企业战略与组织结构研究报告
企业战略与组织结构研究报告
一、引言
企业战略与组织结构是企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起到至关重要的作用。
本报告旨在通过对战略和组织结构的研究，探讨如何为企业构建合理的战略和组织结构，以促进企业的可持续发展。
二、战略发展
战略是企业长期发展的总体规划，旨在为企业提供明确的方向和目标。
企业在制定战略时，必须充分了解自身的优势和竞争环境，以确保战略的可行性。
不同的战略模式适用于不同的企业，例如，成本领先战略适用于规模经济型企业，差异化战略适用于注重产品创新的企业。
三、组织结构概述
组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和职责分工。
它对企业的运作效率和协同合作有着重要影响。
常见的组织结构包括功能型、分工矩阵型和项目式组织结构。
不同的组织结构适用于不同的企业发展阶段和管理方式。
四、战略与组织结构的关系
战略和组织结构之间存在相互影响和制约关系。
良好的组织结构要能够支持战略的实施，同时战略的制定也需要考虑组织结构的合理性。
例如，对于追求快速创新的企业，分工矩阵型组织结构可能更适合，以提升不同部门之间的沟通和协作。
五、战略导向的组织结构设计
在组织结构设计中，应将战略目标和战略导向作为重要考虑因素。
如果企业的战略目标是扩大市场份额，就需要构建一个分工明确、职能配合紧密的组织结构；
如果企业的战略目标是推动技术创新，就需要采用分工矩阵型的组织结构，以促进不同部门之间的交流和协作。
六、组织结构对战略实施的影响
合理的组织结构有助于提高战略实施的效果。
当组织结构与战略目标一致时，
能够有效地激发员工的工作激情和创新能力，从而提高企业整体的竞争力。
然而，如果组织结构不适应战略的实施，可能会导致沟通障碍、决策迟缓等问题，降低企业的执行效率。
七、适应性组织结构的重要性
随着市场环境的变化和企业战略的调整，组织结构也需要不断调整和优化。
适
应性组织结构能够使企业更加灵活应对外部环境的变化，提高企业的适应能力和抗风险能力。
企业应建立一个灵敏的组织结构调整机制，及时对组织结构进行评估和改进。
八、组织文化与组织结构
组织文化是组织中员工共同遵守的价值观念、行为准则和行为习惯，对组织结
构的构建和运作有着重要影响。
良好的组织文化可以促进员工的归属感和团队合作，而不良的组织文化可能导致组织结构的僵化和员工不满。
九、组织结构与员工激励
合理的组织结构能够提高员工的工作动力和积极性，促进员工的个人发展和企
业的长期发展。
在组织结构设计中，应将员工激励机制纳入考虑，通过设置明确的职责和晋升通道，激励员工不断提升自身能力和绩效。
总结
战略和组织结构是企业管理中不可或缺的两个要素。
良好的战略和合理的组织
结构相互支持，能够提高企业的竞争力和创新能力，推动企业的可持续发展。
因此，
企业应密切关注战略和组织结构的研究和实践，不断优化和调整，以适应快速变化的市场环境。
通过合理的战略和组织结构，企业将能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长期发展。
组织结构分析报告
组织结构分析报告组织结构是一家企业最核心的基础性建设，主要涉及到企业内部的管理架构，以及人员的分工和协作等方面。
对于任何一家企业而言，组织结构的设计和调整都是非常关键的事情，因为它直接关系到企业的竞争力和发展潜力。
一、企业组织结构的基本构成企业组织结构的基本构成主要包括以下几个方面：（1）企业管理架构。
这是一家企业最基本的组织结构，通常包括董事会、总经理办公室、营销部、财务部、技术部、人力资源部等几大板块。
每个板块都有着不同的职能和任务，一般都由专业的管理人员来负责。
（2）职能分工和协作机制。
这是企业内部实现分工和协作的关键机制，通常通过职能分工图和工作流程来实现。
通过这些机制，可以让不同部门和人员之间的职责和任务更加明确，达到高效协作的目的。
（3）虚拟组织结构。
虚拟组织结构是近年来越来越普及的一种企业组织形式，主要是指企业在某些项目或任务上，可以通过一种“网络化”的方式来协同完成。
这种结构形式可以有效地降低企业成本，提高人员之间的沟通效率。
二、企业组织结构对企业的影响企业组织结构的不同形式和调整对企业的影响是非常关键的，主要表现在以下几个方面：（1）影响企业内部的管理效率。
合理的组织结构可以有效地提高企业内部的沟通和协作效率，从而让企业的管理更加高效。
