企业人力资源管理师二级思维导图
企业人力资源管理师(二级)思维导图
织理论与组织设计理论的对比分析织理论的发展织设计理论的分类务与目标原则业分工和协作的原则效管理幅度原则权与分权相结合的原则定性和适应性相结合的原则事业部制阵制维立体组织拟分权组织业集团业集团的结构托型组织职能机构立型组织职能机构囊机构及业务公司和专业中心常设机构程型组织部网络直网络场网络会网络业组织结构设计的内容理层次的概念理幅度的概念理层次与管理幅度的关系能分析能调整能分解本职能设计键职能设计验统计法作的性质员素质状况理业务标准化程度理信息系统的先进程度定企业的管理层次效的管理幅度与管理层次成反比择具体的管理层次个别管理层次作出调整上而下法下而上法务流程法人数划分法时序划分法产品划分法地区划分法职能划分法顾客划分法工作和任务为中心的部门组合方式成果为中心的部门组合方式关系为中心的部门组合方式识要求业战略与组织结构的关系系统为主，以功能为辅的原则效率为主，以结构为辅的原则工作为主，以层次为辅的原则能要求织结构调查织结构分析策影响的时间策对各职能的影响面策者所需具备的能力策的性质织关系分析业组织结构变革的征兆业组织结构变革的方式良式变革破式变革划式变革除组织结构变革的阻力织结构评价业组织结构整合的依据建企业的组织结构整合有企业的组织结构整合业组织结构整合的过程定目标阶段划阶段动阶段制阶段业组织结构整合应用实例业工作岗位的设计定工作岗位存在的前提确任务目标的原则理分工协作的原则权利相对应的原则位工作扩大化与丰富化作扩大化作丰富化位工作的满负荷位的工时工作制响劳动环境的物质因素响劳动环境的自然因素进工作岗位设计的意义业程序图程图图合程序图作业程序图作人程序圈体的利用作地布置和工作条件的改善关工具和设备的设计代工效学的方法划计价新位工作扩大化的设计方法长加工周期加岗位的工作内容干负责位工作纵向调整实岗位工作内容位工作连贯设计位工作轮换设计位工作矩阵设计位工作扩大丰富化的多维度分析业人力资源规划的制定员配备计划员补充计划员晋升计划足企业总体发展战略的要求进企业人力资源管理的开展调人力资源管理的各项计划高企业人力资源的利用效率组织和个人发展目标相一致济环境济形势动力市场的供求关系口环境技环境化法律等社会因素业的行业特征业的发展战略业文化业自身的人力资源人力资源管理系统定企业人员规划的基本原则保人力资源需求的原则内外环境相适应的原则战略目标相适应的原则持适度流动性的原则定企业人力资源规划的基本程序测力资源需求预测力资源供给预测力资源预测与人力资源规划的关系业人力资源需求预测业人力资源存量与增量预测业人力资源结构预测业特殊人才资源预测足组织在生存发展过中对人力资源的需求高组织的竞争力人力资源部门与其他直线部进行良好沟通的基础力资源预测是实施人资源管理的重要依据助于调动员工的积极性力资源预测的局限性境可能与预期的情况不同业内部的抵制测的代价高昂识水平的限制响人力资源需求预测的一般因素客的需求变化(市场需求)产需求(或者企业总产值)动力成本趋势(工资状况)动生产率的变化趋势加培训的需求个工种员工的移动情况工趋向(或出勤率)府的方针政策作小时的变化休年龄的变化会安全福利保障建人力资源需求预测系统WOT 分析法争五要素分析法本生产工配试验工修操作工验工助工动平台技术人员械制造加工工艺人员械产品装配工艺人员程设计人员测计量与检验人员务性技术人员略管理类营管理类场运作类障管理类会化服务管理类据的采集据的初步处理测阶段制人员需求计划性原理似性原理关性原理力资源需求预测的技术路线测对象指标测依据指标验预测法述法尔菲法换比率法员比率法势外推法归分析法济计量模型法色预测模型法产模型法尔可夫分析法员定额分析法动定额分析法备看管定额定员法率定员法例定员法算机模拟法响企业专门技能人员需求的参数响专业技术人员需求的参数响经营管理人员需求的参数A企业人员总量需求预测性分析数拟合型筛选归分析法用灰色预测模型进行预测用模型进行预测企业专门技能人员总量预测业劳动定员定额分析员构成用劳动效率定法进行预测归分析企业专业技术人员总量预测企业经营管理人员总量预测关分析归分析业经营管理人员结构预测部供给预测域性因素口政策及人口现状动力市场发育程度会就业意识和择业心理偏好中专院校应届毕业生员转业军人业人员、流动人员他组织在职人员业人力资源供给预测的步骤能清单理才能清单理人员接替模型尔可夫模型业人力资源供求平衡业人力资源供不应求业人力资源供大于求动定额定员标准的概念和特点动定额定员标准化的基本概念动定额定员标准体系的含义动定额定员标准体系的特征合性标性分解性关性境适应性动定额定员标准分级家劳动定额定员标准业劳动定额定员标准方劳动定额定员标准体劳动定额定员标准业劳动定额定员标准动定额定员标准分类标准化对象区分动定额定员基础标准动定额定员方法标准他劳动定额定员标准动定额定员技术标准动定额定员管理标准动定额定员工作标准动定额定员标准化的功能动定额定员标准化的组织定修订劳动定额定员标的基本原则彻实施劳动定额定员标的基本原则全大局、长远考虑的原则别对待的原则握时机的原则能要求定修订劳动定额定员准的基本程序阶段项阶段草阶段求意见阶段查阶段查标准送审稿的要求查标准送审稿的重点准基本结构的完整性准体例格式的正确性额定员内容的系统性准制定方法的科学性准水平的先进合理'性查标准送审稿的方式议审查(会审)函审查(函审)准阶段版阶段审阶段以确认改或补充订止止阶段彻执行劳动定额定标准的一般程序划阶段备阶段施阶段查阶段结阶段彻执行劳动定额员标准的方法础标准的贯彻执行方法法标准的贯彻执行方法理标准与工作标准的贯彻执行方法面推进企业劳动定定员标准化工作动定额定员标准化四个基本环节动定额定员标准的制定动定额定员标准的实施动定额定员标准的评估动定额定员标准的修订动定额定员标准化作目标的确定动定额定员标准化工作的中期目标动定额定员标准化工作的长期目标识要求度化管理的基本理论度化管理的概念度化管理的特征度化管理的优点人与权力相分离理性精神合理化的体现合现代大型企业组织的需要度规范的类型业基本制度理制度术规范务规范为规范业人力资源管理制度体系的构成业人力资源管理制度体系的特点现了人力资源管理的基本职能 