集团经营管理实施方案(doc 31页)
集团经营管理
一、 经营理念
以客户为中心，视质量为生命；以市场为导向，向管理要效益, 以高品质的服务，提升企业的核心竞争力。
二、 企业精神
敬业、信誉、开拓、发展
三、 经营管理体系
1、 经营管理方针
集权与分权并举，强化预算控制。在逐步建立健全集团风险控制体系的前提下，给予子公司及经营性部门更大经营自主权，确保业务快速发展的同时，实现集团稳健运营和可持续发展。
2、 经营管理的重点
在继续保持整体业务快速发展的基础上，强化服务质量与服务意识，提高客户满意度。以集团信息化建设为契机，优化业务流程，实现资源共享，最大限度的提高工作效率，降低成本,创造更高的经济效益。
3、经营管理的主要方法
1）计划/预算管理
在集团整体战略的指导下，各子公司根据市场竞争态势，制定本年度公司的经营计划，集团在整体平衡的基础上最终与各子公司签署《集团下属子公司/经营性部门目标考核协议》（以下简称《协议》），以此对下属各子公司及经营性部门
的业务进行规划、辅导与监控，并对执行结果进行评估与修正。
2）目标考核
以《协议》为框架，根据各子公司不同市场竞争状况，对《协议》中考核的经营毛利、变动费用、客户满意度、集团制度执行情况按不同的权重进行季度考核，考核结果直接与子公司负责人、经营性部门负责人的收入结合起来，每个年度严格兑现，经营年度终了根据全年的考核结果，对未完成计划任务的公司及部门总经理实行末位淘汰。
3）战略评估
根据《协议》每季度的考核结果，对各部门、各子公司预算数及执行情况每半年进行一次战略评估，结合不断变化的车市竞争态势进行调整，保证集团健康、稳定、持续、发展。
4、经营管理指导手册
1）手册的定位：
集团实现年度计划/预算管理、目标考核、战略评估的基本依据，各公司、各部门贯彻集团经营管理方针、实施经营管理计划的指导性文件。
2）手册的内容：
分三部分内容：集团组织结构及经营理念、集团薪资方案与考核办法、各部门经营管理计划
3）手册的编审归口：
集团战略发展部负责手册编制的组织、汇总、审核及颁布工作，并拥有手册内容的基本解释权。其他各部门就相关内容参与手册的编制。 4）编审流程：
总裁下达集团年度经营管理基本理念——
战略发展部（企管部）编制相关组织管理体系——
战略发展部（企管部）协同财务中心、审计部编制相关经营管理预算控制规章——
召开集团年会讨论修订——
战略发展部（企管部）下发手册及其他相关资料编制通知——
相关部门编制并提交相关资料——
战略发展部（企管部）汇编审核——
总裁审定批准——
战略发展部（企管部）颁布
5）内容分工：
战略发展部（企管部）：负责编制“集团组织结构及经营理念”，以及战略发展部部门工作计划；
人力资源部：负责编制“集团薪资方案与考核办法”，以及人力资源部部门工作计划；
其他各公司、各部门：负责编制提交所在公司及部门的组织结构体系、职责分工、工作流程及经营管理计划与任务分解计划。
6）职能部门提交资料的内容目录：
组织结构及岗位设置（含组织结构体系图及相关岗位编制）
部门及岗位职责（用简洁的语句概括，并按重要性依次罗列，注意避免各细分职责间的重叠关系） 部门工作制度（本部门关键职能的工作标准和相关管理规定）
工作流程（含部门间关联工作关系图、部门内岗位流程图以及关键工作流程说明）
年度工作计划
7）经营性部门提交资料的内容目录：
发展目标及业务规划（发展目标是指发展方向与经营定位；业务规划是指业务类别及主要赢利模式）
组织结构及岗位设置（含组织结构体系图及相关岗位编制）
部门及关键岗位职责（用简洁的语句概括，并按重要性依次罗列，注意避免各细分职责间的重叠关系）
关键工作流程（含公司、部门间关联工作关系图、公司或部门内岗位流程图以及关键工作流程说明）
年度经营计划(含营业收入、固定费用、变动费用等指标并按项目明细化，按月分解。同时含考核奖惩方案、经营举措、以及关键经营指标按部门的层层任务分解。)
5、目标考核协议
1) 协议的定位：是集团与各子公司/下属经营性部门之间，约定年度经营责任的法律性文件。是集团考核子公司及经营部门的主要管理工具。
