企业人力资源管理师二级思维导图

2020二建工程法规干货笔记

2020 年建设工程法规及相关知识干货笔记（154 个考点+历年考题解析） 2020 年二级建造师《建设工程法规及相关知识》干货笔记已上线，全书包含各章思维导图、考情分析、154 个重要考点、历年考题、85 个时间、数字类考点等内容。 2 全书共包含8 章36 节内容，对基本法律知识、施工许可、承发包、工程合同和劳动合同、环保和节约能源及文物保护、安全生产、工程质量、解决建设工程纠纷法律制度进行编写与阐述。可免费试听233 网校二建法规精讲，详细内容新教材及该科考试基本情况介绍。 3、2015-2019 年真题各章分值占比第一章建设工程基本法律知识

1010 法律体系【本节主要知识点】 ◎我国法律体系基本框架 ◎法的形式 ◎只能制定法律的事项 ◎法的效力 ◎法的冲突核心知识点1、我国法律体系的基本框架（7 大类）

由宪法及宪法相关法、民法商法、行政法、经济法、社会法、刑法、诉讼与非诉讼程序法等构成。 ●核心知识点2、法的形式（共七类）（1）宪法至上（2）上位法优于下位法（3）特别法优于一般法（4）新法优于旧法（5）需要由有关机关裁决适用的特殊情况【2018】法的形式的含义包括（）。 A．创制机关的性质及级别B．法律规范的地域效力C．法律规范的内涵D．法律规范的期间效力E．法律规范的效力等级 233 网校答案：ABE 233 网校解析：法的形式是指法律创制方式和外部表现形式。它包括4 层含义：（1）法律规范创制机关的性质及级别（2）法律规范的外部表现形式（3）法律规范的效力等级（4）法律规范的地域效力。【2012】《中华人民共和国建设工程质量管理条例》属于（）。A．法律

电气设备章节(二级机电)归纳、思维导图

一、电气设备的安装程序和要求（一）安装程序 1、一般施工程序：埋管、埋件→设备安装→电线、电缆敷设→回路接通→检查、试验、调试→通电试运行→交付使用 2、油浸式电力变压器施工程序：开箱检查→二次搬运→设备就位→吊芯检查→附件安装→滤油、注油→交接试验→验收（油浸式电力变压器是否需要吊芯检查，应根据变压器的大小、制造厂规定、存放时间、运输过程中有无异常、建设单位要求） 3、真空断路器的安装程序：真空断路器检查→操作机构检查→真空断路器就位→机械及电气性能试验 4、六氟化硫断路器的安装程序：开箱检查→本体安装→充加六氟化硫→操作机构安装→检查、调整→绝缘测试→试验 5、隔离开关的安装程序：开箱检查→本体安装→操作机构安装→调整 6、成套配电设备的安装程序：开箱检查→二次搬运→安装固定→母线安装→二次回路连接→试验调整→送电运行验收（二）技术要求 1、安装要求：（1）设备保管环境条件具备防火、防潮、防尘等措施（2）电气设备安装用的紧固件应采用镀锌制品或不锈钢制品（3）绝缘油应经严格过滤处理，电气强度、介质损失角正切值、色谱分析试验合格后才能注入设备。（4）接线端子的接触表面应平整、清洁、无氧化膜，并涂电力复合脂。（5）电气设备的保护接地和工作接地要可靠。（6）单体设备安装：暂时不使用的电流互感器二次线圈应短路后再接地。零序互感器安装时，要注意与周围的导磁体或带电导体的距离。（7）成套设备安装：①基础型钢露出最终地面高度宜为10mm，基础型钢的两端与接地干线应焊接牢固。②柜体间及柜体与基础型钢的连接应牢固，不应焊接固定。③成列安装柜体时，宜从中部开始向两边安装。④手车单元接地触头可靠接地：手车推进时接地触头比主触头先接触，手车拉出时接地触头比主触头后断开。⑤同一功能单元、同一种型式的高压电器组件插头的接线应相同，能互换使用。 2、交接试验（1）交接试验内容：测量绝缘电阻、交流耐压试验、测量直流电阻、直流耐压试验、泄露电流测量、绝缘油试验、线路相位检查（2）交接试验注意事项： ①装设遮拦，悬挂警示牌 ②操作人员与高电压回路间有足够的安全距离，电压等级6—10KV不设防护栏时，最小安全距离为0.7m ③高压试验结束后，应对直流试验设备及大电容的被测试设备多次放电，放电时间至少1min以上 ④断路器的交流耐压试验应在分、合闸状态下分别进行 ⑤成套设备进行耐压试验时，宜将连接在一起的各种设备分离开来单独进行。 ⑥做直流耐压试验时，试验电压按每级0.5倍额定电压分阶段升高，每阶段停留1min，并记录泄露电流。 3、电气设备通电检查及调整试验（1）通电条件：设备安装完成并验收合格，电气交接试验合格，建筑装饰工作完成并清扫干净，通电环境整洁。（2）通电检查及调整试验：①先进行二次回路通电检查，再进行一次回路通电检查 ②一次回路经过绝缘电阻测定和耐压试验 ③电流互感器二次侧无开路现象，电压互感器二次侧无短路现象（3）二次回路通电检查 ①接通二次回路电源之前，应再次测定二次回路的绝缘电阻和直流电阻，确保无接地或短路存在。 ②将需检验回路与已运行回路以及暂不检验的回路之间的连线断开。 ③进行二次回路动作检查时，不应使其相应的一次回路带有运行电压。（4）通电检查步骤 1）通电条件：①受电系统的二次回路试验合格②保护整定值已按实际要求整定完毕③受电系统的设备和电缆绝缘良好④安全警示标志和消防设施已布置到位 2）原则：先高压后低压，先干线后支线 4、供电系统试运行条件及安全要求（1）五防联锁：①防止误合、误分断路器②防止带负荷分、合隔离开关③防止带电挂地线④防止带电合接地开关⑤防止误入带电间隔

