全面预算管理培训课件(20200618203607)
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《全面预算管理培训》PPT课件
简要介绍该上市公司的基本情况、行业地 位以及面临的经营挑战。
分析该上市公司为何选择实施全面预算管 理，以及期望通过全面预算管理实现的经 营目标。
全面预算管理的实施过程与措施
全面预算管理的实施效果与评价
详细介绍该公司在全面预算管理实施过程 中，采取的具体措施和方法，如预算编制 流程、预算执行监控等。
通过对比该公司实施全面预算管理前后的 经营数据，评估全面预算管理的实施效果 ，并总结经验教训。
安全审计与监控
对系统操作进行实时监控和审计，及时发现 和处理安全问题。
CHAPTER 06
企业实践案例分享与讨论
某集团企业全面预算管理实施经验分享
1 2 3
全面预算管理实施背景与目标
介绍该集团企业在面临市场竞争压力下，如何通 过实施全面预算管理来提升经营绩效和核心竞争 力。
全面预算管理实施过程与步骤
管理目标的实现。
激励机制完善及优化建议
个性化激励
针对不同部门和员工需求，设计个性 化的激励方案，提高激励效果。
长期激励
注重长期激励机制的建设，如股权激 励、员工持股计划等，引导员工关注 企业长期发展。
精神激励
在物质激励的基础上，加强精神激励 措施，如荣誉称号、表彰大会等，提 升员工荣誉感和归属感。
支出控制与监督
对预算外支出进行严格控 制和监督，防止滥用和浪 费。
预算执行结果分析与评价
执行结果汇总
对预算执行结果进行汇总，全面 反映预算执行情况。
差异分析
对预算执行结果与预算目标进行差 异分析，找出原因并提出改进措施 。
绩效评价
建立预算执行绩效评价体系，对预 算执行结果进行客观、公正的评价 ，为下一年度预算编制提供参考。
全面预算管理培训(PPT55页)
产品的产量 =
产品销量
+ 下游产品的耗用量 +
— 期初存货
期末存货
此预算由生产部门根据销售预算表和仓储部门的期初、期末存货预算来编制，编制 完成后须经销售部门确认。
A企业产量预算
单位：元
本期产品产量
产品产量预算表
生产成本预算
本期生产成本总额
=
生产成本预算表
—直接材料
—直接人工 生产部 —燃料和动力 门编制 —制造费用
部门三
合计
费用预算（二）
增量预算与零基预算
概念
在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的实际情况，进行适当调整形成新的预算。
增
优点
量 预算方法简单、易行
预
缺点
算 以过去的事实为依据，实际上是承认既定事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源
。
概念
指一切以零为基准的预算，费用预算的确定与上年无关，而是根据组织目标，重新审查每项活动
收入中心 对公司的收入及销售费用负有控制责任的责任中心。收入中心
的管理责任人对本单位的可控销售收入和销售费用负责。
成本费用 中心
负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/ 职能部门，以及相应的管理责任人； 成本费用中心的管理责任
人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单 位可控的期间费用负责。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
全面预算管理项目启动培训【共26张PPT】
销售价
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
全面预算管理培训课件
预算优化的方法
采用滚动预算，实现预算的动态管理；引入零基预算，提高预算的精细化和灵 活性；利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的 战略和财务目标，确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中，要关 注风险控制和合规性问题，确保 预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和 岗位，需要加强沟通与协调，确 保预算调整与优化得到各方的支 持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进 和优化的过程，需要不断总结经 验教训，持续改进预算管理体系 和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值，对预算执 行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点，制定相应的风 险控制措施，如加强收入管理、优化 支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件，应立即启动应急 预案，采取有效措施进行应对和处理 ，降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息，接受社会监督，提高预算执行的透 明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化，导致原预算无法继续执行；企业内部资源发生重大变化，需要调整预算以适应新的经营 环境；原预算编制存在重大缺陷或错误，需要调整以符合实际情况。
采用滚动预算，实现预算的动态管理；引入零基预算，提高预算的精细化和灵 活性；利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的 战略和财务目标，确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中，要关 注风险控制和合规性问题，确保 预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和 岗位，需要加强沟通与协调，确 保预算调整与优化得到各方的支 持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进 和优化的过程，需要不断总结经 验教训，持续改进预算管理体系 和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值，对预算执 行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点，制定相应的风 险控制措施，如加强收入管理、优化 支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件，应立即启动应急 预案，采取有效措施进行应对和处理 ，降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息，接受社会监督，提高预算执行的透 明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化，导致原预算无法继续执行；企业内部资源发生重大变化，需要调整预算以适应新的经营 环境；原预算编制存在重大缺陷或错误，需要调整以符合实际情况。
全面预算管理培训最新71页PPT
细节决定成败
第二页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
• 第一章：全面预算管理的概述
• 第二章：全面预算管理的组织机构 • 第三章：全面预算管理的编制与审批 • 第四章：全面预算管理的执行与控制
• 第五章：全面预算管理的调整与分析
• 第六章：全面预算管理的管理 • 第七章：全面预算管理的考核与监督
全面预算 的含义
1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。
2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公
司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量 说明。