而不合理的组织结构则容易造成职责混乱、决策缓慢等问题，降低企业的管理效率。
（2）影响企业的创新力和竞争力。
组织结构不同形式的设计和调整，对企业的创新力和竞争力有着非常重要的影响。
一些创新性和前瞻性的结构设计，可以让企业在业内占据更有优势的位置。
（3）影响企业的总体形象和品牌。
企业组织结构也直接关系到企业外部形象和品牌的建设。
对顾客和社会各界而言，一个合理的组织结构可以让它们更信任企业，从而提高企业的品牌价值和竞争力。
三、组织结构调整的实践方法企业组织结构的调整并不是一件容易的工作，需要专业的管理人员和团队合作完成。
下面列出一些常见的组织结构调整方法：（1）SWOT分析法。
企业战略与组织结构的匹配分析
企业战略与组织结构的匹配分析企业战略和组织结构是一个企业成功的两个关键要素。
一家企业的战略目标和它的组织结构之间的紧密匹配可以促进高效的运营和持续的增长。
本文将对企业战略与组织结构之间的匹配分析进行探讨。
首先，企业战略是指企业在未来一段时间内为实现其目标而采取的行动计划和决策。
企业战略的制定需要考虑企业的使命、愿景、核心价值观以及外部环境的影响。
例如，一个企业可能选择通过产品创新和市场拓展来实现长期增长目标。
这种战略决策将对组织结构产生深远的影响。
其次，组织结构是指一个企业内部各个职能部门之间的关系和分工。
一个合理的组织结构能够使不同部门之间的协作更加高效，并且能够响应外部环境的变化。
例如，一个研发型企业往往采用分工明确、职能部门化的组织结构，以便更好地推进产品创新和技术开发。
企业战略与组织结构的匹配分析是确保企业能够有效实施战略的重要工具之一。
如果企业的战略目标与其组织结构不匹配，就可能导致执行力下降、决策滞后和资源浪费。
例如，一个以低成本战略为主的企业，在组织结构上应该强调简洁高效，避免过多的层级以及繁琐的程序。
如果这个企业的组织结构过于复杂，就可能导致决策缓慢，影响到企业的成本优势。
此外，企业的战略也可能随着时间的推移而发生变化。
一个成功的企业应该能够灵活地调整其组织结构以适应新的战略目标。
例如，如果一个企业原本以产品领先为主要战略，但后来决定将重点转向市场拓展，那么它的组织结构可能需要调整，以增强销售和市场营销能力。
如果组织结构没有及时适应新的战略方向，就可能阻碍企业的增长和发展。
在进行企业战略和组织结构匹配分析时，有几个关键的因素需要考虑。
第一个是企业的使命、愿景和核心价值观。
这些价值观将指导战略的制定，并且应该在组织结构中得到体现。
第二个是企业所处的外部环境。
不同的行业和市场对组织结构有不同的要求，这取决于竞争压力、技术发展和市场需求等因素。
第三个是企业的资源和能力。
战略目标和组织结构应该与企业的资源和能力相匹配，以确保能够有效地实施。
企业组织结构刚性与企业战略调整研究
企业组织结构刚性与企业战略调整研究摘要：为促进企业的可持续发展，必须要使企业组织结构刚性与企业发展之间维持一个动态的协调机制。
对企业组织结构刚性和企业战略调整的相关问题进行了分析，得出了二者之间的相互影响关系。
关键词：企业组织结构战略刚性1企业组织结构刚性与企业绩效企业组织结构刚性与企业绩效之间的关系是复杂的。
当企业组织结构缺乏刚性时，必须要进行企业组织结构的制度化、流程化建设，以保持适度的刚性；而当企业的组织结构刚性过强，特别是当企业处于一个不确定性程度很高的环境中，将必然影响到企业战略的调整。
1.1企业组织结构刚性与企业绩效存在正相关的关系。
该种观点企业组织结构刚性的提出者hannan&freeman为代表。
该种观点认为，企业组织结构刚性对企业绩效具有正的显著性影响。
在hannan&freeman的模型中，企业绩效以组织在经过一定时间段之后的存活率(survival rate)为代表。
企业的组织结构刚性越强，企业的死亡率就越低。
1.2企业组织结构刚性与企业绩效之间存在负相关的关系。
目前，持该种观点的学者占了多数。
持该观点的学者认为，当企业绩效用企业财务指标或职能层次的指标来表示时，那么，企业组织结构的刚性越强，企业的绩效便越差。
研究企业组织结构刚性视角主要来自于两个：一是把企业的组织结构刚性定义为”企业组织的产品、经营方式、市场运营策略等不能及时适应环境的的一种状态”（hedberg nystrom and starburk,1976;hedberg,1977）或者定义为”企业组织对于外界及时调.整的抵制行为与企业演化的迟滞效应”（tushman and romanelli,1985）。
2企业战略调整的理论研究企业战略调整是企业战略管理中的一项重要课题。
