集团 公司主要业务流程规范手册
全面业务流程梳理情况介绍
理视频会议，周吉平总裁在讲话 标，遵循风险导向，业务驱动、规范描述、强化执行的原则，
突出控制和效率，全面开展业务流程梳理工作，到“十一五”
末实现全部业务流程规范的设计和实施。 流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，
部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程
1.2.4 集团公司业务流程分级
集团公司业务流程分为流程总图、流程分类图、
流程过程图、流程步骤图四个级次。 对应公司实际业 务，分别对应目录中的一级流程、二级流程、三级流
一级
通用流程总图
程、四级流程。末级流程反映流程的具体操作步骤和
控制内容，并展示为具体流程图。
一级 二级 三级 四级 五级
流程总图 流程区域图
评估内部控制运行有效性 定期监控执行情况与独立
评估相结合
控制活动
为管理和减少风险而制
定的政策制度和程序 有层次以及所有职能
监控 信息和沟通 控制活动 风险评估 控制环境
贯穿整个公司范围、所 措施包括审批、授权、
复核经营业绩、资产保 护和职责分工
发现内控不足的改进报告
信息与沟通
1.3 集团公司业务流程架构： 1.2.1 内控体系框架回顾 1.2.2 流程架构的内容 1.2.3 业务流程分类 1.2.4 业务流程分级 1.3.5 业务流程目录和定义 1.3.6 流程架构使用说明
1.3 内部控制的基本概念： 1.3.1 内部控制的概念 1.3.2 控制活动的概念 1.3.3 控制活动的分类 1.3.4 内部控制关注要点 1.3.5 内部控制措施 1.4 流程梳理的相关知识： 1.4.1 业务流程的概念 1.4.2 流程梳理的概念 1.4.3 流程梳理的意义 1.4.4 流程梳理的内容 1.4.5 流程描述的概念
业务流程规范化工作总结
业务流程规范化工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业的业务流程规范化已成为提高运营效率、保证产品和服务质量、增强市场竞争力的关键因素。
为了实现这一目标，我们公司在过去的一段时间里积极推进业务流程规范化工作，并取得了一定的成果。
现将相关工作总结如下：一、工作背景随着公司业务的不断拓展和市场需求的日益多样化，原有的业务流程逐渐暴露出诸多问题，如流程不清晰、职责不明确、效率低下、协同困难等。
这些问题不仅影响了客户满意度，也制约了公司的进一步发展。
因此，为了提升公司的整体运营水平，实现可持续发展，我们决定启动业务流程规范化工作。
二、工作目标本次业务流程规范化工作的主要目标是：1、梳理和优化现有业务流程，使其更加清晰、简洁、高效。
2、明确各部门和岗位的职责，消除职责不清和推诿扯皮现象。
3、建立标准化的业务操作规范和制度，确保业务执行的一致性和准确性。
4、加强部门之间的沟通与协作，提高工作协同效率。
5、利用信息化手段对业务流程进行固化和监控，实现业务流程的自动化和智能化管理。
三、工作内容1、流程梳理与优化我们组织了跨部门的工作小组，对公司的各项业务流程进行了全面梳理。
通过深入调研和分析，找出了流程中的痛点和堵点，并结合行业最佳实践和公司实际情况，对流程进行了优化和再造。
例如，在销售流程中，我们简化了客户信息收集和订单处理环节，缩短了销售周期；在采购流程中，我们引入了供应商评估和比价机制，降低了采购成本。
2、职责明确与划分根据优化后的业务流程，我们重新明确了各部门和岗位的职责和权限。
通过制定详细的岗位说明书，明确了每个岗位的工作内容、工作标准和考核指标，避免了职责不清和推诿扯皮现象的发生。
同时，我们还建立了岗位轮换和交叉培训机制，提高了员工的综合素质和业务能力。
3、标准制定与执行为了确保业务流程的标准化执行，我们制定了一系列的业务操作规范和制度，包括销售管理制度、采购管理制度、财务管理制度等。
这些制度明确了各项业务的操作流程、审批流程和风险控制措施，为员工的工作提供了明确的指导和约束。
员工工作手册范本(通用10篇)
员工工作手册范本（通用10篇）员工工作手册范本（公司名称）（文档编号）目录第一章公司介绍1.1 公司概况1.2 公司文化1.3 公司使命和愿景第二章职业发展2.1 岗位职责2.2 岗位晋升规划2.3 岗位技能培训第三章工作规范3.1 工作时间与考勤3.2 雇佣合同3.3 工资福利3.4 安全生产第四章遇到问题怎么办4.1 申诉制度4.2 投诉渠道4.3 紧急事件处理程序第五章保护隐私权5.1 隐私政策5.2 个人信息保护法律法规第六章离职流程6.1 离职流程6.2 证明材料申请第七章业务流程7.1 业务流程介绍7.2 业务文件范本第八章公共设施使用规范8.1 办公室规范8.2 会议室使用规范第九章其他规章制度9.1 通信规定9.2 禁止性行为规定第十章附录列举本文档所涉及附件如下：附件一：工资福利细则附件二：申诉投诉表格附件三：个人信息保护法律法规介绍附件四：离职申请表附件五：业务文件范本附件六：会议室使用申请表附件七：禁止性行为签署表列举如下本文档所涉及的法律名词及注释：1. 个人信息保护法：中华人民共和国个人信息保护法2. 最低工资标准：是指按照国家规定的该地区职工基本生活费用及平均工资水平等因素而确定的最低工资标准。