录用保持 发展考评调整现了物质存在与精神意识的统一业人力资源管理制度规划的基本原则定企业人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性能要求划人力资源管理制度的基本步骤出人力资源管理制度草案泛征求意见认真组织讨论步修改调整充实完善定具体人力资源管理制度的步骤识要求员招聘计划的概念与内容员招聘计划的概念员招聘计划的内容聘需求分析的内容与特点与事总量配置分析与事结构配置分析与事质量匹配分析与岗位工作量负荷的分析员使用效果的分析聘成本的内容与特点息成本力成本间成本务成本聘成本呈现出多元化特征聘成本的大小与招聘对象有关聘成本还会受到招聘渠道的影响聘外包的概念与特点聘外包的概念聘外包属于专门化的服务少招聘和培训成本够降低和转移招聘风险是招聘渠道的一种变革利于提升企业的核心能力订招聘计划的原则业人才内部的培养和人才进相结合的原则有人力配置和必要人力储相结合的原则合性和周全性相结合的原则能要求订企业人员招聘计划的基本程序人部门提出招聘需求力资源部门汇总核批力资源部门制订招聘计划书业人员招聘需求分析的步骤位信息的采集位职责要求作环境特点司文化要求司发展需要总岗位的用人要求养成本群区分度境约束度衡量度业人力资源招聘成本的控制善人力资源的规划工作聘渠道的匹配与选择强招聘信息的对称性晰企业人力资源的招聘需求员招聘外包计划的实施行人员招聘需求分析出人员招聘外包决策择招聘外包的服务商式签订委托招聘合同服务商实施有效监控员的最后甄选与接收聘外包有效性的分析体差异原理作差异原理岗匹配原理拔性测评发性测评断性测评括性果要求有较高的信度与效度观测评与主观测评相结合性测评与定量测评相结合态测评与动态测评相结合质测评与绩效测评相结合项测评与综合测评相结合语短句式问提示式定式定式词式标度级式标度量式标度义式标度合式标度记构性要素为环境要素作绩效要素评内容评目标评指标测评对象同质原则测性原则遍性原则立性原则备性原则构性原则标参照性标准体系模参照性标准体系RC 品德测评法卷法评目的的隐蔽性容的非结构性与开放性应的自由性忆解用析合价般能力测评殊能力测评造力测评习能力测评次量化与二次量化别量化与模糊量化序量化、等距量化与比例量化量量化确测评的客体与目的作目标因素分析法作内容因素分析法作行为特征分析法定素质测评标准体系的结构选与表述测评指标尔菲法重分配的合理性重分配的变通性重数值的模糊性重数值的归一性次分析法观性测评指标观性测评指标测或完善素质测评标准体系集必要的资料建强有力的测评小组定被测评对象范围和测评目的计或审查员工素质测评的指标与参照标准择合理的测评方法评前的动员评时间和环境的选择告测评指导语独操作比操作收测评数据评的指标体系和照标准不够明确轮效应因误差情效应评人员训练不足中趋势分析中趋势分析关分析素分析评数据处理字描述字描述查分类标准学分类标准素分析法合分析法线分析法建招聘团队步筛选应聘者略管理能力队管理能力我意识导技能析式思考我管理能力就需求场意识注细节与秩序择测评工具析测评结果出最终决策放录用通知知识要求笔试的概念和种类岗位知识测验的内容础知识测验业知识测验语考试技能要求笔试设计与应用的基本步骤成立考务小组制订笔试计划设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用笔试存在的问题与主要对策建立笔试命题的研究团队 针对招聘岗位的级别以及甄选对象进行岗位的能力匹配分析根据岗位的级别与分类，实施针对性命题实施专家试卷整合与审核制度笔试测验考试大纲的编制建立规范的阅卷制度定详细准确的评分标准与答案据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式笔试试卷结果进行二次或三次审核试卷分析报告的撰写行试卷信度、效度、难度与区分度的分析行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况据招聘的需要，进行应聘者个人的试卷分析笔试结果深层次的开发与应用改进甄选录用方式多种于段密切结合知识测验的题型设计观题观题试的概念构化面试、非结构化面试和结构化面试独面试与小组面试次性面试与分阶段面试境性面试和经验性面试试形式丰富多样构化面试成为面试的主流问的弹性化试测评的内容不断扩展试考官的专业化试的理论和方法不断发展试的准备阶段试团队的组建试准备试提问分工和顺序试提问技巧试评分办法定岗位能力的构成和比重出面试问题定面试问题的评估方式和标准定面试评分表训面试考官试的实施阶段系建立阶段入阶段心阶段认阶段束阶段试的总结阶段合评价试结论于录用面谈于合同的签订未被录用者的信息反馈试结果的存档试的评价阶段试目的不明确试标准不具体试缺乏系统性试问题设计不合理因效应比效应轮效应我相似心理用压力分准备活提问听少说于提取要点行阶段性总结除各种干扰要带有个人偏见倾听的同时注意思考意肢体语言沟通景性问题识性问题维性问题验性问题境性问题力性问题为性问题于选拔性素质模型结构化面试的步骤建选拔性素质模型计结构化面试提纲定评分标准及等级评分表训结构化面试考官，提高结化面试的信度和效度构化面试及评分策构化面试的开发构化面试的应用举例为化面试的实质为化面试的假设前提为化面试的要素持人在面试开始前的开场白求应聘者简要说明自己的情况试考官应该提什么样的问题放式问题和追踪式问题用 