2) 协议的内容：主要是集团和各子公司/下属经营性部门之间就完成年度经营目标而制订的双方的权利、责任和义务。
3) 协议的拟订和签署流程：
——由集团战略发展部根据集团年度经营目标起草“协议”的草本 ——集团总裁审核通过“协议”草本
——各下属经营性部门和子公司讨论“协议”草本
——集团下达年度经营预算分解指标
——各下属子公司和经营性部门对年度经营预算分解指标进行内部分解
——集团战略发展部审核各经营性部门提交的内部分解经营预算指标和年度经营计划
——各下属子公司/经营性部门签署正式协议
——集团总裁审定协议并签字
——协议正式生效
——各下属子公司/经营性部门执行协议
——战略发展部依据协议进行评估考核
1) 协议草本：
2004年集团目标考核协议草本见附件《众义达集团下属子公司/经营性部门目标考核协议》。
北京众义达商贸集团有限公司
下属子公司/经营性部门目标考核协议
编号：
甲方：北京众义达商贸集团有限公司
乙方：
年 月 日
众义达集团下属子公司/经营性部门目标考核协议
甲方：北京众义达商贸集团有限公司
乙方：
为全面落实经营责任制，实行集团分权搞活与集中监控并举，进一步规范与提高各子公司/经营部门经营计划及执行水平，更好地贯彻集团管理方针，强化成本意识、预算意识和风险控制意识，提高经营效率和经营效益，经甲乙双方协商，本着责权利一体化的原则，就乙方完成特定的经营目标和经营责任等事宜签订如下协议：
第一条：经营定位
甲方明确乙方为其（全资子公司、投资控股子公司、直属事业部、直属经营部门）；
甲方明确乙方为其整体产业战略框架下主营（ ）品牌系列汽车在（ ）地区销售和维修服务。特殊情况，乙方必须提交详细的书面申请和可行性报告，并经甲方审定批准。未经甲方允许，乙方不得擅自超出该经营业务范围和规定区域，由此产生的经济与法律问题，责任由乙方承担。
乙方必须遵守甲方制定的《众义达集团经营管理指导手册》以及其他相关的经营管理规范和管理要求。（《众义达集团经营管理指导手册》每半年修订一次，修订后协议存续期间沿用新的修订版）。
第二条：经营责任与目标
乙方经营的进口车统一由甲方外贸经营部负责办理申请信用证、报关、结算等一应手续，并统一制订销售参考价格。
乙方保证年度经营毛利不低于（ ）万元人民币，按照甲方〈〈众义达集团管理费用分摊办法〉〉和〈〈众义达集团经营成本核算办法〉〉（由甲方财务中心制订、提供，）核算变动费用不高于（ ）万元人民币，以上两项指标须由集团审计部核定。客户满意度、集团制度执行情况，也是甲方对乙方考核评估的关键指标。以上四大指标的综合考核得分为乙方获得业绩奖励的考核指标。
乙方完成经营任务，甲方按乙方实际完成纯利润的20%奖励乙方，其中10%直接奖励给乙方负责人，其余10%款项由乙方根据员工业绩在内部自行分配。
甲方每月根据相关关键明细指标对乙方进行跟踪并在每季度末、年末分别对乙方进行一次综合评估，乙方上半年未完成销售收入任务、销售毛利任务的35%，或一个季度未完成销售收入任务、销售毛利任务的20%，甲方将视情节轻重对乙方分别发出经营预警和经营严重预警。甲方对乙方进行的持续评测和过程控制中，乙方如发生重大超标或其他违规行为，甲方可随时发出经营预警或经营严重预警。凡年终考核乙方未能完成经营任务，取消乙方负责人年终效益工资及参与年终众义达集团优秀经营单位和优秀经理评选资格并实行末位淘汰制。
第三条：甲方权利与义务
甲方统一制订集团战略发展规划和投资规划，乙方的经营方向和经营目标必须服从于该目标。对于乙方脱离集团战略规划和投资规划的行为，甲方有权予以劝戒、制止乃至处理相关负责人。
乙方根据本协议制订的详细经营计划，甲方有权统一审定并提出意见。
甲方有权基于本协议及其制订的面向子公司或相关经营性部门的各类管理规范、管理制度，对乙方进行持续的经营追踪和考核评估，并基于评估结果发布相关的分析建议或预警报告。
为提高乙方管理水平和经营素质，甲方每年至少为乙方管理人员和其他业务骨干人员提供2次管理或营销培训，具体时间地点由甲方统一安排。 甲方承诺全年分（ ）期为乙方提供总额为（ ）万元人民币的流动资金支持，甲方在核算乙方利润时乙方需为此支付（12）%的资金费用。