3. 紧急事件：公司在经营过程中浮现的突发事件，包括火灾、地震、台风、停电等不可抗力因素引起的突发性事件。
列举如下本文档在实际执行过程中可能遇到的艰难及解决办法：1. 员工不遵守公司规定及无故迟到早退的情况：制定考勤制度及相应的处罚措施。
2. 员工申诉或者投诉不满意的情况：建立完善的申诉处理机制并及时进行反馈，积极解决问题。
3. 业务流程变更频繁的情况：及时更新文档中的业务流程，并通知所有员工的相应变更。
以上文档为公司员工工作手册，旨在规范员工的职业行为和规范公司的管理制度。
为了确保公司的长期发展，希翼员工能够认真阅读文档，严格遵守公司的各项规定。
华为ASP工程师服务规范手册
华为企业业务ASP工程师服务规范手册（）华为技术有限公司前言本说明书主要介绍华为技术有限公司（以下简称华为）售后服务相关流程与规范，用于指导与规范华为ASP（Authorized Service Partner 授权服务伙伴）服务人员服务交付工作，提升客户对华为原厂交付的服务感知及客户满意度。
本服务规范分为八部分，分别是华为企业业务简介、服务人员行为规范、ASP工程师技能认证、工程服务流程及规范、客户支持流程及规范、驻场服务流程及规范、高危操作管理规定、重大故障定级标准及处理流程。
管理细则1．本规范是华为服务业务安全生产与客户满意的保证措施，适用于所有华为承担的客户服务项目。
2．对违反本规范导致后果的处理按照华为交付与服务部相关管理办法与考核制度的具体规定执行。
3．对本规范未能具体列明的操作应严格按照其操作指导书和参照本管理规定相近项目执行，如相关管理部门另有正式管理文件，以最新要求为准。
4．本规范自2013年11月1日开始执行，解释权归华为技术有限公司。
目录前言............................................................ 错误!未定义书签。
管理细则............................................................ 错误!未定义书签。
第一部分华为企业业务简介 ................................. 错误!未定义书签。
第二部分服务人员行为规范 ................................. 错误!未定义书签。
1信息安全行为规范................................................ 错误!未定义书签。
华为信息安全 ......................................................... 错误!未定义书签。
某上市公司流程图[18个流程]-内控手册.doc
![某上市公司流程图[18个流程]-内控手册.doc](https://img.taocdn.com/s3/m/96fb48ec48d7c1c709a1452f.png)
****股份有限公司内部控制手册201*年*月目录第一部分手册概述1．内部控制手册定义内部控制是受企业董事会、管理层和公司全体职员的共同作用，旨在为实现经营效果和效率、财务报告的可靠性以及对适用法律法规的遵循而提供合理保证的一种过程。
相对于传统的内部控制概念，这一定义的进步在于将内部控制当作一种动态的过程而不仅是静态的制度，企业的员工不仅应照章办事，还应在各项管理经营活动中实现效果和效率。
这个概念体现了现代意义上的实时和全过程控制的观念。
相应地，内部控制结构也演变成内部控制要素，包括五个方面：控制环境、风险评估、控制流程、信息和沟通、内部监督。
2．内部控制手册编制目的本手册根据COSO的内容要求，分三个层面（公司层面、业务层面和IT层面）阐述公司在与财务报告相关内部控制方面的方针、政策，汇总公司相关制度、规定，并详细定义和规范了公司内各相关岗位的工作程序和职责，为创建并保持良好的与财务报告相关的内部控制提供制度上的保证。
3．内部控制手册适用范围本手册对股份公司及所属各控股子公司等内部控制涉及的所有部门、事业部、分公司和子公司的管理层及员工具有约束力。
各相关人员应当遵循手册中对其工作职责的定义及描述，保持内部控制的有效性及一贯性，维护财务报告的真实与公允。
4．内部控制的基本原则➢合法、合规原则：符合国家的法律、法规和政策。
➢简洁明晰原则：内控内容一般涉及到七个方面，编制过程中对控制目的、流程范围、流程主要风险风险、业务流程描述、关键控制点和控制证据、相关制度目录及实施不相➢不相容职务相分离原则：内部牵制体现部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互相验证、相互制约的关系，特别是要明确部门、岗位之间的职责，对于管理授权做到适度、明确。