STAR 四要素法提问试信息的收集与记录应聘者的面试结果的评定容评分法答评分法试评语试考官评语合评语为化面试的应用示例立招聘团队施招聘测试出录用决策识要求理测验及其相关的概念心理测验的含义人格特征与形成独特一致性稳定性特征性传因境因素大生活经历能力的含义理测验的特点表性接性对性业心理测验的种类业成就测验业兴趣测验业能力测验业人格测验射测验能要求理测验的设计标准和要求准化题目的标准化施测的标准化评分的标准化解释的标准化度度模择测验方法时应考虑的因素时间费用实施表面效度测验结果力测验应用实例等差数列及其变式“两项之和等于第三项"型等比数列及其变式射测验应用实例联想法构造法绘画法完成法逆境对话法业人力资源配置的基本概念力资源流动的概念和种类业内部劳动力市场愿流出自愿流出然流出升的定义升的作用工晋升制的种类员工实际绩效为依据的晋升策略员工竞争能力为依据的晋升策略员工综合实力为依据的晋升策略施晋升策略应采取的措施理者应该强调企业的内部晋升政策励直线经理和主管允许有能力员工离开自己所负责的部门立并完善企业工作岗位分析价与分类的制度期公布内部岗位空缺的情况用有效措施克服并防止员晋升中的歧视行为业员工晋升过程的正规化工个人资料理者的资料门主管提出晋升申请书力资源部审核与调整个部门的发展计划是否可行个部门员工流动数据是否属实晋升候选人是否符合晋升要和晋升政策查各个部门的岗位空缺情况，整各个部门的晋升申请出岗位员工空缺报告择适合晋升的对象和方法作绩效作态度作能力位适应性品历准和任命谈法价法对比较法管评定法价中心法等考试法合选拔法工调动与降职管理识要求工调动的含义工调动的目的动可以满足企业调整组织结构的需要动可以使晋升渠道保持通畅动可以满足员工的需要动是处理劳动关系冲突的有效方法动是获得不同经验的重要途径作岗位轮换工降职能要求异地调动的管理跨国调动的管理工处罚的管理工流动率计算分析识要求业员工流动率统调查的基本内容业工作条件和环境方面的因素他方面影响员工流动的因素工家庭生活方面的影响因素工个人发展方面的影响因素能要求流动率的计算工流失率与留存率工流动率主要变量测量与分析工对工作的满意度工对在企业内未来发展的预期和评价工对企业外其他工作机会的预期和评价工非工作价值和非工作角色的偏好及其工作行为的影响工流动行为的倾向工流动率的其他分析方法自愿流出者的访谈及眼踪调查体批次分析法本收益分析法工流动后果的分析工培训与开发体系的概念和构成工培训与开发体系的概念工培训与开发体系的构成训的管理过程训的管理内容训的管理要素训的管理对象体发展战略的原则统动态开放的原则持均衡发展的原则时满足需求的原则员全面参与的原则业员工双赢的原则确培训对象定培训标准订培训计划织实施培训训效果评估工培训课程开发体系的设计业培训师资管理体系的设计部培训师的筛选部培训师的审查部培训师的管理部培训师的培养训成果转化评估体系的设计业影响员工培训与开发成果转化的素分析系统的设计业员工培训与开发成果转化机制的设计业员工培训与开发成果转化策略的选择求意向和申报训需求的分析训需求的确认工培训与开发组织管理体系能的细化勤保障部门对员工培训的支持训组织人员与相关资源的配置业内部人员聘培训教师识要求工培训与开发规划的概念工培训与开发的战略规划工培训与开发管理规划他员工培训与开发规划业员工长期培训与开发规划业员工中期培训与开发规划业员工短期培训与开发计划训的目的训的目标训的对象和内容训的范围训的规模训的时间训的地点接培训成本接培训成本训的方式方法训的教师划的实施统性准化靠性对性关性效性应不同的工作任务应不同的对象应不同的培训需要的程序和步骤业战略分析织分析务分析定培训人员确员工差距定培训内容工职业生涯分析标层次分析确定位体明确可量化够合理分解相应的时间限制确的目标清需求的主次查目标的可行性计目标层次确员工培训与开发规划的目的取员工培训与开发规划的信息开有关规划的专题会议强部门经理间沟通需要调整纠偏度调整纠偏度调整纠偏握培训与开发规划的关键点写员工培训与开发规划方案工培训与开发年计划的基本构成面模块录模块划概要模块体计划模块录模块工培训与开发年计划的基本内容训目标训时间与地点训内容与课程训负责人与培训师训对象训教材及相关工具训形式与培训方法训预算工培训与开发年度划设计的基本程序期准备训调查与分析研究训与开发年度计划的设计训与开发年度计划的审批以及实施工培训与开发年度划设计的具体步骤断培训需求来源定培训的目标析员工状况确员工差距选培训对象据岗位特征确定培训的内容内培训外培训我开发定培训计划方案以及经费预算情况配培训预算、初步确定培训项目算部门培训费用整部门培训预算方案定培训项目、审批培训预算方案设培训评估项目议组织者议参加者议方式工培训与开发年度计划设计实例力资源部门的培与开发管理职责训与开发的组织管理求动议和申报求的分析求的确认训与开发的行政管理训的教学资源训的教材资源工培训与开发计划实施与管理控制实实施计划的责任人与工作流程立计划监督检查的项目和指标排计划的实施过程与控制方法供有关培训与开发项目的系统信息培训与开发工作提供改进信息过评估推广和共享培训与开发资源施对培训与开发过程的全程控制工培训与开发计实施的配套措施训与开发文化对培训与开发活动的支持作用造培训与开发文化促进培训与开发活动的措施合成人学习的原则据马斯洛的需求理论来营造培训软环境择培训教师的原则与标准据课程的性质选择培训教师业员工培训与开发课程的管理业员工培训与开发成果的跟进业全员培训与开发档案的管理业员工培训与开发激励机制的确立工培训课程设计的特征业初期展期熟期工培训课程设计的基本原则训课程设计的根本任务是足企业与受训者的需求训课程设计的基本要求是体现成年人的认知规律训课程设计的主要依据是代系统理论的基本原理入出换馈训课程设计的本质目标是行人力资源开发工培训课程的构成要素程目标程内容程教材学模式学策略程评价学组织程时间程空间训教师训者学目标程设置学形式学环节学时间安排。