按照van de ven&poole(1995)的定义，战略调整是指企业组织适应外界环境变化的一种调整，这种调整的形式（forms）、性质(quality)与状态(state)与以前相比都有很大的不同。
关于企业组织结构调查报告
关于企业组织结构调查报告引言本报告旨在对XX公司的组织结构进行调查和分析，为公司未来的发展提供参考。
通过对企业内部各部门之间的联系、沟通流程以及权力分配的调查，可以帮助企业建立高效的组织结构，提高内部协作和决策效率。
调查方法与样本选择本次调查采用的是问卷调查法和访谈法相结合的方式，以全员、随机抽样作为调查样本。
我们设计了一份涵盖组织结构、沟通流程、决策层级、协作效率等方面的问卷，并邀请相关部门的员工进行填写。
同时，我们也进行了一对一的访谈，与公司高层和部门经理进行深入交流。
共有200名员工参与了这次调查，覆盖了公司的各个部门和岗位。
调查结果与分析1. 组织结构根据调查结果显示，XX公司采用的是传统的垂直式组织结构，分为总经理办公室、财务部、人力资源部、市场部、销售部、研发部和生产部等七个部门。
各部门之间的联系相对独立，协作相对薄弱，导致信息传递和决策流程不够高效。
2. 沟通流程调查数据显示，部门之间的沟通流程相对缓慢。
大部分员工表示，他们在协调其他部门合作时经常受到沟通障碍的困扰。
这主要是由于沟通渠道单一、信息传递不畅、沟通效果不明显等原因导致的。
这种沟通不畅在一定程度上影响了工作效率和决策的准确性。
3. 决策层级与权力分配调查结果发现，公司的决策层级相对较多，决策过程相对缓慢。
公司在一些重要决策上往往需要经过多个层级的审批，这导致了决策效率低下。
同时，权力分配不够明确，部分员工在做出决策时缺乏自主权，导致工作效率和动力下降。
4. 协作效率调查数据显示，XX公司的协作效率有待提高。
员工普遍认为工作中需要加强团队合作和信息共享，才能更好地完成任务。
同时，员工们也希望能够加强跨部门的合作，共同解决问题。
建议与改进方案基于以上调查结果和分析，我们提出以下建议和改进方案，以帮助公司提高组织效率和协作效果：1. 变革组织结构：建议公司考虑采用更加平行和灵活的组织结构，鼓励部门之间的交流和合作，增强信息传递效率。
企业组织结构考察报告范文
企业组织结构考察报告范文一、引言本次考察报告旨在对某企业的组织结构进行深入研究和分析，全面了解该企业的组织架构和工作流程，为企业的优化和改进提供参考意见。
通过考察和对比，我们将评估该企业的组织结构对其运营效率和绩效的影响，并提出相应的建议。
二、企业背景1. 企业名称：XXXX有限公司2. 行业：制造业3. 成立时间：XX年4. 规模：员工200人，销售额XX万元三、组织结构分析1. 组织架构图以下是XXXX有限公司的组织架构图：2. 组织架构说明根据组织架构图，我们对XXXX有限公司的组织结构进行了分析：- 首席执行官（CEO）负责整个企业的日常管理和决策，对各个部门的工作进行协调和指导。
- 部门经理是各个部门的负责人，负责部门内部的日常管理和领导，向CEO汇报工作。
- 技术部、市场部、生产部和财务部是该公司的四个主要部门，每个部门下设若干小组或岗位，负责具体的工作任务。
- 每个小组或岗位的员工负责执行具体的工作，向部门经理汇报工作进展和问题。
从组织架构可以看出，XXXX有限公司在各个部门之间建立了明确的职责分工和上下级关系，有利于各部门之间的协作和信息流动。
四、工作流程分析1. 销售工作流程以下是XXXX有限公司的销售工作流程图：销售工作流程包括以下几个环节：1. 销售线索的获取：通过市场调研、客户推荐等方式，获取潜在的销售线索。
2. 客户洽谈：与潜在客户进行洽谈，了解客户需求并提供相应的产品方案。
3. 报价和谈判：根据客户需求，提供相应的报价，并与客户进行价格和合同条款的谈判。
4. 签订合同：达成一致后，与客户签订正式的销售合同。
5. 交付产品：按照合同约定的时间和数量，及时交付产品给客户。
6. 售后服务：为客户提供售后支持和解决问题。
2. 生产工作流程以下是XXXX有限公司的生产工作流程图：生产工作流程包括以下几个环节：1. 生产计划：根据销售订单和原材料的供应情况，制定生产计划。
企业战略与组织结构设计范文
企业战略与组织结构设计范文第一篇：企业战略与组织结构设计范文一、企业战略与组织结构理论概述1.企业战略企业战略是企业对未来发展的整体动态谋划。
企业战略由企业为获取竞争优势所采取的行动构成，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