➢成本效益原则：力求以最小的管理成本获取最大的经济效益，防止程序过细、控制过度会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。
➢可操作性原则：内部控制必须符合**（公司）的实际，必须具有很强的可操作性。
移动梦网短信业务信令流程规范(V3.0.1)
中国移动通信企业标准QB-╳╳-╳╳╳-╳╳╳╳移动梦网短信业务信令流程规范Monternet SMS Signalling Procedures Specification版本号： 3.0.1╳╳╳╳-╳╳-╳╳发布╳╳╳╳-╳╳-╳╳实施中国移动通信集团公司发布目录1 适用范围 (1)2 引用标准 (1)【1】Short Message Peer to Peer Protocol Specification v3.4 (1)【2】ETSI GSM 09.78 V6.2.1 “CAMEL Application Part(CAP) specification” (1)【3】ETSI GSM 09.02 V6.2.0 “Mobile Application Part(MAP) specification” (1)【4】ITU-T 建议Q.1228(09/97) <<智能网能力集2接口建议>> (1)【5】中国移动通信集团公司CMPP V3.0.0 (1)【6】中国移动通信集团公司<<ISMG与SCP通信协议（事务层）规范（V1.0）>> .. 13 相关术语和缩略语解释 (1)4 业务触发方式 (2)5 说明 (2)5.1 接口说明 (2)5.2 信令流程说明 (2)5.3 网元交互说明 (3)6 信令流程 (4)6.1 移动梦网短信业务的MO流程 (4)6.1.1 不需要前转的MO流程 (4)6.1.1.1 流程图 (4)6.1.1.2 流程说明 (4)6.1.1.3 网元处理说明 (5)6.1.1.4 接口使用说明 (5)6.1.1.4.1 DELIVER_SM/DELIVER_SM_RESP (5)6.1.1.4.2 AuthPriceReq/AuthPriceResp (7)6.1.1.4.3 sm-chg-req/sm-chg-rsp (9)6.1.1.4.4 CMPP_DELIVER/CMPP_DELIVER_RESP (10)6.1.1.4.5 sm-cnfm-req/sm-cnfm-rsp (12)6.1.1.4.6 RequireMonthFeeReq/RequireMonthFeeRsp (12)6.1.2 需要前转的MO流程 (14)6.1.2.2 流程说明 (14)6.1.2.3 网元处理说明 (15)6.1.2.4 接口使用说明 (15)6.1.2.4.1 DELIVER_SM/DELIVER_SM_RESP (15)6.1.2.4.2 AuthPriceReq/AuthPriceResp (15)6.1.2.4.3 sm-chg-req/sm-chg-rsp (16)6.1.2.4.4 CMPP_FWD/CMPP_FWD_RESP（1） (16)6.1.2.4.5 CMPP_DELIVER/CMPP_DELIVER_RESP (19)6.1.2.4.6 CMPP_FWD/CMPP_FWD_RESP（2） (19)6.1.2.4.7 sm-cnfm-req/sm-cnfm-rsp (21)6.1.2.4.8 RequireMonthFeeReq/RequireMonthFeeResp (21)6.2 移动梦网短信业务的MT流程 (22)6.2.1 不需要前转的MT流程 (22)6.2.1.1 流程图 (22)6.2.1.2 流程说明 (22)6.2.1.3 网元处理说明 (23)6.2.1.4 接口使用说明 (23)6.2.1.4.1 CMPP_SUBMIT/CMPP_SUBMIT_RESP (23)6.2.1.4.2 AuthPriceReq/AuthPriceResp (25)6.2.1.4.3 sm-chg-req/sm-chg-rsp (27)6.2.1.4.4 SUBMIT_SM/SUBMIT_SM_RESP (29)6.2.1.4.5 DELIVER_SM/DELIVER_SM_RESP (30)6.2.1.4.6 sm-cnfm-req/sm-cnfm-rsp (32)6.2.1.4.7 CMPP_DELIVER/CMPP_DELIVER_RESP (32)6.2.1.4.8 RequireMonthFeeReq/RequireMonthFeeResp (34)6.2.2 需要前转的MT流程 (35)6.2.2.1 流程图 (35)6.2.2.2 流程说明 (35)6.2.2.3 网元处理说明 (36)6.2.2.4.1 CMPP_SUBMIT/CMPP_SUBMIT_RESP (36)6.2.2.4.2 