诺基亚在中国的财务战略管理案例
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诺基亚在中国的财务战略管理案例
第一，是其中国区财务战略管理目标的确立；
第二，是其财务战略管理的体系结构与系统战略；
第三，是其财务战略管理体系建立的实施战略。
第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务战略管理概念和系
统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。
那么，它的中国财务战略管理有什么值得借鉴之处呢？
集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤
诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财
务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过
程中的抵触障碍。
1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，
公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000
人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财
务战略管理体系并赖以支撑业务的发展呢？
这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务战略管理并不是世界级的，
或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计
人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会
计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公
司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的
中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性
等等；
在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公
司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开
始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用
相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折
旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，
还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统
计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了
中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在
系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。
这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完
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成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面
影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离
开了中国区。这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子
公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，
应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不
重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快
实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。
在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，这些财务
总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然
是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交
易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。
在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，
也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问
题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地
高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学
习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营
决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。
经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐
步形成了以预算和业绩评价为主的财务战略管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源
于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地。成功的地
方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务战略管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’
的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全
球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思
想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常
强。
宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理
10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导
图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者
中国职场思维导图之父
清华大学总裁班客座教授
现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长
他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父
他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早
从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一
他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推
广与落地
接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，
只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自
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己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，
有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。
但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在
很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难
题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤
其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，
诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢？
因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各
个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优
惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担
保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助
起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。
比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺
基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现自己实际上都
参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，
更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
上面介绍了几个财务战略管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也
是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务战略管理体系的建立过程实际上就是诺基
亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。
四条线的完善财务战略管理体系架构
第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，
便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情
况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准
则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在
这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信
息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。
诺基亚企业文化分析案例
诺基亚企业文化分析案例成员:顾婷婷21713109罗雷杰05A14222胡敏21213127目录一、诺基亚的发展历程二、诺基亚的兴衰(一)诺基亚的兴盛1)诺基亚的兴盛历史2)诺基亚的营销策略(二)诺基亚的衰弱1)诺基亚的衰弱历程2)诺基亚衰弱的原因三、诺基亚的企业文化分析四、结语一、诺基亚的发展历程1865年，芬兰商人弗雷德里克把他的第一家木材加工厂建在了泰默河旁边，取名为诺基亚。
1869年，诺基亚扩大规模。
之后至少在一百年里诺基亚是由生产橡胶靴、卫生纸和电缆的三家公司组成。
1967年，它们合成一家公司，主要经营木材精加工、电缆、橡胶和电子。
此时电子部分只占公司的3%，还处于亏损状态。
1981年，诺基亚成功地把简陋的无线通讯器发展为一种成熟的移动通讯系统，也就是今天的手机。
1994年，诺基亚在美国上市，成为世界电话的领头羊。
1997年，诺基亚推出世界第一部提供中文显示的电话。
1998年，生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
2011年，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作，推出Windows Phone系列。
2014年，诺基亚被微软以37.9亿欧元（约合50亿美元）的价格收购诺基亚旗下的大部分手机业务。
二、诺基亚的兴衰（一）诺基亚的兴盛1）诺基亚的兴盛历史：1865年诺基亚作为一家木匠工厂一炮打响，1982年诺基亚（当时叫Mobira）第一台NMT450移动电话Senator生产出来。
随后开发的MobiraTalkman，是当时最先进的产品，1990年的诺基亚，因产业领域过宽而濒于破产。
后来诺基亚决定只认准一点——手机，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂），5年后它便东山再起了。
从1996年开始，诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。
2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍居首位；09年8月份我国国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一。
诺基亚成功案例分析
诺基亚成功案例分析一、诺基亚公司简介来自芬兰的诺基亚公司(Nokia Corporation)是全球领先的移动通信产品制造商, 在移动电话产品市场上, 它是世界头号巨头. 2003, 诺基亚公司手机发货量约1．8亿部, 是位于第二名的摩托罗拉公司(Motorola, Inc.)的2.4倍(其发货量为7510万台, 市场份额约14.5%), 占了全球市场份额的34.8％. 此外, 它在通信网路设备制造(主要是GSM和WCDMA网络)及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列, 并可为企业级的用户提供高安全性与高可靠性的无线连通解决方案.。
1994年推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字元移动电话系列，1998年该公司的销售额达到792.3亿，利润增长了66%。
正是由于不断的创新，使诺基亚能够在20世纪90年代迅速成长为世界移动通信领域的三大公司之一，1998年坐到移动通信业的第一把交椅。
二、创业之路——成功方略专业化发展战略在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通产品以外，还生产电视机、计算机、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、计算机、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