新版App收集使用个人信息自评估指南(征求意见稿)逐条对比解读

在前面和两篇文章，我们为大家逐条对比解读了评估点一、评估点二、评估点三和评估点四。接下来，作为逐条对比解读系列的完结篇，我们将继续为大家解读评估点五“是否未经同意向他人提供个人信息”和评估点六“是否按法律规定提供删除或更正个人信息功能，或公布投诉、举报方式等信息”。逐条对比解读评估点五：是否未经同意向他人提供个人信息 5.1 向他人提供个人信息前是否征得用户同意 a) 如App存在从客户端直接向第三方发送个人信息的情形，包括通过App客户端嵌入第三方代码、插件（如SDK）等方式，应事先征得用户同意，经匿名化处理的除外。 b) 如个人信息传输至App服务器后，App运营者向第三方提供其收集的个人信息，应事先征得用户同意，经匿名化处理的除外。 c) 如App接入第三方应用，当用户使用第三方应用时，应事先征得用户同意后，再向第三方应用提供个人信息，用户获知应用为第三方且在知悉收集使用个人信息规则后，自行同意提供给第三方的除外。【解读】相较于原《App自评估指南》评估点22，新版《App自评估指南（征求意见稿）》吸收了《App违法违规认定方法》第5条“以下行为可被认定为‘未经同意向他人提供个人信息’……”的具体规定，旨在强调向第三方提供个人信息，均应获得用户的同意，这里宜根据本指南第1.6f)条和第2.1条的规定，通过隐私政策、个人信息查询使用授权书等授权文本告知用户对外提供个人信息的目的、个人信息类型和接收方类型或身份。相较于《App违法违规认定方法》第5条，本条新增了“用户获知应用为第三方且在知悉收集使用个人信息规则后，自行同意提供给第三方的除外”的例外情形。举例来说，微信某小程序通过弹窗方式，告知用户想要获得用户的昵称、头像、地区、性别、手机号码等个人信息用于某目的，用户若点击允许，即代表用户自行同意微信将该等个人信息提供给该小程序。该场景下是小程序征得用户的同意，而非微信征得用户的同意。评估点六：是否按法律规定提供删除或更正个人信息功能，或公布投诉、举报方式等信息 6.1 是否提供有效的注销用户账号功能 a) App应提供有效的注销账号的途径（如在线操作、客服电话、电子邮件等），并在用户注销账号后，及时删除其个人信息或进行匿名化处理，法律法规另有规定的除外。 b) 受理注销账号请求后，App运营者应在承诺时限内（承诺时限不得超过15个工作日，无承诺时限的，以15个工作日为限）完成核查和处理。