AuthPriceReq/AuthPriceResp (37)6.2.2.4.3 CMPP_FWD/CMPP_FWD_RESP（1） (37)6.2.2.4.4 sm-chg-req/sm-chg-rsp (39)6.2.2.4.5 SUBMIT_SM/SUBMIT_SM_RESP (40)6.2.2.4.6 DELIVER_SM/DELIVER_SM_RESP (40)6.2.2.4.7 sm-cnfm-req/sm-cnfm-rsp (40)6.2.2.4.8 CMPP_FWD/CMPP_FWD_RESP（2） (41)6.2.2.4.9 CMPP_DELIVER/CMPP_DELIVER_RESP (43)6.2.2.4.10 RequireMonthFeeReq/RequireMonthFeeResp (43)6.3 移动梦网短信业务的定购/取消定购流程 (44)6.3.1 不需要前转的定购/取消定购流程 (44)6.3.1.1 流程图 (44)6.3.1.2 流程说明 (44)6.3.1.3 网元处理说明 (44)6.3.1.4 接口使用说明 (45)6.3.1.4.1 DELIVER_SM/DELIVER_SM_RESP (45)6.3.1.4.2 AuthPriceReq/AuthPriceResp (45)6.3.1.4.3 sm-chg-req/sm-chg-rsp (45)6.3.1.4.4 sm-cnfm-req/sm-cnfm-rsp (46)6.3.1.4.5 SyncOrderRelationReq/SyncOrderRelationResp (47)6.3.2 需要前转的定购/取消定购流程 (48)6.3.2.1 流程图 (48)6.3.2.2 流程说明 (48)6.3.2.3 网元处理说明 (49)6.3.2.4 接口使用说明 (49)6.4 移动梦网短信业务的包月计费流程 (49)6.4.1 不需要前转的包月计费流程 (49)6.4.1.1 流程图 (49)6.4.1.3 网元处理说明 (50)6.4.1.4 接口使用说明 (50)6.4.1.4.1 MonthFeeReq/MonthFeeResp (50)6.4.1.4.2 sm-chg-req/sm-chg-rsp (51)6.4.1.4.3 MonthFeeReceiptReq/MonthFeeReceiptResp (52)6.4.2 需要前转的包月计费流程 (53)6.4.2.1 流程图 (53)图8 需要前转的包月计费流程 (53)6.4.2.2 流程说明 (54)6.4.2.3 网元处理说明 (54)6.4.2.4 接口使用说明 (54)6.4.2.4.1 MonthFeeReq/MonthFeeResp (54)6.4.2.4.2 CMPP_FWD/CMPP_FWD_RESP（1） (54)6.4.2.4.3 sm-chg-req/sm-chg-rsp (57)6.4.2.4.4 CMPP_FWD/CMPP_FWD_RESP（2） (58)6.4.2.4.5 MonthFeeReceiptReq/MonthFeeReceiptResp (60)6.5 移动梦网短信业务的SP登录流程 (60)6.5.1 流程图 (60)图9 SP登录流程图 (60)6.5.2 流程说明 (60)6.5.3 网元处理说明 (61)6.5.4 接口使用说明 (61)6.5.4.1.1 SPAuthInfoReq/SPAuthInfoResp (61)6.6 移动梦网短信业务的SCP互联信令流程 (62)6.6.1 计费请求互联信令流程 (62)6.6.1.1 流程图 (62)6.6.1.2 接口使用说明 (62)6.6.2 计费确认请求互联信令流程 (63)6.6.2.1 流程图 (63)6.6.3 互联信令中使用到的客体标识符说明 (64)6.6.4 操作结果说明 (65)7 网元处理说明 (67)7.1 ISMG处理说明 (67)7.1.1 对与其它网元交互的处理 (67)7.1.2 对计费类型的处理 (68)7.1.3 MO流程中对目的号码操作类型的处理 (70)7.1.4 对伪码的处理 (70)7.1.5 对短信号码类别的处理 (70)7.1.6 MT流程中对MT状态报告的处理 (70)7.1.7 ISMG上配置可信任号码组的处理 (71)7.1.8 ISMG对LBS业务的支持 (71)7.1.8.1 LBS业务的操作方式 (71)7.1.8.2 MO流程对于ISMG的要求 (71)7.1.8.3 MT流程对于ISMG的要求 (72)7.1.9 ISMG对群发的支持 (72)7.1.10 长消息解决方案 (72)7.1.10.1 SP的处理方案 (72)7.1.10.2 DSMP的处理方案 (73)7.1.10.3 ISMG的处理方案 (73)7.2 DSMP处理说明 (73)7.2.1 对业务需要真实号码还是伪码的处理 (73)7.2.2 对计费类型的处理 (74)8 