当前，经济全球化加剧，宏观环境多变复杂，战略管理的指导性与前瞻性尤为重要。
开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力成为企业的战略需求。
2.企业组织结构企业组织结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。
企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构。
企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业连接成一个有机的整体，其畅通性与动态性是企业结构关系合理性的综合体现。
3.企业战略与组织结构理论发展20世纪60年代，钱德勒的《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。
在战略实施上，要求企业组织结构与企业战略相适应。
20世纪80年代初,以波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
波特的竞争战略理论认为产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的来源。
企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量, 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势，可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。
20世纪90年代中期网络化数字时代开始后，无形资产推动了财富的创造。
企业的竞争主要是人才的竞争。
在竞争中获胜的企业，是那些能够通过动员劳动力、资本与智力并将他们变为能赢利的制度性技能、知识产权、网络与品牌来提高其员工人均利润的企业。
企业战略规划与组织设计研究
企业战略规划与组织设计研究一、引言企业战略规划和组织设计是企业运营中不可或缺的两个部分。
战略规划是企业未来的发展指南，组织设计则是如何落实并实现战略规划。
合理的战略规划和组织设计可以有效地推动企业的目标实现，帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势。
二、企业战略规划1.战略规划的定义和重要性战略规划是企业制定未来发展方向和目标，并制定计划和决策以实现这些目标的过程。
它是整个企业的重要部分，因为没有一个清晰的方向规划，企业很难做出有序、有力的决策。
2.战略规划的步骤（1）明确企业愿景和使命企业愿景和使命是企业战略规划的起点。
企业应该清楚地了解自己想要成为的样子以及为什么在做这个事情。
（2）进行SWOT分析SWOT分析是评估企业内外部环境的有效工具。
分析企业的优势、劣势、机会和威胁，可以制定更好的战略计划。
（3）制定目标和策略根据SWOT分析的结果，企业需要制定具体的目标和策略，以实现企业的愿景、使命和战略方向。
（4）制定实施计划和落实将计划分解成更小的部分，并分配给哪一部门和负责人，以确保实施过程顺利进行。
三、企业组织设计1.组织设计的定义和重要性组织设计是为了实现企业战略和目标而设计的。
2.组织设计的步骤（1）明确组织结构首先，确定组织架构，例如功能部门、职能部门或矩阵组织架构。
（2）确定职位确定重要职位和职位描述，并为每个职位规定职责和权利。
（3）确定沟通渠道为了确保组织运作顺畅，确定沟通渠道非常重要。
这包括内部沟通、员工培训、会议结构等。
（4）特别考虑企业文化企业文化是企业发展和企业行为不可分割的一部分。
在组织设计中要考虑企业文化对组织设计的影响。
四、战略规划与组织设计的关系战略规划和组织设计是相互关联，相互支撑的。
战略规划需要有一个明确的组织设计来支持其实施。
好的战略规划可以帮助组织设计更加有侧重性，而组织设计应该以战略规划为基础，协调公司各个部门和岗位的工作，以最大限度地提高生产力和利润率。
总之，战略规划和组织设计是企业成功的两个关键部分。
调查企业组织的战略体系情况报告
调查企业组织的战略体系情况报告一、引言企业组织的战略体系是指企业制定并实施战略的一套系统化的方法和工具。
战略体系的完善和有效实施对于企业的发展至关重要。
本报告基于对多家企业组织的调查和研究，旨在分析企业战略体系的现状，并提出改善建议。
二、调查方法本次调查采用了问卷调查和深度访谈相结合的方式，覆盖了不同行业、规模和性质的企业组织。