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
第十一页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
管理体系 决策机构 审查监督
一、预算管理体系
1.公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成 的三级预算管理体系。
2.公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预
算方案及其调整方案。
3.公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部 长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由 总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执 行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与 监督。
金额
每季实付金额
1
2
3
合计 4
60000 60000
60000
115000 46000 69000
115000
163000
65200 97800
163000
185200
第二页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
• 第一章：全面预算管理的概述
• 第二章：全面预算管理的组织机构 • 第三章：全面预算管理的编制与审批 • 第四章：全面预算管理的执行与控制
• 第五章：全面预算管理的调整与分析
• 第六章：全面预算管理的管理 • 第七章：全面预算管理的考核与监督
全面预算 的含义
1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。
2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公
司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量 说明。
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
第十一页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
管理体系 决策机构 审查监督
一、预算管理体系
1.公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成 的三级预算管理体系。
2.公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预
算方案及其调整方案。
3.公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部 长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由 总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执 行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与 监督。
金额
每季实付金额
1
2
3
合计 4
60000 60000
60000
115000 46000 69000
115000
163000
65200 97800
163000
185200
全面预算管理培训课件PPT(共 36张)
风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
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1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
全面预算管理培训课件
智慧源
全面预算管理
2. 企业预算管理存在的十二个问题
1. . 预算编制过程过于耗时、成本太高； 2. . 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3. . 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲
突； 4. . 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 5. . 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； 6. . 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 7. . 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 ； 8. . 预算管理中存在许多“不正当”的行为； 9. . 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 10. . 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 11. . 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12. . 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33%
0
流通业 100%
89% 74% 74% 47% 47% 47% 21% 32%
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例 93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
智慧源
全面预算管理
1.2 关于全面预算管理的讨论---超越预算
超越预算： 预算是美国公司发展的一大障碍，预算根本就不 应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远 只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在 讨价还价，争取制定最低指标。”
在哪？失败的最主要原因是什么？
智慧源
全面预算管理
1.2 关于预算管理现存主要问题的讨论
❖ 重编制轻监控 ❖ 僵化—强调硬性执行忽视变化 ❖ 随意性---拍脑袋 ❖ 未获全体员工支持的预算可能适得其反 ❖ 示能让所有员工特别是管理人员理解预算目的 ❖ 预算系统的有效性直接取决于经理和员工对预算的理解
全面预算管理培训(PPT 16页)
计划与预算
业务进程汇报
组织层面
个人目标 设定
员工发展 个人表现评估
奖惩系统
–衡量位于重要战略地位的部门 和个人目标的完成情况，提供 制定奖惩决策的基本原则的流 程
5
预算的概念
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 以各部门的各 种计划为基础 ，包括各部门 的工作计划、 采购计划、业 务发展计划、 专项计划等
• 预算是工作计 划的量化体现 ，同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接
• 各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制
F 财务部汇总数 据，编制预算
各个部门上 报详细工作 计划和预算
审批下发 预算
事业部/职 能部门
C 部门业务总结、 明年业绩预期与粗
预算
E 各部门编制详 细的计划与预算
时间分配
2周
3周
2周
2周
11
年度计划制定步骤
战略目标分解
业务计划 产品计划 市场计划 销售/渠道计划 大客户计划
服务计划
库存计划
研发计划 生产/供应计划
全面预算管理介绍
原理与意义
内容
计划与预算管理中常见的问题 计划与预算管理的目的 预算的概念和作用 计划及预算管理体系框架 计划及预算编制的观念和步骤 预算执行监控
1
国内企业计划与预算管理的普遍现状