ISMG与SCP之间通信协议 (74)8.1 ISMG与SCP之间通信协议的消息体描述中的一些规则 (74)8.2 ISMG与SCP之间通信协议中共用的通用元素的定义 (75)8.2.1 元素addr的定义 (75)8.2.2 元素chg-info的定义 (75)8.2.3 元素desc的定义 (76)8.2.4 元素dst的定义 (76)8.3 计费请求及应答消息的定义 (76)8.4 计费确认请求及应答消息的定义 (77)9 SMSC分册对DSMP接口规范的修改 (78)9.1 增加AuthPriceResp消息中的计费类型 (78)9.2 增加AuthPriceResp消息中用户类型字段 (78)9.3 增加AuthPriceResp消息中短信内容字段 (79)9.4 修改service_id_scheme (79)9.5 增加MonthFeeReq消息中用户类型字段 (80)9.6 增加RequireMonthFeeReq消息和RequireMonthFeeResp消息 (80)9.6.1.1 功能描述 (80)9.6.1.2 接口内容描述 (80)9.7 增加SPAuthInfoReq消息中的业务类型字段 (81)10 附录1 错误码xxxx的取值 (81)11 附录2 错误码yyyy的取值 (82)12 附录3 错误码zzzz的取值 (82)13 编制历史 (84)前言本信令规范描述了移动梦网短信业务中各网元（包括SCP、ISMG、SMSC、DSMP和SP）之间的消息交互过程以及相关消息的类型和定义。
集团组织管理手册
元创集团组织管理手册（2016版）目录第一部分组织管理手册说明3一．手册的基本内容3二．手册的发布、调整和修订4第二部分组织架构设置5一．集团组织架构图5第三部分集团委员会设置6第四部分集团各部门职能和组织架构9一、通用职责9二、资金中心11三、投资中心错误!未定义书签。
14四、工程中心16五、成本中心19六、财务中心22七、行政人事中心24八、销售中心29九、商管中心错误!未定义书签。
4第五部分项目公司（项目部)的组织架构与部门职能38一、通用职能38二、项目部39第一部分组织管理手册说明本手册用以说明集团投资、开发、营运过程中的组织关系、权责关系，是集团组织管理的基本文件。
一．手册的基本内容组织管理手册主要包括两部分的内容:1、组织架构概述：本部分是集团组织结构图的概述，通过组织结构图阐述各部门之间的关系.2、集团部门职能:本部分分别阐述了集团和项目公司各部门的部门组织架构设置图和主要的职能.注：①各岗位的工作目标和内容、上下级关系、主要职责、能力素质要求等,在《岗位说明书》中明确.②集团关键权责的描述，见《集团授权体系》.③各项业务的开展和具体操作，见《流程管理手册》.④角色定义：二．手册的发布、调整和修订1.本手册是集团组织管理的基本文件，是组织结构建设必须遵循的依据，也是组织发展的重要保障之一。
2.人力资源中心应根据集团发展要求、及权责分配的调整或业务流程的变化，及时对组织结构提出调整修订方案，报集团决策层评审和董事长审批通过后下发执行。
同时根据批准的新组织管理手册完成相关岗位说明书的调整修订.3.本手册的发布和更新由集团行政人事中心负责。
第二部分组织架构设置一．集团组织架构图（见附件)注：1.集团各部门对项目公司的实线关系,表示集团本部职能部门直接操作该业务,根据业务需要各职能部门派驻相关团队到项目所在地现场工作,则项目公司对其进行日常行政管理.2.集团各部门对项目公司各部门的虚线关系，表示集团职能部门对项目公司对应部门提供体系建设指导、业务运行的监控和专业支持服务。
集团公司一级业务流程定义
2.集团公司一级业务流程定义
业务流程编号 业务流程名称 SP01 公司治理 SP02 管理结构 SP03 SP04 SP05 SP06 SP07 SP08 SP09 SP10 KP01 KP02 KP03 KP04 KP05 KP06 KP07 KP08 KP09 KP10 KP11 发展规划 经营计划 运营监控 公司报告 法律事务 安全环保 质量节能 风险管理 油气资源勘探 油气田开发建设 油气生产 储运设施建设 油气销售 炼化设施建设 炼化产品生产 销售设施建设 炼化销售 油气运输 石油产品贸易 业务流程定义 是指与公司经营理念、治理结构相关的业务流程 是指支持公司正常运转的基础管理平台和实现基本管控要求相关的业务流程 是指公司管理层根据国家、市场、竞争环境、股东、员工要求等目标而制定的中长期业务 发展规划和中长期业务规划滚动调整的业务流程 是指公司全部资源投入产出的年度计划编制、调整、执行、控制、分析与考核类的业务流 程 是指公司对经营管理效率和效果的监督与控制类业务流程，是对战略发展目标实现的有力 保障 是指公司面向政府监管机构、股东、社会公众等利益相关方的信息披露与沟通业务流程 是指公司适应外部法律环境要求，遵从法律法规规范运行的业务流程 是指公司在安全、健康、消防、环保、职业卫生等方面采取的制度制定、实施和监督的业 务流程 