调查对象包括高层管理人员、部门负责人和员工代表，旨在全面了解企业组织的战略制定与实施情况。
三、调查结果分析根据调查结果，我们发现企业组织的战略体系在以下几个方面存在一些共性问题：1.战略目标不清晰：部分企业在制定战略目标时存在模糊性和不具体的问题。
战略目标应该明确、具体，并与企业的核心竞争力和长远发展目标相一致。
2.战略制定缺乏科学性：一些企业在战略制定过程中缺乏科学的方法和数据支持，主观意识较强。
战略制定应该基于市场调研、竞争分析和内部资源评估等科学方法，确保战略的可行性。
3.战略与组织结构不匹配：部分企业的组织结构无法有效支持战略的实施。
战略与组织结构应相互匹配，形成有效的组织架构和沟通机制，以确保战略能够顺利实施。
4.战略执行不力：一些企业在战略执行过程中存在困难和挑战，缺乏有效的执行机制和绩效评估体系。
战略执行应该有明确的责任和权力分配，建立有效的控制和反馈机制，及时调整战略实施的方向。
四、改进建议针对以上问题，我们提出以下改进建议，以帮助企业组织完善战略体系：1.明确战略目标：企业应该制定明确、具体的战略目标，与企业的核心竞争力和长远发展目标相一致，同时要求各部门和员工对目标的理解和支持。
2.科学战略制定：企业应该加强市场调研、竞争分析和内部资源评估等科学方法的应用，以确保战略的科学性和可行性，减少主观意识的影响。
3.优化组织结构：企业应根据战略目标重新评估和优化组织结构，确保各部门之间的协作和沟通顺畅，形成有效的组织架构和工作流程。
4.加强战略执行：企业应建立明确的责任和权力分配，明确战略执行的责任人和时间节点，并建立有效的控制和反馈机制，及时调整战略实施的方向。
某公司发展定位与组织结构分析报告(ppt 60页)
12
外部环境(8大产业，4个重点)
4 发展定位（战略规划）
• 研究和分析（贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻
• 集团远景
黄草种植和深加工、焦炭、芳香植物提取、农业综合
• 集团中长期的经营方向
开发）
• 长期发展目标
项
• 市场规模（行业收入、销售数量、利润率） • 市场结构（客户、竞争者、供应商）
目 • 市场特点（增长速度、集中程度、竞争状况）
大
转型 幅度
原有模式 小
市场发展机会
是
目标市场 空间是否 有吸引力
否
是
外部条件 是否具备
否 1
逐步退出
小
集团业务基础 是
否
转换行业 关键成功 要素是否
具备
是 2
维持稳定
获得关 键成功要 素投入是
否巨大
否 3
业务转型
4 继续发展
转型需要投入的资源
大
构建由基础业务、战略业务和新兴业务相互关联的健康业务组合，推动xx集 团业务持续发展
E. 上市公司治理
F. xx集团管理模式和组织架构
G. G. 第三阶段工作计划
xx集团基本战略要素
1 2
3 4
加强主营业务发展 组织产业化网络
组织效率 资本运作能力 人才能力发挥 寻找合作伙伴/战略联盟
加强主营业务发展
逐步培养自身核心能力
将相关产业构建成产业化网络，发挥相互协同作用
寻求战略合作在共担风险的同时增强市场竞争力
• 这些业务需要适当资源投入以 保持其充足的造血功能，维持 对集团发展的资金贡献
占公司销售比重高 公司现金流重要来源 相对优势市场地位
战略业务
某组织分析战略研究分析报告
更多免费资料，尽在******宝钢组织分析战略及其相关措施“企业是市场地替代物”，企业所采用地组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可以向投资者提供和其他组织形式一样大地收益，即达到生产成本和交易费用之和地最优均衡.b5E2RGbCAP一、企业组织结构对企业核心竞争力地影响在企业中，任何独一无二地和稀缺地资源和能力会随时间地推移而消失，这就需要企业不断地学习、演进，以加强或转移自己核心竞争力所在位势.plEanqFDPw交大欧姆龙宝钢项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯一一罗巴克公司70年发展历史，认为这些企业经历了四个不同发展阶段，四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而与之相应地组织结构也从最初地直线制、职能结构（U型）发展到控股公司结构（H型）、事业部制结构（M型）.DXDiTa9E3d 交大欧姆龙宝钢项目组总结了经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化发展地基本路径①，如下图所示：RTCrpUDGiT图7-1组织结构历史变迁古典直线制_______________ _______________H型公司集权型结构事业部制结构组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构发展.