二级人力资源管理师考试教材内容思维导图(格式完美版)剖析
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
组织理论应该包括组织设计理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；新型模式模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。
组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。
：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；组织结构（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。
设计与变革组织结构诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。
变革的程序征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）排除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）整合的依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
人力资源管理师2级思维导图
人力资源管理师二级思维导图：第一章第一节组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
设计多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），新型模式2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。
组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。
部门结构模式的选择（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；组织结构（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。
设计与变革（钱德勒）组织结构服从战略。
对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
组织结构诊断：1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；2、组织结构分析；变革的程序3、组织决策分析；变革4、组织关系分析。
征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）推除阻力：1、让员工参与变革的调查、诊断与计划；2、组织与变革相适应的人员培训；3、起用年富力强和具有开拓创新精神的人力。
人力资源管理师二级基础部分最新版思维导图-精品
相对于社会和个人的无限需要和愿望而言.是相对的稀缺性劳动资源的稀缺性 具为绝对的属性本质—现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性劳动力供给和需求二劳动经济学的研究对象和研究方法效用♦大化，通常作为"'济分析的基本f 劳动力市场针3M E 石士计实证研究方法力动.仝济’的研究方法-能遨研犯途劳动力和劳动力参与率的概念劳动力与劳动力供给劳动力弁与率的生命周期劳动力需求।经济周期与两种劳动*与假说 ।与工资率的关系企业短期劳动力诉求的决定「黑嘉彳歌慧的决定劳动力市场的含义劳动力市场的均衡静态与动态均衡劳动经济学 就业与失业「完全竞争市场条件下 的工资水平与工资结构躯I 加v 场空凝嬉义人—对劳动力供给的影响 人口、资本存录与均衡工资率资本存量对劳动力需求的影响人口、资本存最与劳动力市场均衡髀长傩剧,二般均衡价格论的含义 产及上置决定T 汽的概念—一寸土w*基本工资过的小宓,总■供给，总通奥与均衡凰性收△ 就业反邕的女定位通莉定.