是指有关质量、标准化、计量、节能节水等方面制度建设、运行实施和监控分析的业务流 程 是指按照企业全面风险管理的要求，最终通过风险控制措施的履行，产生符合风险管理要 求的企业行为结果的业务流程 是指按照油气规划的要求，实施油气勘探，使油气储量得到证实的业务流程 是指按照原油、天然气产能实现的系列设计方案，对产能具体实现的业务流程， 是指与原油及天然气生产相关的业务流程 是指油气产品存储设施及管道运输设施的工程方案设计到储运能力具体实现的工程建设业 务流程 是指原油、天然气产品的销售业务流程 是指从炼油产品、化工产品产能实现的设计方案，到产品产能具体实现的业务流程， 是指炼油产品、化工产品的生产流程 是指对销售过程中使用到的设施开发及建设业务流程 是指炼化产品的市场开拓及产品与服务销售的业务流程 是指原油、天然气及炼化产品的运输调度、运输方式选择、具体运输过程的业务流程 是指石油产品贸易相关的业务流程
关于明确总部产品线组织架构及业务流程的通知
万字【2005】046号关于明确总部产品线组织架构及业务流程的通知各一线公司、总部各部（室）：为适应并满足集团中长期发展战略的要求，现对总部产品线调整后的组织架构及业务流程明确如下：1、产品线相关职能流程2、产品线调整后各部门职责、人员以及相关业务流程：2.1 创新研究部：工作职责：负责从事集团业务范围内在新理论、新产品、新技术、新工艺方面的研究开发和推广应用工作。
1)产品创新中心负责在细分客户需求基础上的产品体系的设计研究和研究成果的推广应用，负责集团产品设计专利的管理。
2)技术研发中心负责生态居住相关政策和技术的研究，以及研究成果的推广应用。
3)工厂化中心负责工厂化住宅相关理论、政策和技术的研究，以及工厂化住宅研究成果的推广应用。
4)工厂化试验楼采购工作小组为非常设机构，由建材采购部、成本审算中心、工厂化中心、标准化中心、深圳地产万科城项目经理部五方组成，工厂化中心经理任组长，成本审算中心经理任副组长。
职责分工：建材采购部：组织编制招标文件，控制招标工作进度，负责招标资料的整理、归档，建立及维护合格承包商名录。
主持合同商务部分的评审，并负责对合作商的培养以及合作模式的开发。
成本审算中心：编制招标文件的经济部分，主持评审经济标，合同约谈及签订事宜。
工厂化中心：牵头组织合作方资格预审评估，小组全体成员参与决策，依照规定权限审核批准。
编制采购计划，提出具体技术和时间要求，评审技术标，并督查招标工作的进展。
标准化中心：负责试验楼建筑及内装部分的设计工作。
参与合作方资格预审评估，协助编制采购计划、评审技术标。
深圳地产万科城项目经理部：组织项目的报批报建、编制招标文件现场条件、安全文明施工部分。
2．组织架构及人员组成：人员组成：任伟、薛峰、谌喆、曹京明、姜晓彤、凌贤、迟传捷、杨靖、司玲、苏志刚、时宇、戴海峰、陈华、袁望、王锐、王蕴、刘晓东、朱文博、韩浩2.2 产品品类部：工作职责： 1) 品类规划以“客户研究—价值细分---产品设计”的业务流程建立集团产品线，并通过领导实践来完成产品体系的生产、销售。
杭齿前进：业务流程层面内部控制应用手册--长期股权投资
杭州前进齿轮箱集团股份有限公司业务流程层面内部控制应用手册——长期股权投资（经公司二〇〇九年六月三十日第一届董事会第六次会议审议通过二○一二年三月二十三日第二届董事会第六次会议审议通过修订）1. 目的为了加强本公司对长期股权投资的内部控制，规范长期股权投资行为，防范长期股权投资风险，保证长期股权投资资产安全，提高企业长期股权投资效益，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》、本公司章程和《企业层面内部控制－基本制度》，制定本应用手册。
2. 适用范围本应用手册之规定，适用于本公司的对外长期股权投资，子公司可参照执行。
3. 定义3.1. 本公司，是指杭州前进齿轮箱集团股份有限公司。
3.2. 母公司，是指本公司母体。
3.3. 子公司，是指被母公司控股的子公司。
3.4. 控股股东，是指其持有的股份占公司股本总额百分之五十以上的股东；持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其持有的股份所享有的表决权已足以对股东大会的决议产生重大影响的股东。
3.5. 实际控制人，是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为的人。
3.6. 关联关系，是指公司控股股东、实际控制人、董事、监事、总经理及其他高级管理人员与其直接或者间接控制的企业之间的关系，以及可能导致公司利益转移的其他关系。
但是，国家控股的企业之间不仅因为同受国家控股而具有关联关系。
4. 职责与授权4.1. 组织结构图4.2. 主要职能机构职责4.2.1. 股东大会，决定投资计划、资本预算等。
4.2.2. 董事会，决定投资方案；在股东大会授权范围内，决定对外投资事项。
4.2.3. 监事会，监督投资行为和相关财务记录等。