项目管理软件甘特图思维导图

在工作生活中，每个人都能全面地思考问题，但是并不是每个人都能进行结构化的方式思考。结构化的思维有助于从多个侧面进行思考，深刻分析问题，能大大提高工作效率。思维导图便是一种将这种结构化思考具象化的工具。今天就向大家介绍一款思维导图工具。思维导图的软件有很多，但是适合自己使用的思维导图又有哪些呢? 本文将介绍3款高性价比软件! MindMaster 2017年上线的新软件，可谓是思维导图软件中的新秀。因为新，所以界面设计更加时尚大方，超大的操作按钮图标，即便是零基础用户都可以快速上手;因为新，所以软件功能颇具特色，让学生用户可以用上甘特图、幻灯片以及鱼骨图等功能。MindMaster提供免费基础版，自带海量的符号和精美的例子，无需联网，就能找到合适的图标和模板，高效完成导图的绘制工作。

更多特点 1、适用于Mac、Windows以及Linux三大操作平台; 3、功能和易用性堪比国外的MindManager软件; 4、模板、例子以及剪贴画素材比较丰富，特别是内置科学用的图形符号; 5、支持云协作和云分享; 6、可切换为黑色护眼的模式。百度脑图百度旗下的一款在线效率类工具，每次使用的时候，都需要联网登录。因此，没有网络或没有账号的时候，就无法使用。百度脑图是免费的工具，因此界面功能相对简单;页面布局也清晰明了，容易上手操作。

更多特点 1、基础功能完善，可以快速绘制基础的思维导图; 3、支持导入多种思维导图格式的文档; 4、类Office风格功能界面; 5、支持关键词搜索; 6、支持云协作和云分享。亿图图示一款类似Visio的国产多类型绘图软件，在大学生用户心中，一直拥有优秀的口碑。亿图图示可以绘制思维导图，操作功能与MindMaster类似，拥有海量的素材，也支持导出多种格式。但是亿图图示厉害的地方，是可以绘制两百多种图形，包括流程图、电路图、工程图、平面设计图、数据图表等。曾有使用者感叹称，大学四年的所有图示图表都被它承包了!

八种基本的思维导图word版本

思维导图，英文叫Mind Map，也称 Thinking Map ，就是借助图表来分析问题、理清思路。今天介绍的都是思维图的基本款，体现了基础的思维框架。但是每种图都能有无限的延伸，甚至不同种图可以结合起来一起用，可以变得非常复杂。常见的思维图有这八种：Circle Map 圆圈图、Tree Map 树状图、Bubble Map 气泡图、Double Bubble Map 双重气泡图、Flow Map 流程图、Multi-flow Map 多重流程图、Brace Map 括号图，和Bridge Map 桥型图。

1、圆圈图，定义一件事（Circle Maps - Defining in Context ） Circle map 主要用于把一个主题展开来，联想或描述细节。它有两个圆圈，里面的小圈圈是主题，而外面的大圈圈里放的是和这个主题有关的细节或特征。基本形状是这样的：下面是国外一个幼儿园孩子做的圆圈图练习。左边是一个典型的联想型圆圈图；主题是海滩，可以联想到螃蟹、鱼、遮阳伞、海草、游泳衣、海豚，等等。而右边的图，反过来，从现象、特征（details）让孩子去推断相关的主题是什么？思维练习的开始就是这么简单！