摩摞牲失也结构性失业需求不足性失业两种具体形式缓解需求不足性失业的对策失业的度量和失业的影响「常用的反映失业程度的两个指标一一失业率和失业持续期 政府支出政府行为和劳动力市场［劳动力市场的制度结构要就业与收入的宏观调控基本原则的含义和特征劳动法的基本原则基本原则的作用基本原则的内容 含义 劳动法律渊源党执行和控制市场代销计划产品策略 定价策略分丽责苗 销策略劳动法的概念劳动法劳动法的体系卜劳动法的体系 促进就业法律制度 劳动合同和集体合同制度 劳动标准制度职业培训制度社会保险和福利制度 劳动争议处理制度工会和职工民主管理制度 劳动法的监督检查制度 含义劳动法律关系及其特征种类特征现代企业管理 劳动法律关系T主体构成要素俯差溶体 苦动廿得市立「劳动法律行为劳动法律要实I 毒动法律事件企业极略环境分析企业战略的概念与特征 企业环境的结构及特点经营环境分析的方法 经啻环境的微观分析 经营环境的宏观分析企业战略管理企业分析企业资源状况分析 企业篦力分折企业内部条件和外部环境的综合分析一明确企业的战略n 标一企业的战略选择企业经管战略的实施与控制」得普决策科学化的要求科学决策的要求与方法确定型决境左迭 饵子次球啊巽米r 力毋根险型决策方法不确定型决策方法企业计划与决策企业计划职能的作用和特点人显纵杆口如制订企业计划的原则 心业经苴立方漏经营计划的方法企业经营计划的目标管理市场代销，市场分析.市场营销的概念 市场的概念及分类消费者市场分析 组织市场分析市场营销管理过程分析市场机会 选择目标也场设计市场首销组合市场营销策略员工的能力与人格个体差异，员匚的态度丁贰11的山海和归因人的多重需要与组织的报酬形式管理心理与组织行为个体心理与行为的分析一、工作动机的理论与应用组织公正与报州分配I期望理论与一海赛员工的学习和行为的管理I韶器组织行为矫正+工作团队有效性的理论作团队的动力1团队的动力因素分析型团队的心理笆为J群体决策与人际沟通群体决策•人际关系与沟通领导行为及其理论」领导的活动与角色领导者与管理者,经理角色分析领导拄质、风格及其权变因素谁成为领导人：领导的特质，如何领导：领导的行为和风格情商与领导效果领导理论中的新观点领导替代论领导技能和职业发展计划心理测量和心理测验心理测量的原理；心理测验的类型I心理测验的技术标准人力资源管理中的心理测及技术用.工招聘和筛选的心理测量心理测量与人力资源管理晋升中的测评培训与开发中的心理测量组织激励和管理诊断中的心理测量人的管理哲学一人性假设人性内容及特征r 人性假设——对人的管理的基础和依据人本管理的含义人力资源开发匕管现11,人力资源开发人力资源的基本理论；以人为本的管理思想管理的原则人本管理的琼制人力资本理论的产生人力资本理论人力资本基本概念 人力资本投资私人收益与私人收益率人力资本投资的收益率社会收益与社会收益率人力资本投资收益率变化规律日反目标的特性 “林1目标层次理论体系内容和方法现代企业人力资源管理卜人力资源的心理开发 人力资源的生理开发 人力资源的伦理开发 人力资源的创新能力开发 人力资源的教育开发职业开发组织开发 理开发 环境开发企业人力资源管理 的概念和作用企业人力资源管理 原理和职能人力资源的一般特点人力资源管理的基本概念 现代人力资源管理的特征 现代企业人力资源管理学 人力资源管理的地位和作用 两种不同的人力资源管理哲学 现代人力资源管理的基本原理 现代人力资源管理的原则 现代人力资理对象的特征 企业人力资源管理的职能人力资源管理的三大二大基石 基石和两种技术一T 赢测量技术。
人力二级-第三章培训与开发导图
（1）企业员工培训规划概念P211（2-1）从规划内容看：战略规划、管理规划、其他培训规划；（2）企业员工培训规划分类（2-2）从规划期限看：企业员工长期规划（5年以上）、中期规划（1-3年）、短期规划（1年内）-X P212-213（2-3）从规划对象看：管理、技术、技能；（3）☆企业员工培训规划内容11点；-X/J P213-215（其中培训费用项中直接、间接成本，规划实施中内容为重点）（4）企业员工培训规划制定的要求，4点要求-X（其中有效性4点内容，普遍性3点内容为重点）P215-216（5-1）☆企业战略分析：图表5-1重点（5-2）组织分析具体包括工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析（5）员工培训需求分析（5-3）任务分析：任务分析4个步骤；-X P216-218（5-4）人员分析：确定培训人员、明确员工差额、确定培训内容；（5-5）员工职业生涯分析：目的3个；（6-1）目标层次分析（6）明确企业员工培训目标（6-2）目标可行性检查，4个基本条件-X P218-219（6-3）顶力培训目标步骤，4个步骤1.企业培训设（7-1）明确规划目的5个基本点；计与实施（7-2）获取培训规划信息，具体内容；（7）员工培训规划设计的基本程序（7-3）培训规划的研讨与修正：召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理沟通；领导做出科学决策，出现情况3种；-X P219-221培训（7-4）把握培训规划设计5个关键点开发（7-5）☆撰写培训规划方案，总体报告包含的内容；（8）起草培训规划时的具体步骤：制定培训的总体目标、确定具体项目的子目标、分配培训资源、进行综合平衡（4个平衡）；-X P221-222（9）年度培训即构成的5打模块；-X P222（10）年度培训计划的基本内容；-X P222-223（11）年度培训计划设计的基本程序，4个步骤（其中年度培训计划的制订的4步骤为重点）；-X P223-224（12-1）培训需求的诊断分析，图标3-3；（12）年度培训计划主要步骤（12-2）确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象（选择培训对象的依据重点）X/J P224-228（12-3）确定培训目标：（围绕目标层次分析、目标订立、可行性检查开展3点开展）（12-4）根据岗位特征确定培训项目和内容（12-5）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发；（12-6）☆做好培训经费预算控制，制定预算过程6步骤；（12-7）☆预设培训评估项目和工具，培训评估体系流程；（12-8）年度培训计划的确定方式：会议组织者、参加者、决策方式；（13-1）培训的组织管理；（13-2）培训需求管理：培训需求的分析、确认；X P233-234（13)人力资源部门的培训管理职责（13-3）培训行政管理；（13-4）培训资源管理：培训师、培训教材的选用、编写；（14-1）明确实施培训计划的基本思路；（14)培训计划的实施与管理控制（14-2）☆确立培训计划的监督检查指标，15点内容；X /J P234（14-3）计划实施群过程的评估与管控；1.