甲方统一制订集团的品牌形象和宣传策略（包括制作各类用于对外统一宣传的集团宣传品和资料），广告由集团集中统一投放。各子公司自主投放的广告、自主进行的各种促销、宣传活动费用不得超过计划或实际投放额度的20％。
对于预算在1万元人民币以上的大型促销或公关宣传活动及其他对外投资或经营性支出，乙方必须提交详细的策划方案、预算分解计划和可行性分析报告，甲方有权进行审核并决定审批与否。活动完结后，乙方必须10日内提交甲方详细的活动实际支出报表、活动效果评估及其他相关资料与证明，甲方基于乙方提交的这些资料，有权进行查证、分析和评估，评估结论将作为对乙方年终考核及下次乙方相关重大支出申请审批的重要依据。
乙方与其他经营部门的冲突，甲方有权予以协调处理。
第四条：乙方权利与义务
乙方必须遵从甲方制订的相关价格政策；如有进口车业务，乙方必须按照规定的流程从甲方外贸经营部委托进口相关车辆，并按甲方外贸经营部发布的统一价格对外销售。如遇价格调整，甲方应提前通知乙方。乙方对限价浮动时或者在媒体及其他公开场合披露时，必须提前提请甲方批准。
乙方应遵从甲方在本区域内客户服务要求，并应达到甲方制订的服务细则或其他相关质量要求。甲方企管部负责集团客户服务的回访抽查和过程监督。经营年度内，用户对乙方的有效投诉率不得高于0.5%
乙方必须坚决维护甲方的品牌声誉，保证将所销车辆及其价格内所有内含
移动梦网业务SP合作管理办法(doc 31页)
移动梦网业务SP合作管理办法(doc 31页)
第1页
彩铃业务分册
版本号： V1.0
移动梦网业务SP合作管理办法
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目 录
第一章 概述 ........................................................ 1
第一节 适用范围 ........................................ 1
第二节 内容概要 ........................................ 1
第三节 解释修订权 .................................... 1
第二章 业务描述和分类 .................................... 2
第一节 业务定义 ........................................ 2
第二节 业务分类 ........................................ 2
第三章 商务合作模式 ........................................ 2
第一节 合作原则 ........................................ 2
第二节 商务合作模式 ................................ 3
第三节 信息费定价原则 ............................ 5
第四章 SP准入管理 .......................................... 6
第一节 SP资质要求 .................................. 6
第二节 SP应准备的申请材料 .................. 7
第三节 商业计划评估 .................................. 7
前期物业管理招标文件示范文本(DOC31页)(1)
前期物业管理招标文件示范文本（DOC31页）(1)
一、招标文件编制说明
1.1 编制目的
为确保物业管理招标工作的规范性、透明度和公正性，特制定本招标文件示范文本，以供相关单位参考和借鉴，希望能够提高招标工作的效率和质量。
1.2 编制依据
根据《中华人民共和国招标投标法》相关规定，结合实际情况，制定本示范文本。
1.3 适用范围
适用于开展物业管理招标工作的各级单位。
二、招标文件内容
2.1 项目概况
• 项目名称：XXX小区物业管理服务
• 项目编号：XXXX
• 项目地点：XX省XX市XX区
• 项目范围：XXX平方米
2.2 招标范围