4.2.4. 投资评审小组A. 根据董事会决议和发展战略和年度经营目标，讨论年度投资计划；B. 讨论公司年度资本预算；C. 其他董事会交办的工作。
杭齿前进杭州前进齿轮箱集团股份有限公司4.2.5. 总经理，负责组织实施公司年度投资计划和投资方案，向董事会报告企业投资情况。
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广东金科集团有限公司 主要业务流程规范手册
（第三版）
编制： 批准： 生效日期：年月日 封面，批准页 简称对照表 序号 简 称 全 称 序号 简 称 1 集 集团主管部门 17 销财 销售财务 2 总 公司总经理 18 研 产品研发 3 策 公司经营策略委员会 19 经营 生产经营 4 管 公司管理部 通称部长 通称职 20 采购 采购 5 财 公司财务部 21 车间 各车间 6 内销 国内营销（对外称国内营销公司） 22 计 计划 7 外销 海外营销（对外称海外营销公司） 23 设 设备管理 8 制 制造部 9 安 安全委员会 10 秘 总经理秘书室 11 法 集团驻广东金科集团有限法务 12 人 管理部人事行政企划 13 品 管理部品质保证 14 信息 财务部信息工程 15 财管 财务部财务管理 16 制财 制造财务
广东金科集团有限公司主要业务流程规范手编 制 说 明 一、本《规范手册》的编制原则： 1. 强调简明、高效、实用相统一的原则，尽量减少重复报批和公文旅行现象。 2. 重流程，而不重组织、部门的原则。 3. 借助信息技术成果，最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理。 4. 强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化。 5. 强调遍布企业上下的团队合作和并行的工作氛围。 二、本《规范手册》依据新的《广东金科集团有限公司管理体制和组织架构调整方案》进行修订； 三、本手册主要修改部分： 1、财务权：集团加大了对各类项目审批的把关，加强了对各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批、合同签订和付款全部划由集团审批；公司内部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到总经理；原各部长预算内财权也统一回收到总经理统一审批。 2、人事权：根据集团分权手册，整个公司除财务负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；车间间接计件人员任免原权限直接由车间管理，现调整到人事行政企划统一管理； 3、部分非财权、人事权：对于部分非财权、人事权项目从部长调整到部门经理，提高办公效率 目 录 序号 业务内容 一 经营管理 二 投资管理 三 人力资源管理 四 财务管理 五 质量管理 六 营销管理 七 研究开发 八 生产制造管理 九 行政后勤 十 审计监察 十一 信息工程
广东金科集团有限公司主要业务流程规范手序 业 务 内 容 提案 会签 审核 审议 批转 批准 备案 说明 一、经营管理 职 权 规 范 及 业 务 流 程 1 公司经营理念、方针目标 人 管 策 总 集
2 公司中长期发展战略规划 人 管 策 总 集
3 公司年度经营企划、总结 人 管 策 总 集
4 公司月/季度重点工作计划、总结 人 管 总 集 由管理部进行考核
5 年度经营计划 经营 制 财 总 集
6 年度自营内销、出口销售计划 内/外销 财 总 集
7 公司经营目标分解及部门责任制制订 管/财 职 策 总
8 公司年度整体管理方案 人 管 策 总 集
9 公司架构设置与组织流程调整方案 人 管 策 总 集
二、投资管理 1 公司中长期/年度投资规划 财管 部长 策 总 集
2 对外投资 财管 部长 策 总 集
3 土地/房屋购买 职 财 总 集
4 年度投资计划外投资项目 职 财 总 集
5 计划内工程购建投资项目申报 基建工程50万元以上（含） 职 财 总 集 基建工程50万以下 职 财 总 集
6 年度投资计划内信息工程项目 5万元以上（含） 信息 财 总 集 5万元以下 信息 财 总 集
7 计划内生产性投资项目申报 50万元以上（含） 制 财 总 集 序 业 务 内 容 提案 会签 审核 审议 批转 批准 备案 说明 50万元以下 制 财 总 集
8 计划内非生产性投资项目申报 20万元及以上 职 财 总 集 5万元以上(含)20万以下 职 财 总 集 5万元以下 职 财 总 信息项目需报集团审批
9 资产对外转让 10万元以下 职 财 总 集 10万元及以上 职 财 总 集 10 新产品、新事业及外延发展建议申报 职 财 总 集 11 固定资产集团内配置变更审批 职 财 总 集
12 投资项目验收报告 50万元以下 职 财 总 集 50万元及以上 职 财 总 集 外延性新产品、新事业投资项目验收 职 财 总 集