企业培训设（15-1-1）培训文化对培训的支持作用，9个点；计与实施（15-1）☆企业全员培训文化的培育：（15-1-2）营造培训文化促进培训活动的措施，5个点；（15-2）企业全员培训环境的营造：外部环境、内部环境、硬环境、软环境；（15-3-1）选择培训教师的原则与标准；（15-3）企业培训师资队伍的建设（15-3-2）根据课程的性质选择培训师；（15）实施培训计划管理的配套措施（15-4）企业培训课程的开发与管理，3个基本原则；X /J P234-237 （15-5）企业员工培训成果的跟进；（15-6）全员员工培训档案的管理；（15-7）员工培训激励机制的确立；（须与第五章薪酬中长期激励、短期激励结合）（1）企业培训课程设计的特征：三个期限内对管理人员不同的侧重点考量；P238（2）培训课程设计的基本原则：根本任务满足企业与学习者的需求、基本要求应体现成年人的认知规律、主要依据是现代系统理论的基本原理；（☆基本原理包含：输入、输出、转换、反馈、培训课程设计的本质目标是进行人力资源开发）-X P239-240（3）培训课程构成要素，11点内容；-X P240-241（4）课程教学计划内容：5点内容，尤以教学时间安排为主；-X P241-242（5-1）确定课程需求度调查项目（5-1-1）课程需求调查的层次：组织调查、任务调查、个体调查；2.培训课程设计（5-2-1）企业整体课程体系建设需要和员工个人学习发展需求相结合；与资源开发（5-2）培训课程需求调查的要求（5-2-2）将企业长期的需要与现实需求相结合；（5）培训课程的需求调查（5-2-3）定性分析与定量分析相结合；X /J P242-244（5-3）☆培训调查的流程：5点内容；X /J（5-4-1）咨询客户、学员和有关专家；（5-4）课程信息和资料的收集：（5-4-2）借鉴其他培训课程；（6）☆选择适用的课程培训：内部培训、外部培训、网络培训；（尤以外部培训的5点内容为重点）-X P246-247方式2 / 6（7-1）培训课程编制的基本要求：3点要求；（7）培训课程体系的设计（7-2）培训课程编制的主要任务：5点内容；X P247-250 （7-3）☆培训课程项目系列：企业培训课程大纲、培训课程系列计划、员工培训课程计划；（尤以员工培训课程计划为重点考核）（7-4）☆课程设计文件的格式：6部分内容，尤以导言、内容大纲的内容为重点；（7-5）☆编排培训课程的关键点：6点内容；（8-1）科普的教学设计程序；（8）国外课程设计的基本模式（8-2）加涅和布里格斯的教学设计程序；X P250-252（8-3）☆迪克和凯里的教学设计程序；（9点内容）（8-4）☆现代常用教学设计程序；（7点内容）（9）课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性；P255（10）课程内容制作的注意事项：6点内容；-X P255-2562.培训课程设计（11）☆培训中印刷材料的准备：5点内容，尤以工作任务表、岗位指南的作用为重点；-X P256-257与资源开发（12-1）聘请企业外部培训师；（优点、缺点、途径）（12）☆培训师的来源：（12-2）企业内部开发；（优点、缺点）X /J/L P257-258（13）设计合适的培训手段：4点内容-X P258（14）开发培训教材的方法：5点内容-X P258（15）☆培训教师的选聘标准：-X/J P260（1）管理培训体系设计原则：战略性原则、有效性原则、计划性原则、规范性原则、持续性原则、实用性原则；-X P261（2）管理人员培训的项目类型：高层管理者培训、中层管理者培训、基层管理者培训；-X P261（3-1-1）企业管理系统的运行与绩效考评（3-1）管理技能培训开发计划的形成：（3-1-2）在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划（3-1-3）进行管理人员系统的培训与开发工作3.