本次招标包括但不限于以下内容：
1. 物业管理服务范围：包括保洁、绿化、安保等内容。
2. 要求投标单位具有相关资质和经验。
2.3 投标要求
1. 投标单位须具备相关资质证明文件。
2. 投标单位须提交投标报价，报价合理公正。
3. 投标单位需按时提交投标文件，逾期提交者视为无效。 2.4 开标程序
1. 开标时间：XXXX年XX月XX日XX时XX分。
2. 开标地点：XXX地址。
3. 开标程序：审查投标文件、公示投标人员名单、开启投标报价等。
2.5 中标结果
1. 中标单位将在XX天内与招标人签订合同。
2. 中标单位需按照合同规定履行相关义务。
三、其他事项
3.1 本示范文本仅供参考，具体招标文件可根据实际情况进行调整。
3.2 招标人有权对招标文件进行解释和修改。
3.3 本招标文件最终解释权归招标人所有。
以上为前期物业管理招标文件示范文本，如有任何疑问，请及时与招标人联系。
某电力工程公司绩效考核管理体系制度规定(DOC 31页)
某电力公司绩效考核体系
2010年
第一章 总则
第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条 推行绩效考核的原则
1．建立全员参与、全员负责的管理模式；
2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；
4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条 绩效考核的目的
1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；
2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；
3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条 绩效考核时间
非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；
（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；
（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；
（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章 绩效考核要素设立的原则
第九条 工作绩效目标设立的要求
（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；
（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
【实施方案】一般管理人员双向组合实施方案
第 1 页 共 4 页 三一文库()/工作报告/实施方案
〔一般管理人员双向组合实施方案〕
为了深化人事制度改革，优化管理人员结构，提高管理人员素质，根据我厂三项制度改革的总体要求，在实行中层干部竟聘上岗的基础上，全面推行一般管理岗位双向选择组合，具体实施方案如下：
一、组合原则
1、公开、平等、竞争的原则。实行岗位职数公开、岗位职责公开、聘用条件公开、岗位待遇公开，以利应聘者选择和职工群众监督。
2、工作需要与本人意愿相结合的原则。以工作需要为前提，本人素质为条件，尽可能地使本人意愿与组织意向相结合。
3、合理流动原则。对未被竟聘组合的人员按以下方向流动：超员单位向缺员单位流动，机关向基层流动，管理岗位向生产一线流动，主业岗位向多种经营岗位流动。
二、组合范围
厂部各科室、生产车间和多种经营部门设置的一般管理
第 2 页 共 4 页 岗位（含各类专业技术岗位），均属双向选择组合的范围。
三、组合对象
凡属本厂正式职工，具备一般管理人员任职条件，均可报名参加双向组合。
四、任职条件
1、拥护党的领导，热爱祖国，坚持四项基本原则，坚持改革开放，认真执行党的路线、方针、政策。
2、工作责任心强，劳动态度端正，服从工作分配，认真履行岗位职责，积极完成所担负的工作任务。