跨国公司 诺基亚案例分析
跨国公司诺基亚案例分析(发展现状)芬兰人最值得自豪的:一，政府是世界上最廉洁的;二，有全世界最闻名的诺基亚通信产品。
诺基亚在芬兰人的心目中是神圣和自豪的，他们会给你讲很多关于诺基亚的故事;所有的人都为能进入这家公司工作而自豪;所有的人都喜欢用这个牌子的手机。
当你想和他们探讨芬兰为什么能培养出这么闻名的世界级公司时，他们也会很幽默但很冷静地对你说，我们芬兰地广而人少，大家都喜欢住在森林和岛屿上，没有移动通信不行啊。
而最经典的却是诺基亚的现任总裁约玛?奥里拉如果想当芬兰总理的话，他马上就能当，所有选民都会投他的票，前提是只要他愿意。
据说芬兰的GDP的百分之三来自诺基亚。
今天，诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
有关市场调查数据显示，诺基亚目前全球手机销售所占市场份额已近40%。
诺基亚现在在100多个国家有业务合作，7万多名员工遍布全球，产品销售到全世界。
诺基亚股票在全球六个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
(发展历史过程)Nokia诺基亚公司历史诺基亚(Nokia)一词源于古芬兰字“nois”，原意是一种动物、一个地方或一些人。
——一种栖息在诺基亚河(Nokia River)两岸类似远古貂鼠的小型黑貂，也可以作为地名，诺基亚的原意仅指诺基亚领地，后来诺基亚也被用来指称住在帕卡拉教区(Pirkkala)诺基亚领地上的人群。
Nokia公司的历史始于1866年，当时一个叫弗莱德里克?艾德斯坦(Fredich Idestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。
随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量急剧增加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。
在工厂的周围形成了一个社区，后来命名为诺基亚。
案例诺基亚的成功与失败
案例诺基亚的成功与失败诺基亚是一家芬兰的跨国通信公司，成立于1865年，是世界上最早生产手机的公司之一、在手机领域，诺基亚曾经一度占据着市场的主导地位，但后来却逐渐走向衰落，最终被迫把手机业务卖给微软。
本文将探讨诺基亚的成功与失败，并分析其中的原因。
首先，诺基亚的成功可以追溯到早期的发展阶段。
20世纪80年代至90年代初期，诺基亚在手机行业取得了突破性的进展。
他们率先推出了一系列创新的产品，例如经典的诺基亚3310，这款手机以其坚固、耐用的特点迅速赢得了全球用户的喜爱。
此外，诺基亚还非常注重手机的外观设计和功能性能，为用户提供了丰富的选择。
他们将手机变成了时尚的消费品，不仅实现了通信的功能，还能满足用户的娱乐和社交需求。
其次，诺基亚的成功还与他们在研发和技术方面的投入密不可分。
作为一家通信公司，诺基亚一直致力于手机技术的研究和发展。
他们拥有强大的研发团队，不断推出具有创新性的产品和技术。
例如，在移动通信标准方面，诺基亚率先推出了GSM（全球移动通信系统）标准，为全球手机行业的发展奠定了基础。
此外，诺基亚还是第一家推出具有摄像头功能的手机，并在音乐播放和游戏方面做出了重要贡献。
这些技术上的突破使诺基亚能够不断满足用户的需求，并建立起强大的品牌影响力。
然而，诺基亚的成功也是有局限性的。
随着新一代智能手机的兴起，如苹果的iPhone和安卓系统，诺基亚的市场份额逐渐减少。
一方面，诺基亚的智能手机没有及时跟上市场的变化，无法满足消费者对高级功能和用户体验的需求。
他们坚持使用自己的Symbian操作系统，而没有及时转向更被市场接受的操作系统，这导致了他们在智能手机领域的竞争力下降。
另一方面，诺基亚也对市场趋势的预判出现了问题。
他们没有意识到触摸屏幕和应用程序的重要性，而过于依赖于物理按钮和基础功能。
这使得他们在移动互联网时代的竞争中逐渐失去了优势。
此外，管理层的失误也是导致诺基亚失败的原因之一、在过去几十年中，诺基亚面临了多次重组和管理困境。
企业战略管理(案例)
1. “老牌”企业的竞争 (1)2. 山居小栈的经营策略 (1)3. 俄亥俄州牛排包装公司 (1)4. 住宿行业的集中化战略 (1)5. “菁菁校园”的未来 (1)6. 纪念医院、文森特医院的流程组织 (2)7. 下面是某企业对其企业使命的描述。
(2)8. 这是一位同学关于企业外部环境分析的作品。
(2)9. 下面是一位同学对一个汽车销售企业使命和战略目标及战略规划的描述。
210. 某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。
(2)11. 下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析。
212. TCI公司的选择 (2)13. 下面这个材料是一位同学对自己家附近的一个加油站进行调查后，为其制定的企业使命和战略目标。
(2)14. 中国平安保险集团股份有限公司 (2)15. 某小区基本情况及可供选择的投资方案如下 (2)16. 民营企业发展转型期的战略与变革 (3)17. “御味园”的发展战略 (3)18. 分析北京光合作用书房五道口店 (3)19. 北大青鸟 (3)20. 中国农业大学继续教育学院 (3)21. 北京聚丰房地产开发集团公司 (3)22. 一家服装经销商 (3)23. 牡丹中油国际信用卡 (3)24. 牛排包装 (4)25. 某小区共有人口30000人 (4)26. 任志强：房地产市场 (4)27. 中国平安保险集团股份有限公司 (4)28. 悦来企划 (4)29. 宜家出走马甸变脸 (4)30. 如何以弱胜强 (4)31. 北京乐跑 (4)32. 福州大通公司 (4)33. 长安商场 (4)34. 平价超市： (4)35. 加油站 (4)36. 海滨宾馆 (4)37. 泛美航空公司 (5)38. 纪念医院、文森特医院的流程组织 (5)39. 本田的竞争优势 (5)40. 俄亥俄州牛排包装公司 (5)41. TCI公司所拥有的资源和机会及战略 (5)42. 耐克的生产政策和程序 (5)43. 莱凯公司的竞争战略的选择 (5)44. 从诺基亚谈企业组织结构与战略的关系、企业战略控制变革时机 (5)45. 简述你对企业核心能力的理解 (5)46. 从英特尔公司的主要业务谈你对企业战略的认识 (5)47. 联邦捷运公司 (5)48. 西南航空公司 (5)49. 通用电气公司多元化经营方式 ................................. 5 50. 哈里斯公司对其相关利益群所作出的承诺 .. (5)51. 3M公司在技术上的跨单位合作 (5)52. 分析杀毒软件产业的竞争情况 (6)53. 美国红十字公司的业务使命是： (6)54. 纳爱斯进入洗衣粉市场 (6)55. 蒙牛'盯上'奶粉市场 (6)56. 积士佳食品有限公司的营养保健食品销量不断增长 (6)57. 南塔基特岛甘露的营销 (6)58. “霞飞”化妆品的促销策略 (6)59. 网代的发展战略 (6)1.“老牌”企业的竞争海清啤酒成功地…如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？问题：1运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境？答：(l)S：产品市场占有率高(市内：95%；全省：60写)；有一定生产加工能力；(2)W：销售队伍不太雄厚．市场没有进行细分，产品没有特色；(3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；⑷T：来自于金杯啤酒的竞争压力。
【500强管理案例】NOKIA(诺基亚)—世界最大移动电话生产商