管理人员培训（3）管理人员培训与开发的计划于实施：（3-2）管理人员培训开发计划的实施；与开发 -X/J P261-263 （3-3）管理人员培训开发效果的评估；学员的反应、学习的效果；（3-4）管理人员培训成果的转化机制；（培训转化机制是解决培训有效性的关键）（4-1）明确管理培训开发的目的和作用：态度是管理人员价值观念、思维方式和新立素质的综合表现；（4）☆管理人员培训开发系统的设计的程序（4-2）管理人员培训开发的一般步骤：明确培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差-X/J P263-264 确定优先顺序、确定并执行培训计划；（尤以各点内容的分项为选择题的重点）（5-1）管理人员培训需求分析：战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析（5-2）☆确定培训指数，筛选培训开发的需求：培训指数（P i）=素质主要性权重(W i)*素质差距(S i)（5-2-1）通过分析明确企业的一般培训需求（5-2-2）在需求分析的基础上明确管理培训的重点（5-2-3）确定管理人员培训开发的目的（5-2-4）明确管理人员培训开发目标（5）管理人员培训开发体系的结构设计（5-3-1）以“服务培训对象”为中心-X/J P264-267 （5-3-2）以需求驱动培训（5-3）☆管理人员培训开发计划的编制（5-3-3）根据培训需求确定培训计划确定培训目标和任务（5-3-4）在制订培训计划的基础上组织实施与评估（5-3-5）完善培训激励约束机制促进培训成果转化（5-4-1）全面培训阶段（5-4）管理人员培训开发计划的实施（5-4-2）定向提高阶段（5-4-3）重点提高阶段3.管理人员培训（6-1）明确管理培训的实施机构与职能与开发（6）建立适应管理培训的实施体系（6-2）实施以团队为核心的管理培训模式：3个特点；-X P267-268（7-1）管理培训课程设计的基本点：☆尤以培训课程设计的要素为重点；（7）管理培训课程的设计与开发（7-2-1）系统性的常规管理知识和技能培训-X P268-270 （7-2）设计系统化的管理培训课程体系（7-2-2）岗位管理知识培训（7-2-3）现代管理技能培训（7-2-4）管理人员心智哪里培训（8-1）管理技能培训开发的目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求；（8-2-1）明确不同层次管理人员的能力要求（8-2）☆管理技能培训开发的要求及职能组合：（8-2-2）界定各层管理人员的职责与行为要求（尤以高层、中层、基层考核内容，详见图表3-11作为考核重点）（8）管理技能培训开发项目设计与实施（8-3）☆管理技能培训开发的内容：高层、中层、基层管理者开发，详见图表3-12内容；-X/J P270-273（9-1）在职管理人员培训的主要方法：职务轮换、设立副职、临时提升（9）☆管理技能培训开发的方法（9-2）管理技能培训开发的一般方法：替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法理论培训、专家-X/J P273-278 演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练；（尤以替补训练、敏感性训练为考核重点）（9-3）管理技能培训开发的新方法：文件事务处理训练法、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组法4 / 6（10-1）管理继任者培训任务（10-2）☆继任者胜任力我读分析：6点内容；(10-3-1) 评估关键岗位确定继任需求：3点内容；3.管理人员培训 (10-3-2) 确定核心人才素质特征，构筑素质模型：2点内容；与开发（10）☆管理继任者培训项目设计与实施（10-3）接班人计划的实施流程 (10-3-3) 选拔继任计划候选人：2点内容；-X/J P280-281 (10-3-4) 培养核心人才继任者：2点内容；(10-3-5)接班人计划实施与反馈（1）员工培训评估的概念：狭义、广义；-X P282（2）员工培训评估的基本原则：客观性原则、综合性原则、灵活性原则；-X P283（3-1）培训前评估—2个环节；（3）培训评估体系的构成：（3-2）培训中评估（培训实施过程评估和效果评估）—2种模式；-X/J P284（3-3）培训后评估（培训评估结果反馈）—改进培训项目提供依据，最终实现培训价值的提升；（4-1）培训前评估作用-4点内容；（4）☆培训效果评估的作用：（4-2）培训中评估作用-4点内容；-X/J P284-285（4-3）培训后评估作用-5点内容；（5）☆培训评估体系的总体设计：6步骤-X/J P285-2864.员工培训效果6-1）员工培训需求的评估评估（6-2-1）确定评估的目的：3点内容；（6-2）作出培训评估的决定（6-2-2）评估可行性分析（6）培训评估方案设计（6-2-3）明确评估的操作者和参与者-X/J P286-289☆（6-3-1）选择培训评估人员-内部、外部评估人员的优、劣势（6-3-2）选定培训评估的对象-3点内容（6-3）设计员工培训评估方案（6-3-3）确定培训评估层次和内容（6-3-4-1）培训前评估☆（6-3-4）选择评估内容和指标（6-3-4-2）培训中评估（6-3-4-3）培训后评估（6-3-5）建立培训评估数据库（6-3-6）确定方案及测试工（7-1）选择好进行评估的时机（7）培训评估方案的实施（7-2）做好评估数据信息的整理和分析（趋势分析法、离中趋势分析法、相关趋势分析法）-X P289-291（7-3）在评估中应与学员多沟通（7-4）根据情况及时调整评估项目（8）设计员工培训方案基本要求：操作简单、考虑不同类型培训项目的评估要求、考虑评估成本；-X P291-292（9）☆培训成果的四级评估体系：以图表3-15内容为重点 -X/J P292-294（10）制订培训评估标准的要求相关度、区分度、可行性、信度 -X P294-295（11）培训成果评估的五项重要指标认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率 -X P295-298（12-1）非正式与正式评估（12）培训评估方式的分类（12-2）建设性与总结性评估各类评估的优缺点内容；-X P299-301（12-3）定性与定量评估4.