还可以用圆圈图帮孩子理解数学概念，虽然是一个简简单单的10以下数字，也可以让孩子展开很多思考和联想呢！ 2、气泡图，描述事物性质和特征（Bubble Maps -Describing Qualities ）国外很多幼儿园和小学都在用Bubble Map 来帮助孩子学习知识、描述事物，因为这个真的比较简单和管用，最基本的气泡图是这样的：

2020年一级建造师【管理】思维导图-终稿

扫码领取导学课程与真题大礼包扫描二维码注册『建造师题库通』APP 2000+小时直播、30000+考点试题免费学施工管理 (一）施工方的项目管理(二）施工管理的组织(三）施工组织设计的内容和编制方法 (四）施工项目管理目标的动态控制 (五）施工项目经理的任务和职责业主方—目标：投资、进度、质量任务：三控、三管、一协调设计方—目标：成本、进度、质量+投资任务：三控、三管、一协调施工方—目标：成本、进度、质量任务：三控、三管、一协调供货方—目标：成本、进度、质量任务：三控、三管、一协调施工总承包方—目标：成本、进度、质量+投资任务：三控、三管、一协调建设工程项目管理的类型第一章组织工具项目结构图：通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务组织结构图：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系组织结构模式类型：职能组织结构（多个指令源）、线性组织结构（唯一指令源）、矩阵组织结构（两个指令源）工作任务分工表：一个项目的组织设计文件的一部分，明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与管理职能分工表：反映各工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工管理职能的内涵：提出问题—筹划—决策—执行—检查工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系施工组织设计基本内容施工组织设计分类施工组织总设计的编制程序收集、熟悉资料，调查研究项目特点和施工条件计算主要工种工程的工程量确定总体部署拟定施工方案编制施工总进度计划编制资源需求量计划编制施工准备工作计划施工总平面图设计计算主要技术经济指标工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计动态控制的纠偏措施动态控制的工作程序组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施、技术措施分（项目目标分解）、集（收集项目目标实际值）、比（计划值和实际值比较）、纠（有偏差进行纠偏）、调（必要时项目目标调整）项目经理的权限项目经理的职责项目管理目标责任书参与项目招标、投标和合同签订参与组建项目经理部主持项目经理部工作决定授权范围内的项目资金的投入和使用制定内部计酬办法参与选择并使用具有相应资质的分包人参与选择物资供应单位在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系项目管理目标责任书规定的职责、主持编制项目管理实施规划、对资源进行动态管理、建立各种专业管理体系、进行授权范围内的利益分配、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作项目实施之前由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定建设工程项目的全寿命周期决策阶段；编制项目建议书；编制可行性研究报告；设计准备阶段：编制设计任务书实施阶段—设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计施工阶段动用前准备阶段保修阶段使用阶段

2018最实用二级-复习-思维导图

2012年11月二级人力资源管理师考试教材内容思维导图

考过的同事推荐我在学习和考试期间可以试着吃一些怀府铁棍山药，说具有健脑滋肾、补气安神、美容养颜等作用，试了试确实非常不错。现在考过了也推荐给大家，愿大家都能够顺利通过。这种山药受国家原产地保护（一定要买正宗的），数量稀少, 淘宝店铺名称：怀府世家组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。设计多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；新型模式模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。部门结构模式的选择（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；组织结构（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。设计与变革（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。组织结构诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。变革的程序征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）变革实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）整合的依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。现有的整合通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。整合的过程拟定目标、规划、互动、控制。内容狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。作用满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。人力资源规划的基本程序环境外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）原则确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。内涵估算未来需要的员工数量和能力结合。需求预测内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。作用采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。方法定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。总量预测影响企业人员需求量参数内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。供给预测与供求平衡外部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。内部供给预测的方法：供给量=现有量+流入量-流出量管理人员接替模型流入量=现有量*（1+降职+招聘……）流出量=现有量*（1+晋升+辞职……）马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的人员供给情况。例：第一章人力资源规划人力资源需求预测