NOKIA（诺基亚）——世界最大移动电话生产商1865年，诺基亚创建于芬兰。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。
该集团对电子工业进行了大量投资。
1992年奥利拉执掌诺基亚公司。
他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。
1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。
1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。
1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。
但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利拉响亮地提出："未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。
"这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。
将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。
诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。
当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。
这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。
恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。
1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。
战略管理案例集锦
《战略管理案例集锦》开篇案例：分众传媒的战略定位2005年7月，分众传媒控股有限公司（以下简称分众传媒），中国最大的户外视频广告运营商，正式在美国纳斯达克市场挂牌交易，代码为“FMCN”。
分众传媒因此成为首家登陆美国纳斯达克市场的中国纯广告传媒股票。
并以1.72亿美元的募资额创造了当时的IPO纪录，截至2006年5月市值已超过30亿美元，成为纳斯达克中国上市公司龙头股。
目前，分众传媒所经营的户外视频联播网已经覆盖约百个城市、10万个终端场所，日覆盖上亿主流消费人群。
占据该市场70％以上的份额，成为十几年来中国新媒体市场的传奇。
然而，这样一种全新的媒体产业，却是源于一次偶然的发现。
2002年的某一天，江南春（分众传媒创始人）在百无聊赖的等电梯的时候，不经意间发现电梯附近的人都同样无聊，“广告什么时候有效?当人处在比广告更无聊的时间和空间的时候。
”大家眼前的电梯门不正是极好的广告投放点吗？2002年5月，29岁的江南春把自己两千多万的家底全部拿出来，开始在上海最顶级的50栋商业楼宇安装液晶显示屏。
在广告界中，约翰〃沃纳梅克的这句名言，一直在流行：“我知道我的广告投入有一半浪费了，但我不知道是哪一半。
”面对广泛受众的传统传播工具，广告主不得不接受这样一个事实：大量的广告预算被浪费在非目标人群中。
分众营销相对以往大众营销而言，能更直接、更有效的针对目标群体进行各种营销投入，以期达到最佳效果，而不是任这种投入淹没在大众之中。
下面将就分众传媒的定位战略做简要分析：1、商业搂宇传播网分众传媒把目标定位在“三高”（高收入、高学历、高消费）精英人士身上。
根据调查，北京、上海、广州、深圳四城市写字楼上班人员每天乘坐电梯平均次数达到4.78次，80％的人每次等候电梯的时间在1分钟－3分钟之间，这意图：江南春在纳斯达克股票交易市场门前留影味一个在装臵了液晶电视写字楼上班的人平均每天接触液晶电视广告时间超过5分钟。
商务楼宇广告联播网的受众几乎都是经常出入高档写字楼等场所的白领，目标受众定位相当清晰，对于那些时尚、高端的产品，这正是一个最直接、命中率最高的广告媒体。
诺基亚战略失败的原因
诺基亚战略失败的原因诺基亚曾经是全球最大的手机制造商，然而在智能手机时代的竞争中却失去了领先优势，最终导致战略失败。
下面将从以下几个方面分析诺基亚战略失败的原因。
一、创新停滞在智能手机的竞争中，创新是最重要的竞争力。
然而，诺基亚在创新方面未能及时跟上竞争对手，导致了技术和功能方面的滞后。
诺基亚在2000年至2024年之间一直占据着市场主导地位，但却未意识到智能手机的崛起，错过了这个市场的机会。
当苹果推出第一款iPhone时，诺基亚对于触屏技术和操作系统的重要性认识不足，导致了错失市场份额。
二、错误的战略决策诺基亚在智能手机市场上一直使用自家的Symbian操作系统，而竞争对手苹果和谷歌则采用了全新的操作系统。
这导致了诺基亚无法及时提供有吸引力的应用程序和生态系统，也限制了其在应用市场和开发者社区的吸引力。
此外，诺基亚还有过几次重大战略决策的失误，如收购无线通信设备供应商Lucent Technologies和地图服务商Navteq，这些决策未能带来预期的效益，甚至加剧了财务困境。
三、组织结构问题诺基亚在过去是一个高度分散和多元化的组织，面临着管理和协调的挑战。
在面对智能手机竞争时，它没有能够及时作出反应并做出决策，这导致了内部的混乱和决策失当。
此外，诺基亚也没有建立起一个能够适应快速变化的市场环境的敏捷管理团队和组织文化。
四、市场定位问题诺基亚在过去主要关注市场份额和量产，而忽视了产品质量和用户体验。
这使得诺基亚的产品在市场上被认为过于保守和缺乏创新，未能满足消费者不断变化的需求。
与此同时，诺基亚过于依赖低端市场，未能适应高端智能手机市场的竞争，这进一步削弱了其市场地位。
五、竞争压力和全球化挑战随着苹果和谷歌等全球科技巨头进入智能手机市场，诺基亚面临了愈发激烈的竞争压力。
这些公司不仅在技术和创新方面具备优势，还拥有全球品牌知名度和强大的市场销售网络。
在全球化的背景下，在不同地区的市场要求和消费者需求也存在显著差异，诺基亚未能有效把握这些机会和挑战。
战略管理-12
国际化战略布局的类型
国际化战略可能采取的形式取决于在试图定制当 地需求和追求全球成本效率之间的权衡取舍。 多国布局寻求获得高程度的本土反应，而不注重 获得全球效率。 国际布局寻求相对少的全球效率以及在不同的市 场间相对标准化的产品。 全球布局寻求利用全球经济和效率，接受较低的 当地消费者反应（比如更加标准化的产品）。 跨国布局试图同时获得全球效率和高水平的专门 化当地产品。
第十四章 国际化战略
西南政法大学 管理学院 韩炜
主要内容
随着我国经济国际化进程不断深入，越来越多的 企业面临着如何进入国际市场、如何开展国际经 营的课题。企业的国际化战略则凝练了国际经营 的战略指针。本次讲座主要介绍战略管理与国际 经营有关的一些基本理论观点，内容包括： 一、国际经营中的战略课题 二、市场进入模式 三、国际化战略布局
经济距离
距离的属性
消费者收入不同 在以下方面存在成本和质量 上的差异：
自然资源 财务资源 人力资源 基础设施 中间投入品
受到距离影响的产业或产 品
需求特性随着收入水平变动 而变动的产业（汽车）； 标准化或者规模经济十分重 要的产业（移动电话）； 劳动力和其他因素成本差异 突出的产业（服装）； 分销或者经营系统非常不同 的产业（保险）； 需要高度市场响应性和敏捷 性的产业（家用电器）
资本市场和员工偏爱高成长公司，并且许 多发达国家的国内市场已经接近饱和。 （接近新顾客） 所有价值链活动的效率是通过跨国连接形 成的，而且这种连接和提高效率的压力还 会持续增强；（成本竞争力） 知识不是在全世界平均分配的，新的思想 更多地出自新兴经济；
国际化的动因
无论是从跨国公司成长和扩散的组织层面 上来看，还是从顾客偏好的个人层面来看， 顾客自身正在变得全球化； 即使你的组织不进行全球化，竞争者也会 进行全球化。 分散经营风险？