3、认真钻研业务知识，具有完成本职工作的业务技能，有一定的文字工作能力和语言表达能力。
4、遵守党纪国法，遵守本厂规章制度，清正廉洁，不以权谋私，不搞行业不正之风。
5、具有高中以上文化程度或初级专业技术职务任职资格或从事管理工作5年以上，能够适应工作需要。
6、身体健康，能够坚持正常工作。
五、组合程序
按照厂部制定的一般管理人员定岗定员标准，原则上应聘人员在单位内部选择组合，也可以在本专业范围内选择组合。具体程序是：
1、个人填写《一般管理岗位双向选择组合意向表》，填报1—2个管理岗位，在规定的时间内交厂三项制度改革工
集团经营管理提升方案
集团经营管理提升方案
一、背景
随着经济全球化和市场竞争日趋激烈，集团企业在经营管理方面也面临各种挑战。作为一家现代化企业集团，必须积极拥抱变革，创新经营管理模式，通过提升管理水平，实现高效、稳健的发展。
二、目标
本方案旨在通过提升集团经营管理的水平，打造具有核心竞争力的企业集团。具体目标包括：
1. 提升集团战略规划、组织架构、绩效管理、财务管理等管理能力，构建高效、稳健的企业管理体系；
2. 加强集团内部沟通协调，实现资源共享，优化资源配置，提升经济效益；
3. 推动企业数字化转型，建设数字化管理平台，提升集团信息化水平；
4. 加强人才引进、培养和留用工作，提升集团人力资源管理水平；
5. 提高企业社会责任意识，推动可持续发展。 三、方案
1. 加强战略规划和组织架构
集团应制定全局性的战略计划，明确宏观、中观和微观级别的运营目标，并逐步推广落实到各个分子企业。同时，应实现集团内部各成员企业的组织架构优化和调整，简化管理流程，提升管理效率。
2. 强化绩效管理
绩效管理应成为企业管理的核心内容。集团应建立一套完善的绩效管理体系，针对不同业态、不同人群制定不同的绩效考核标准。对发挥优秀表现的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行处罚，提高员工的工作积极性和创造性。
3. 优化财务管理
集团应建立全面、准确、及时的财务管理体系，完善预算、报表、审计、税务等制度。同时，通过合理的财务策略和投资决策，优化资金运营，提升资金利用效率。
4. 推动数字化转型
数字化转型是企业发展的必经之路。集团应根据企业实际情况和未来发展方向，建设集团级数字化管理平台，实现信息化和数字化管理。通过互联网技术和物联网技术等手段，实现数据共享和业务流程优化，提升管理效率和客户体验。 5. 加强人才管理
人才是企业发展的重要基石，集团应制定人才引进、培养和留用三个方面的计划。招聘和录用高级管理人才、技术人才和市场营销人才；为员工制定职业发展规划和培训计划，提升员工的综合素质；定期开展员工满意度调研，改善企业内部氛围和员工关系。
集团公司对标一流企业管理提升行动实施方案
集团公司对标一流企业管理提升行动实施方案
集团公司对标一流企业管理提升行动实施方案
一、背景分析
随着全球化的深入发展以及市场竞争的加剧，集团公司所处的行业也面临着日益激烈的竞争。要在市场中立于不败之地，集团公司需要不断提升管理水平，加强创新能力，优化运营流程，提高企业绩效。因此，集团公司决定对标一流企业，制定并实施一系列管理提升行动，以提高企业核心竞争力。
二、目标及指标
1. 目标：通过管理提升行动，使集团公司在核心业务领域达到甚至超越一流企业的水平。
2. 指标：
a) 创新能力指标：提高研发投入比例，推出更多具有竞争力的新产品或服务；
b) 运营效率指标：降低生产成本，提高生产效率；
c) 市场占有率指标：扩大市场份额，提高产品市场占有率；
d) 财务指标：提高营业收入，净利润率以及投资回报率。
三、行动计划
1. 完善组织架构
a) 调整内部组织结构，实行扁平化管理，降低沟通成本；
b) 引进高级管理人才，提高整体管理能力和素质。
2. 加强员工培训
a) 设立培训中心，制定培训计划； b) 开展职业道德和团队协作等方面的培训；
c) 鼓励员工参加外部培训和学术交流活动，提升专业能力。
3. 提高研发能力
a) 增加研发投入，提高技术开发力度；
b) 加强技术引进和知识产权保护；