13 设备选型、工程承包商选择 单个合同10万元以下 职 财 总 集 单个合同10万元及以上 职 财 总 集 14 生产经营场址选址 策 总 集 三、人力资源管理 1 公司组织机构设置 人/职 管 策 总 集 2 人力资源规划 人 管 策 总 集 3 定薪管理/技术人员岗位编制 职 人 管 总 集 4 间接计件人员岗位编制 车间 制 人 管 序 业 务 内 容 提案 会签 审核 审议 批转 批准 备案 说明 5 生产人员岗位编制 车间 制 人 管 6 人事政策、制度 人 管 策 总 集 7 招聘计划 职 部长 人 管 超编制需报总经理特批
8 员工入职、离职、调动 助理级（工程师）及以上人员 职 部长 人 管 总 以月薪超过2500元人员为准 其他月薪人员 职 经理 部长 人 管 非定薪人员 职能 主任 人 含直接计件、间接计件 跨公司间调动 本人 部长 总 集 生产员工直接由双方人事管理单位签字确认
9 人员任免 副部级及以上 策 总 集 财务部长由集团直接任免 助理至科级 部长 管 总 主管级以下 职 部长 人 主指班组长、主管任命
10 直接计件、间接计件人员变动 车间 人
车间人员借调 车 人 适合内部借调，对于跨事业部间借调需由双方人事单位牵头。
11 考勤管理 部门 经理 人
12 假期管理 一般月薪人员请假 一周内（含）以内科室领导批准，超过一周需部长级批准 科室 超过1周需报人事备案 科室负责人员请假 个人 部长 人 超过一周需报管理部批准；部长级人员请假直接由总经理批准；
生产员工请假 个人 班组长 车间主任 超过一周需报人事批； 各类有薪假期 个人 经理 人 管 人 13 休假决定 序 业 务 内 容 提案 会签 审核 审议 批转 批准 备案 说明 管理人员轮休 一周（含）以内经理批准，一周以上部长批准 人 副部及以上领导直接由总经理批准，超过一周需报人事备案
车间员工 车间 计 人 公司职能部门 人 管 总 人 制造部门 计 制 人
14 出差 副部级以上(含) 申请人 总 人 2天内(含)由部长批准决定 助理级以上(含) 申请人 经理 部长 人 其他员工 申请人 经理 部长 科 海外出差 申请人 部长 总 集 人 薪资管理 15 薪资政策、方案 人 管/财 总 集 集 16 工资预算 人 管/财 总 集
17 定薪人员定薪（含试用/转正）、调薪 月薪为2500元（含）以上的管理或/技术人员 经理 部长 人 管 总 高层干部需报集团办公室会签 月薪为2500元以下的管理/技术人员 经理 部长 人 管 总 18 直接计件单价核定 车间 技 制 人 管 总 19 间接计件比率核定 车间 制 人 管 总
20 额外工资申请划拨 指直接计件和间接计件工资 10000元以下（含） 车间 制 人 管 10000元以上 车间 制、人 管 总
21 工资计算、发放 车间工资分配方案 车间 制 人 管 总 序 业 务 内 容 提案 会签 审核 审议 批转 批准 备案 说明 车间计件工资总额 工资核算员 财 部长 含直接计件和间接计件 车间间接计件工资分配及核算 车间 人 财务 管 总 同上 月薪计算 工资核算员 财 管 总 工资发放 工资核算员 财 总 22 季度/年度效益工资计算、分配 人 管 财 总 集 23 其他专项奖励申请、分配 职 人/管 财 总 人 集团有规定的技术创新等奖励需报集团备案 保险福利 24 保险福利政策、方案 人 管、财 总 集 25 员工工伤处理 职 人 管 总 26 员工保险购买方案 人 管、财 总 27 员工保险方案实施 人 绩效考核 26 绩效考核方案、办法 人 职 管 总 27 关键考核指标 人 职 管 总 28 考核作业 职 人 管
29 干部、员工考核 副部级 总 集 助理至科级 职 部长 人 管 总 人 其他人员 职 经理 部长 人 管 人 培训 30 培训规划、预算 人 管 总 集 序 业 务 内 容 提案 会签 审核 审议 批转 批准 备案 说明 中高级管理/技术人员培训 人 管 总 集 由集团统一组织 31 一般管理人员及其他岗前培训 职 人 生产人员岗前培训由车间自行组织
32 外聘/外派培训 1000元/人以下 职 部长 管 总 1000元/人及以上 职 管 总 集
33 员工辞退、辞职审批 高层干部 本人 总 集办 总 集 需报集团办公室会签 中层及技术/业务骨干 本人 部长 管 总 普通月薪人员 本人 经理 部长 人 生产员工 本人 主任 人 34 重大劳资纠纷处理措施 人 管 总 集 四、财务管理 综合管理 1 财务会计制度、会计政策 财 部长 总 集
2 制造/营销部门会计核算方法、成本/费用管理制度 财 部长 总 集 3 财务预算汇编 财管 部长 策 总 集 4 财务成本分析 财 部长 总 集 资金管理
5 资金回笼、使用计划 财 总 集 集团内单位间相互借款 财 部长 总 集 6 销售资金回笼计划 制/销 部长 财 7 银行开户 财 部长 总 集