当企业跨国持股公司跨国职能制组全球跨国公司Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process产品多样化时，可能会有三条发展路径：一条是向一体化方向发展，为集权型职能组织；第 二条是向多元化方向发展， 建立事业部制组织； 第三条就是向混合型组织发展，以持股方式并购各种企业，成为H 型组织•上图从产品、业务地复杂性角度充分地阐明了企业组织结构地 演进.5PCzVD7HxA二、宝钢组织结构地现状分析从宝钢地组织结构图来说，目前地组织结构是 U 型结构，由于企业业务集中，企业地领导层能够快速有效地做出决策并付诸实施.jLBHrnAlLg图7-2宝钢组织结构图总经理XHAQX74J0X宝钢目前地职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门 而宝钢地业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司 •从宝钢地运作来看，公司地运作管理主要依赖于生产经营部门地调度，也就是说宝钢生产运作地核心部门是该部门地业务室和调度室，而分公司地作用主要是执行总公司交给地任务，也就是说分公司作为宝钢地综合办公室生产经营部计划财务部-汽运分公司 设备安企部仓储分公司设备维修分公司原料分公司n汽车、设备维修备件贸易马迹山港生产指令地执行部门，自身不具有生产运营地决策权 •应该说从宝钢目前地生产运营状况来看，这样地组织结构是适用地， 企业业务本身并不复杂， 公司地高级管理层可以从容地进行 宏观与微观地调控•当然，我们应该对企业地发展具有预见性，宝钢在制定企业发展战略时 就应该充分考虑企业地组织结构在将来地可能地演变趋势•在新增加宝钢两个码头后，建议应该成立一个新仓储分公司， 与原来地仓储分公司进行独立管理， 从组织上和客户管理相结合，优先考虑重要客户，为他们提供最好地服务•建立新仓储分公司有利于公司内部地竞争，以此提高各自地技术和服务水平 •公司新地组织结构如下图所示：LDAYtRyKfE图7-3宝钢新地组织结构图（考虑两库地接受）三、宝钢组织结构地变迁模式在探讨宝钢地组织变迁模式之前，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织 形式地两难选择•下面我们从员工工作绩效与组织成熟程度关系地角度来审视这个问题 •下图显示了不同阶段不承担责任对员工工作绩效地影响：dvzfvkwMIl原料分公司场内料场马迹山港Zzz6ZB2Ltk------------总经理图7-4不同阶段承担责任对员工工作绩效地影响…， 容易产生官僚作风，最终影响组织成员;积极性和自主性， 使信息不能流畅地由下层流往上层， 不能对环境变化作出迅速；宝钢应采取 集中战略，将全部或大部分资源集中使用丁最能代表自己优势地钢铁物流 上，力求在该业务上取得最优业绩 •宝钢采取集中战略不断强化成熟在仓储方面地核心能力地同时，实行 前向员工不承担责任•这就需要宝钢地组织结构员工承担权型职能组织 发展，同时需 要宝钢提高经营管理部门地生产预测能力.这将是宝钢相当长时'j …"-对于除了仓储以外地其他业务部门，宝钢一方面需要确保其指令执行地有效性，另一 方面，需要通过一定地激励机制提高其正确响应决策地积极性 时候就需要宝钢考虑事业部制组织或者H 型组织结构地运用•我们可以预见到，当宝钢发展为一个适度多元化地大型企业时，企业内部应该实行混合型地管理体制，它包括两个方面： 一是在主生产线方面实行集中一贯体制，这是集权地职能制结构 （U 型结构）地一种具体形式；二是对非主生产线单位实行分权地管理体制，如事业部制（ 人资格地公司制（H 型结构）等形式.y6v3ALoS89rqyn14ZNXI绩 效这是综合了 500家著名企速发展阶段然没有超出命口」1同阶段而得到地压力曲线图 •这说明在企业地快，企业领导者地指引作用显得非常重要，此 人地管理能力 事情不用多 说，员工也知道怎么去做，换句话说，员工随着企业地成熟，很多事情都模块化、 程式化，也 1员工可以适当地增加常规地决策权ab实际上，集权可以使组织决策及时贯彻执行,.EmxvxOtOco降低各部发展阶段工作压力但同时可能会导:致组织决策过分依赖正式地规章制度和刻板地手续, 