c) 设立研发项目评审机制，确保研发项目的有效性和可行性。
4. 优化运营流程
a) 对现有运营流程进行分析和改进，实施精细化管理；
b) 推行先进的信息化系统，提高运营效率；
c) 引入供应链管理和物流管理的理念，优化供应链流程；
d) 实施质量管理体系，提高产品质量和顾客满意度。
5. 加强市场营销能力
a) 建立全面的市场调研体系，分析市场需求和竞争对手；
b) 制定差异化的市场营销策略，推出适应市场需求的产品或服务；
代建部门管理办法(DOC31页)
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1 代建部门组织管理办法
前言
广州市城市规划勘测设计研究院、广州市城市建设监理公司分别作为代建管理项目的主体，参与了代建项目管理投标和管理工作。并积累了近十八年的代建项目管理经验，同时，也遇到了一些管理上面的问题，其中，在招投标以及项目投资控制方面还存在着较大的差距，在项目管理过程的信息传递出现盲点，领导层面无法及时了解和纠正项目管理偏差，是出现差距的原因之一。对此，从规划院到公司层面都有深刻的认识。院领导及公司领导通过对代建资源整合，制定代建项目标准化、信息化管理体系，指导和规范代建项目管理工作。
本办法以规划院及公司整合后的代建部为载体，通过对过去代建项目管理过程中诸多问题的总结，综合目前代建市场的各种因素、代建业务特征、部门组织架构形式、管理功能、项目管理的责任制、管理平台及重要节点等方面进行编制。通过管理硬件和软件的结合形成标准化管理模块，实现代建管理工作在规划院范围内的透明、监督、指令、响应。以管理工作目录指导和规范代建项目管理行为，以管理工作流程实现责任分工，各尽其责，以管理工作考核强化项目管理的执行力，以管理工作风险节点及应对措施约束项目管理工作依法、依规、安全进行。
本办法在信息管理、资料管理上设置了较为科学的信息库，并与公司的信息管理系统对接，随时可以掌握各代建项目的管理动态，同……………………………………………………………精品资料推荐…………………………………………………
1 时支持代建项目管理资料原件的保存、电子资料的共享、管理资料整理与项目管理进度步距保持在两周内，实现项目竣工验收后肆周内具备代建资料提交的目标。
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1 目录
公司经营管理方案5篇
公司经营管理方案5篇
公司经营管理方案篇1
一、总体思路
认真落实公司的各项规章制度、有关决定，全面培养适应公司发展所需的人才计划，加强中层干部队伍建设，打造和谐团队，以全面提高服务为宗旨，开拓创新实现公司的跨越式发展。
二、规划目标
(一)总目标
在未来三年内，在公司的领导下，通过公司全体员工的不懈努力，大力开拓市场业务、努力实现公司收入的稳步增长。
(二)具体目标
1、加强职工队伍建设，努力提高员工的专业、技能水平，提高服务意识、风险意识。组织好员工的培训学习，培养中层干部的市场意识、管理能力、以及适应企业发展需要的阶梯型人才队伍。
2、加大市场推广力度，制定推广计划，力求一年内能够实施三个大型商场或者标志性酒店的成功改造案例。
3、逐步改善公司的办公环境，为公司扩大规模提供坚实的基础。
4、从明年开始进行成本核算，对网络资源的投入、人员费用支出、收费情况等进行综合分析对比，从而更好的控制支出与投入的合理性。
5、组织公司的员工结合工作特点开展能够调动大家积极性，又能够体现团队精神的竞赛活动。
6、加强规范化服务、制度化服务、人性化服务，树立“创诺”品牌，靠优质服务去吸引客户，靠真情服务去感动客户。
(三)保障措施
1、加强中层干部例会，认真研究解决工作中存在的各种问题，打造和谐团队。
2、加强员工培训学习，制定培训学习计划，进行专业培训，根据工作需要派送公司相关部门员工进行深化的学习，通过加强与照明行业其它姐妹企业的交流逐渐提高员工的各项技能。
3、建立科学的管理体制，加强公司的制度建设;建立和完善公平合理、有利于激发员工工作热情的收入分配制度;完善监督与考核机制，树立科学、规范、严格的管理创新理念。
关于集团总部基础管理建设项目工作的实施方案1.doc
