德隆文稿

人力资源管理论文论文题目：一场游戏一场梦——透过德隆集团倒坍背后的薪酬绩效管理小组成员：摘要：德隆作为资本市场上的一个响当当的名字，同时也是作为第一家进入世界500强的中国企业，德隆帝国的轰然倒坍引来了太多的思考，在本文中我们主要是分析德隆人力资源管理的薪酬和绩效管理。

文章分为四个部分，首先是德隆集团的背景介绍和人力资源体系的概述；然后是德隆集团的薪酬设计；接着是德隆集团的绩效评价和奖励体系，最后是对德隆集团人力资源体系的总体评价。

关键词：德隆集团人力资管理薪酬体系绩效管理一德隆集团背景介绍和人力资源体系概述1．1德隆集团背景介绍德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证卷市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲观，德隆总是让人印象深刻。

德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司、参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等分金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证劵、德恒证劵、恒信证劵、东方人寿保险等金融机构。

甚至深圳明斯克航母公司，北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属产业。

这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证劵市场上被称作“德隆系”。

德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。

德隆的产业横跨“红色产业（番茄酱）”、“白色产业（棉花及乳业）”、“灰色产业（水泥）”、和“黑色产业（汽车制造和机电业）”，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。

“德隆”似乎成了无所不能的代名词。

然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根紧缩，由德龙控股和参股的多家上市公司连续跌停，滑落到停牌的边缘。

德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。

2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，并着手对德隆进行重组。

1.2德隆集团人力资源概述有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。

但是无论怎么说，德隆的兴衰应该留给人更多的思考。

本文主要是论述德隆集团的人力资源管理方面的优劣。

1.2.1人力资源管理体系的设计。

鉴于德隆集团主要是致力于产业的整合，所以德隆采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。

而且在总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。

诚如其他公司的人力资源管理体系，德隆公司的人力资源管理部主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。

1.2.2组织机构和职能、岗位设置。

德隆集团的人力资源部是总经理直接管理，人力资源部总监管理的三个独立的下属部门，分别是：核心团队管理组，人事行政和政策组，培训发展组。

核心团队管理组的主要职责是：制定集团人力资源发展规划；招聘高级管理人才；建立高级管理人才库；管理核心团队的业绩考和核心团队的报酬激励；评估核心团队成员的发展潜力等。

人事行政和政策组的只要工作职责是：制定集团内部人事管理政策；招聘集团总部职能岗位；管理集团总部职能人员的业绩考核；管理集团总部薪酬福利以及进行薪酬行情调研；管理行政事务等。

而培训发展组的主要职责是：制定集团的人才培训计划；培训活动的组织和调研以及职业发展规划和指导等。

1.2.3在完善固定报酬的同时引进激励计划。

德隆集团的目标是在完善固定报酬的同时引进激励计划。

2000年之前德隆集团的薪酬管理状况是由集团领导层商议的固定报酬，这主要是根据职务的重要性好、岗位所需的能力经验和市场薪酬行情决定的；但到2000年之后，德隆集团采用的是变动薪酬，即包括业绩激励，对根据员工业绩完成的程度对员工进行额外的奖惩，从而达到激励员工超额完成工作的目的。

而德隆集团的最高目标是全员持股计划，让所有的员工都成为公司的老板，实现最优管理的模式，然而很遗憾，由于德隆集团内部公司的经营结构和发展模式偏离正常盈利企业的轨道，公司未达到这样的目标便消失于竞争激烈的市场当中。

当我们不难发现，德隆集团的这种薪酬体系设计还是很正确的，在设计优良企业的薪酬管理方面具有一定的借鉴意义。

二薪酬体系（年薪+福利）2,1年薪设计体系根据德隆公司公布的信息我们了解到，对于不同职级的总部人员，月薪适用于不同的工资段范围，如下图所示：同时，将德隆将每个工资段分成若干工资等级，用于总部人员的定薪和晋级，如下表所示：在每年的员工工资晋级评定后，公司对工资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应来年的需要。

其中修订方法包括“员工工资晋级”与“工资表年度调整”。

员工工资的晋级可由原来的月工资等级向前晋升一至两级，在每年年底进行，依据工作业绩评估，有各级考核人根据成绩确定晋升级数——总分评分好，晋升两级；总分评分一般，晋升一级；总分评分不理想保持原工资级别。