员工培训效果（13-1）定性评估方法：目标评估法、比较评估法、关键人物评估法、动态评估法、访谈法、座谈法评估（尤以比较评估法、座谈法为重点内容）（13）☆培训评估的定性与定量方法（13-2）定量评估方法：问卷调查法、收益评估法、6西格玛评估方法-X/J P301-310（尤以问卷调查法为重点内容）（13-3）综合评估法：硬指标与软指标结合的评估方法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法（尤以绩效评估法、笔试法、操作性测验、行为观察法为重点内容）（14-1）受训者情感结果的评估-4点内容；(14)受训者培训成果的评估（14-2）受训者技能结果评估-所罗门小组测试法、时间序列评估法；-X P310-312 （14-3）受训者行为改善度的评估（14-4）受训者绩效增长度的评估-优缺点内容；（15-1）课程满意度评估（15）培训教师的综合评估（15-2）培训教师能力评估-X P313-315 （尤以图表3-26中“培训活动”列9点为重点内容）（16-1）☆撰写评估报告的要求-6点内容（16）培训评估报告的撰写（16-2）撰写评估报告的步骤-6点内容-X/J P316-317 （尤以报告要求为重点内容）友情提示：◎符号解释：☆重点内容，需仔细背诵；X：选择题；J：简答题；L：论述/论问题；◎培训与开发章节：出题多以人员培训开发、培训效果评估为重点内容。
人力资源师二级第二章知识点思维导图
概念
是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都给 予关键胜任特征的行为性问题
实质
用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本
假设前提
一个人过去的行为最能预示其未来的行为 说和做事截然不同的两码事
要素 （STAR）
S情景 T目标 A行动 R结果
测
评
A. 测评的指标体系和参照标准不够明确
的
B. 晕轮效应
具
1. 引起测评结果误差的原因 C. 近因误差
体
实
D. 感情效应
施
3. 测评结果调整
E. 参评人员训练不足 A. 集中趋势分析
2. 测评结果处理的常用分析方法
B. 离散趋势分析 C. 相关分析
D. 因素分析
3. 测评数据处理
4. 综合分析测评结果
的
步
骤
5. 结构化面试及评分
6. 决策
具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实，易于客观评价 被评价人难以掩饰自己的特点
测评效率高
优点
题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高 应聘者表现易受同组其他成员影响 被评价者的行为仍然有伪装的可能性
缺点
无领导小组讨ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的组织与实施
于
选
5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型
拔
性
素
2. 设计结构化面试提纲
质
模
型
3. 制定评分标准及等级评分表
的
结
1. 具有相关专业知识
构
化
4. 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
企业人力资源管理师应试技巧和思维导图(二级技师)
可确定各指标权重
3、编制计时表
控制整体讨论时间和个体发言时间
4、对考官的培训
5、选定场地
安静、圆桌、录像
6、确定讨论小组
6-9人,竞聘同一岗位，互相陌生
评价与总结
1、参与程度 2、影响力 3、决策程序 4、任务完成情况 5、团队氛围和成员共鸣感
第三章 培训与开发
38
39
历年考试试题（技能）
➢ 2014年05月-简述培训项目成本的构成。（16分） ➢ 2014年11月-简述利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。
（16分） ➢ 2015年05月-案例分析题 （1）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（10分） （2）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤
进行（8分） ➢ 2015年11月-案例分析题 （1）请您分析说明是什么样的原因导致上述教学质量问题的发生？
（8分） （2）为了提高培训师的教学质量和效果，简述选配培训师的标准
• 扩大化设计方法（两类：宽度3、深度5） • 多维分析（深度、广度，时、空、人）
• 注意事项：
– 任务变动率、独立性与完整性、循环期、节奏、考 核标准、作业结合、晋升、技能专一性与多样化、 组织监督、信息对称
25
重点内容
• 制定企业人力资源规划的基本程序（重点内容）
– 5步骤
• 调查、收集和整理信息 • 期限确定、现状了解 • 供求预测 • 供需平衡及措施 • 评价与修正
ห้องสมุดไป่ตู้– 横向结构设计
• 定义 • 横向划分两类方法（总体结构3、对象和标志6）
– 组合方式
• 以工作和任务为中心 • 以成果为中心 • 以关系为中心
• 注意事项