关于集团总部基础管理建设项目工作的实施方案1.doc
关于集团总部基础管理建设项目工作的实
施方案1
关于集团总部基础管理建设项目工作的实施方案
通过三个月来对集团总部职能部门状况的了解，以及与各总监和各部门的沟通交流，集团总部的管理现状与不足总结为如下五点：
1、集团总部通过三个公司的基础管理项目建设的实践，不仅加强了与一线的交流，增强了群众基础，而且锻炼了一批骨干，并在很多部门实现了团结、协作、共同进步的和谐氛围，这构成了集团文化的主流；
2、针对集团总部整合人力资源的需要，引入、辞退了部分管理人员，并对部分职能部门及岗位进行了调整，进一步改善了总部管理人员的结构；但总体上，站位在企业角度的荐人用人机制还未彻底建立，一部分管理人员仍保留“当好人、卖人情”的观念；
3、由于集团总公司的组织架构及集团总部的组织机构的不清晰，部分部门的职能发挥欠佳、岗位职责定位不准、流程不清晰，职能部门的运作基本处于无序管理状态；
4、没有持续开展企业文化的建设，集团企业价值观、人才理念、经营理念没有深刻宣传，仅仅停留在嘴上、纸上、墙上；
5、后半年需要梳理的基础管理项目建设较多，包括集团各公司及集团总部，由于缺乏能独立支撑体系运行的领军骨干，即
使分兵作战，还显人力资源力量的不足，导致一些抓落实、抓完善的措施没有及时到位，没有做到“常抓不懈”；
为进一步改变上述管理现状中的不足，集团总部管理体系建设实
施方案如下：
1、在确立集团公司发展战略的基础上，建立集团总公司的组织架构、集团总部的组织机构，明确各部门的层级管理，为部门的职能定位提供指导目标；
2、依据集团总部组织机构，划分各部门的组织结构和部门职能，对部门负责人准确称谓，进行岗位设置与定岗定编；根据岗位设置，制定各部门岗位职责、主要制度和流程；
3、构建、完善集团总部薪酬管理体系，实现岗位与薪资的匹配，以进一步发挥薪酬杠杆的激励作用；
4、完成集团OA平台的搭建，为2012年实行网上办公奠定基础。
集团化运营与管理方案(全套)
XXXX科技（集团）有限公司
集团企字 【20XX】第1号
XXXX科技（集团）有限公司
集团化运营与管理方案 根据公司经营战略的长远发展规划, 确保各公司的战略目标、企业文化、核心价值观的准确和统一, 达到资源共享, 减化流程, 提高效率的目的, 保障各公司各项工作能够顺利推进, 经研究决定, 自二〇XX年XX月XX日起实施集团化管理, 具体方案如下:
一、XX集团目前内部建设的核心任务
构建集团化运营与管理体系是公司目前内部建设的核心任务, 完成这一核心任务须做好基础建设, 即: 组建集团的组织结构、集团的治理关系。
二、集团组织机构
1.决策机构
为了加强集团日常事务管理的运行效率, 设立集团执行委员会, 行使对整个集团日常经营及管理指导。
2.组建战略事业部
以面向XX竞争为原则, 把集团内对应同一类行业, 处于同一竞争领域, 有着同一竞争对手的产业组织在一起, 决定组建两大战略事业部, 各事业部按照集团总体思路和目标的指导, 相对独立展开经营。集团组织架构详见附表《XX集团组织架构图 》。
三、集团决策核心:
1.集团执行委员会
集团执行委员会是集团运营与管理的常务决策机构, 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。集团执行委员会在集团化治理中所拥有以下决策权：
集团经营战略决策权
包括业务格局确定权、事业部竞争战略决定权、经营决策权等。 集团组织管理决策权
包括组织架构XX决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。
1） 2.集团执行委员会所履行的主要职权为:
2） 制定集团的总体发展战略, 决定各事业部的发展战略规划目标；
3） 制订集团的年度战略规划及预算方案；
4） 决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；
5） 决定集团财务管理、资金结算基本原则, 审议批准集团财务管理制度；
6） 制订集团高管人员薪酬与考核方案, 审议批准集团人力资源管理制度；