而工资表年度调整在整个工资表中的金额作适当调整。

公司在每年年底制定下一年度工资表调整依据，包括同行业薪酬增幅水平、通胀水平和公司盈利状况。

由集团董事会确定年度工资预算，人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会批准。

2.2福利设计德隆集团总部建立完善的员工福利体系，其福利体系由“国家法定的福利”“假期”“公司住房福利”和“其他”组成。

其中，公司法定福利由养老金、医疗保险、住房公积金及失业保险金组成。

假期由年假、法定公众假期、婚嫁、丧假、产假、哺乳假、探亲假组成。

在公司住房福利中建立员工购房计划及发放住房补贴。

其他类中给员工附加商业保险与定期检查及工作午餐补贴等。

法定福利严格依据法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容。

各类假期制度是德隆完善的福利体系的重要组成部分。

德隆实行员工住房计划，采用设立住房专项基金的办法，或在基本薪酬外加发住房补贴的办法。

同时，集团总部的福利体系还照顾到工作午餐和员工身体健康等方面。

为员工提供商业保险，定期提供身体健康检查并且提供工作午餐补贴。

三业绩评价和激励3.1德隆集团经营业绩评价和报酬激励机制的设计德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理”企业绩效评价是人们为了实现生产经营目标，采用科学的方法和特定的指标体系，对照统一的评价标准，对企业一定时期内的生产经营指标做出客观评价。

企业绩效评价是企业管理的前提，它与企业激励机制是同一个问题的两个方面，没有绩效评价激励机制就失去它的基础，而没有激励机制绩效评价就形同虚设。

只有将两者有机地结合起来才能有效的实现企业的发展战略。

3．1．1德隆集团经营业绩评价和报酬激励体系的设置原则德隆集团建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系主要遵循以下5个原则：以经营业绩为导向；业绩评价衡量指标合理；激励设置与收入挂钩的标准透明奖励公正；整个经营业绩评价和报酬激励体系要简便，可操作。

3.1.2德隆集团经营业绩评价和报酬激励体系的设置目的业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段，德隆集团业绩评价和报酬激励体制的目标是：（1）吸引和保持一支高素质的经营管理队伍。

（2）创造一个激励员工实现目标的工作环境（3）提倡以业绩为导向的集团理。

（4）提高自主管理的水平3.1.3德隆集团业绩评价和报酬激励体系的实施步骤业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定。

首先，要制定年度经营目标，从目标设定开始。

接下来，要确定经营业绩的考核原则，业绩衡量的指标明确，标准公开。

然后，设计经营业绩考核指标，并且以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间直接的的横向比较。

其次，核算指标达成和年度红利的分配公式，同时由直属上级主持目标业绩考核。

最后，年度红利的兑现方式用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果业绩考核结果及时反馈给被考核人。

3.2德隆集团业绩管理与激励的具体操作德隆集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次：集团高级管理人员，主要包括，总部职能部门总经理和二级公司正、副总经理；另一层次是总部员工，主要高级员工一般员工。

通过系统的组织才能够切实可行地进行业绩评价和报酬激励的具体操作，下图是德隆公司的具体操作，包括考核的对象、考核重点、考核内容、考核方法、具体奖励等。

3.3工业类SBU总经理年度考核和激励方案工业类SBU总经理的年度考核和年终分红分配方法金融类SBU总经理的年度考核和年终分红分配方法四德隆集团人力资源体系的总体评价。

截止2002年，德隆集团在20多个领域里拥有500多家企业和30万名员工，这么庞大的产业帝国，管理尤为重要。

通过上文对德隆整个人力资源体系的分析，德隆采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。

而且在总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。

诚如其他公司的人力资源管理体系，德隆公司的人力资源管理部主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。

可是事实上德隆的管理和其组织设计并不完全相符合，公司内部控制机制缺失，这么庞大的德隆仍然是家长式管理，不你能切合现代企业制度。

其薪酬和绩效管理设计来说，德隆在完善固定报酬的同时引进激励计划，大大提高员工积极性。

同时在业绩评价和激励方面，德隆冉业绩评价针对不同的评价对象制定不同的考察目标和标准，同时整个的机制再有针对性的基础上兼顾公平。

这些事值得其他企业借鉴的。