位,变革推动者是一种行动角色,而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异,每次授课的过程中,人力资源工作者们都会问到上述问题,因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同,人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看,当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：人事管理者型:此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年,对于企业熟悉和了解,全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等)，但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能,在企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；