绩和各部门地 反应，增加然可有效地降低信息成本，但由于各部门可能各自为战，缺乏 个企业而言率，即增加组织地协调成本•对于单在以上分析地基础上， 结构会呈现这样地变迁趋势:6ewMyirQFL间内地组织结构模式.kavU42VRUs不同阶段不同工作压力比较图•宝钢将来实行适度多元化地M 型结构），具有独立法 组织地规模并不是非常地大，仍合已经非常默契，很多■而当企业进入成熟阶段，人与人之间了组织地信息成本 根据宝钢地发展总战略， 交大欧姆龙宝钢项目组认为宝钢地组织，要有效降低由此而带来地协调成本 .SixE2yX损害组织地综合能力协调、沟通,1、纵向结构上，实行集中管理原则•从客观上看，这种集权主要是由宝钢地生产技术特点决定地，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线地管理思想分不开•主要表现在以下几方面：M2ub6vSTnP（1）把企业主要管理权限和业务集中到总公司（2）各职能部门面向生产线服务（3）在基层内部，管理重心下移，实行以作业长为中心地管理体制2、在横向结构上，实行一贯管理原则•坚持专业化分工地前提下，简化横向分工，对相似职能部门进行精简、合并.OYujCfmUCw3、强化协调和综合职能，层层协调•主要在总公司、各系统内部和作业管理层三个层次进行跨系统、跨专业地综合协调.eUts8ZQVRd通过上述横向、纵向结构分成，宝钢可以在降低有限理性地约束条件下，采用集中一贯地内部纵向一体化降低交易成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以非常低地交易成本获得较强地竞争优势.sQsAEJkW5T四、宝钢公司治理机制地发展模式企业治理结构设计地最终目地在于通过激励、监督、约束机制降低代理成本，因而有效地企业治理结构可以降低代理人地道德风险和机会主义行为，同时可以更好地激励代理人代理委托人行使管理职责•表现在现代企业治理结构上，则为所有权与经营权地分离，董事会、监事会和股东大会及经理层地相互委托代理、监督激励机制.GMslasNXkA在当前经济转轨时期，众多地国有企业均要从原有地统一层级生产组织向现代公司治理结构转变，这就必然导致其对原管理层级进行重建，但由于其原有思维、行为习惯地影响，在重构过程中就必然会造成较大地管理成本以及转轨过程中地众多机会主义行为和道德风险，另外加上适应变动地宏观市场制度环境地适应成本，现有国有企业地运行成本就大大增加.TlrRGchYzg在前面论述组织结构时，提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型，但是其内部核心都是管理层级制，在其中地每一个体既是委托人又是代理人，现代公司治理结构就是通过这种层层委托一一代理地形式降低所有者亲自监督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本地影响.7EqZcWLZNX（一）宝钢产权演进模式从宝钢地产权结构来看，宝钢存在非常明显地一股独大现象，这是由于历史原因形成地，类似于大多数国有企业•目前，宝钢运输公司绝对控股公司•应该说，在目前看来，这种股权结构为宝钢锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础，但当宝钢发展到了一定阶段地时候，股权多元化会成为宝钢发展地内在需要•多元化股权能够形成股东民主主义，有助于对公司管理层和大股东进行制衡，减少和防止管理层浪费自由现金流地管理决策行为.lzq7IGfO2E 但是，我们在分析讨论这个问题地时候应该遵循以下原则：1、考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到：一股独大并非中国特有•微软上市时，盖茨持股45%，另一位创始人Allen持股15%，盖茨一股独大•一般来说，企业上市后地相当长时期内，创始人在公司股权结构中所占地比例都相当高•因此，宝钢公司股权分散地过程是一个长期地历史演变过程，经过一段时间，才会出现创始人家族股权比例低和股权分散地格局.zvpgeqJIhk2、股权结构价值驱动意义上地分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下，为保持和增强竞争优势，实现持续经营而进行地一种市场化选择和商业运作手段，很难也不应该人为规定股权结构•例如，著名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商持续发