一级(二级)注册结构结构工程师考试工作必备(思维导图)

5.1.1 5.1.35.1.75.1.8 5.1.9 5.2.1 5.2.7 5.2.2 K 5.2.3 C D 5.2.6 5.2.4 3.0.4 5.2.5 5.3.35.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.9 5.4.15.4.2

3.0.1 3.0.2-1 3.0.2-2 3.0.2-4 3.0.33.0.4 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.11 4.1.9 4.1.10 4.1.12 4.1.13 4.1.15 4.1.14 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5

5.1.1 5.1.35.1.7 5.1.8 5.1.9 8.1.2 8.2.7-2 6.5.5 8.2.7-3 8.3.18.3.2 8.4.2 8.4.108.4.11 8.4.5 8.4.5 8.4.13 8.4.2 8.4.12 8.4.7 8.4.9 8.4.8

6.3.26.3.3 6.3.46.3.56.3.6 4.1.1 4.2.24.2.14.2.5 4.2.64.3 6.1.16.1.26.2.16.2.2 3.0.4 A

3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.3.1 3.3.3 3.4 3.5.3 5.1.1 5.8.2 5.8.3 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.5 5.1.1 5.1.3 5.2.1 5.3.1 -Q 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8 5.3.9 5.4.1 5.5.7 5.5.8 5.5.9 5.7.1 5.7.2 5.7.5 5.7.3 5.8 5.9.2 5.9.7 5.9.10 5.9.15

二级思维导图

组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 (一)超事业部：将相同性质的事业部组织在一起形成超事业部，在总经理与各个事业部间增加一级管理机构。新型模式（二）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双通道命令系统。（三）多维立体：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；（四）模拟分权：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；（五）流程型：以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计；（六）网络型：是虚拟组织，依靠网络将供应、生产、销售等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。组织结构设计的内容：包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计；内容和概念从存在的具体形态看，包括决策层、管理层、执行层、操作层；从内部互联关系看，包括管理和业务部门的横向和纵向结构。管理层次与管理幅度的概念：管理层次与管理幅度成反比，管理幅度起主导作用。 N=n[2 +(n-1)],N 为人员之间的关系数，n 为管理幅度。管理幅度为 3，产生 18 组关系，管理幅度 4，产生 44 组关系。组织的职能设计：步骤：职能分析、职能调整、职能分解方法：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务）和关键职能设计（由战略决定）组织的部门设计：纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。管理层次的设计步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。横向结构设计方法：从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。组合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部、矩阵、立体多维、流程、网络），以成果为中心的部门组合方式（事业部、超事业部、模拟分权）以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程、网络）进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好四个方面问题： 1 企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一； 2 部门的责权利必须对应一致； 3 执行和监督机构应当分设； 4 机构和人员应当精简。企业战略与组织结构的关系：（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。进行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统），调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层），遵循三项原则（以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则）组织结构诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。变革的程序征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）整合的依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。现有的整合通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。整合的过程拟定目标、规划、互动、控制。决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响；本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响；工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现；岗位设置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。基本内容：工作扩大化（横向扩大化、纵向扩大化）工作丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）、工作任务满负荷、岗位的工时工作制、劳动环境的优化。劳动环境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。岗位设计基本方法：1、传统方法研究技术：步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设 2、现代工效学的方法 3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新）岗位工作扩大化的设计方法：岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；内容狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间为指标）。广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。人力资源规划的基本程序环境、外部环境（经济（经济形势和劳动力市场供求关系）、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）原则确保需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。程序 12、了解企业人力资源现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。各类人员计划的编制：编写人员配置计划、*供给*、*培训*、*人力资源费用*、*人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。计）第一单元企业组织结构的设计第三单元工作岗位设计第二单元企业组织结构的变革第一节企业组织结构的设计与变革第一章人力资源规划