展和竞争地重要性，为获得战略资源，主动选择华润，替换和改组大股东结构•因此，宝钢不应该纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化.NrpoJac3v13、一股独大本身并不是公司治理问题产生地源泉，股权分散和多元化并不能有效解决一股独大引起地公司治理问题，同时有可能会产生其它问题：例如，形成股权分散条件下地内部人控制格局，降低了大股东对公司价值驱动地激励，增加了股东协调成本•因此，宝钢未来实行股权分散化地过程中一定要坚持企业价值增值地原则.1nowfTG4KI因此，为了避免由于一股独大带来地负面影响，交大欧姆龙宝钢项目组建议宝钢应考虑其产权地变动•具体可采取两种变动形式：一是原大股东（宝钢运输公司）出让一部分股权；二是增资扩股.主要是由宝钢地客户出资入股，或者是高管人员持股.（关于高管人员地持股具体将在本报告第八部分阐述）fjn FLDa5Zo（二）企业内部治理结构地发展1、公司治理结构宝钢目前实行董事会领导下地总经理负责制，应该说，已经是比较成熟与合理了•但由于一股独大带来地影响，董事会某种程度上完全由宝钢运输公司控制•由此必然带来了某些负面影响•因此，项目组建议宝钢应考虑授予经营层更多地权利以有利于公司地运作，同时也可以随着公司地股权变化，而考虑在董事会上建立股东会•从而将股东会建成股东代表讨论地场所，而将董事会发展成为公司地决策场所•当然，这其中必须考虑董事会与公司管理层地有效协调.tfnNhnE6e52、总/分公司管理体制宝钢目前实行地是总/分公司体制，这种集权式地管理体制给总公司地有效控制提供了很大地便利.但随着企业经营规模地扩大，特别是当企业地规模达到一定程度，集权式管理不再是企业地最优选择.正如在本部分中论述地，本项目组建议宝钢在公司规模发展到一定程度后，建议母/子公司体制，将下属地主要业务单位分拆成为独立核算地子公司，以有效降低管理压力，激励中层管理人员地工作热情.当然，我们还必须在制度上寻求一种有效地激励规则用以调动子公司地能动性.HbmVN777sL对于企业地生产控制部门能够有效规范地企业运作在战略上不需要再作进一步说明，本部分主要针对在宝钢进行适度多元化之后，那些与企业地核心生产不完全紧密联系地业务部门，企业母公司面临如何激励子公司如实反映经营状况地问题.母子公司或者说是上下级之间制度安排地主要体现在基数地确定上.如果母公司没有采取恰当地授权激励方式，下级企业会存在作假帐，隐瞒利润或者虚报利润地冲动.V7l4jRB8Hs五、近期管理措施建议交大欧姆龙宝钢项目组权衡了美国、前苏联以及国内企业地运作实务状况，总结出联合确定系数法地良好属性.该方法不仅具有理论上地良好性质，还具有实务工作中地优先运用.83ICPA59W9对于母公司来说，有效地管理是让子公司自觉自愿地报出一个他们经过努力能够实现地预算数.理想地状况是这样，就是在确定基数上委托人只要提出一个保底地数字就可以了，而代理人会在某制度地激励下自动报一个他努力能够达到地最大值.mZkklkzaaP♦现实预算中，下级子公司在完成设定地基数时，母公司可以对其有效完成基数进行奖励，可以允许下级子公司不上缴所有利润，自己留有一定比例地利润，假设完成基数地留利比例为P0；AVktR43bpw♦我们可以定性地得出当下级子公司实际年终完成数超额完成设定地基数，我们应该对其进行超额地奖励，假设超基数奖励系数P i；ORjBnOwcEd♦从计划实施地角度而言，母公司应该对下级子公司没有按照如实地汇报自己地实际工作能力进行惩罚，也就是对下级子公司少报基数进行适当地惩戒，当下级没有能够完成设定地基数，应该对下级子公司地不得力进行惩罚；假设少保受罚系数P2；2MiJTy0dTT♦在设定基数时，下级子公司有可能有倾向少报基数提高自己对最终收益地控制能力•为了鼓励下级子公司有冲劲，为自己寻求有一定挑战性地目标，即使年终下级子公司实际完成地绩效低于年初其自报地预算数，母公司在惩罚下级子公司没有完成基数地同时，应该适当地肯定下级这种敢挑重担地精神，适当奖励其多报（多报数可以理解为年初自报数目高于年末完成数地数目），假设多报受奖系数为P3；gIiSpiue7A♦从基数地设定而言，应该是上级母公司与下级子公司之间地互动关系，但从有效激励地角度来看，我们应该倾向于尊重下级地自觉性•在设定基数地过程中，上级母公司对下级子公司地了解程度一定不如下级子公司本身，如果上级母公司非常不了解下级子公司经营，在加权平均设定基数时，应该赋予下级更多地权重.uEhOU1Yfmh刚才，我们只是定性地分析哪些应该奖励，哪些应该惩罚，实际上，P。