青岛啤酒公司供应链管理案例分析
天津师范大学供应链管理论文青岛啤酒青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。
迅速扩张中出现了些问题：车坏了，货拉错地点了，延迟送货，没有足够的车。
明明没有货物了，还要签条子发货。
不知道仓库里还有没有货。
仓库陈旧、设备设施非常落后。
不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。
高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。
有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现.中国的啤酒市场有以下特点：啤酒易腐产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运.1进口品牌占领高端市场，国内啤酒主要覆盖中低端市场。
青岛利润值偏低，收入依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。
2对酒新鲜度的要求很高，啤酒的配送必须满足消费者对物流提前期的要求。
3中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，道路设施和物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。
<1>该企业目前存在什么问题？1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。
运输的灰色收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。
车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来2：高库存量带来资金的浪费。
青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。
啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。
啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。
因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程，使青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施。
4：储存设备的管理不当。
.青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。
由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。
5：人为管理，没有实现信息化。
由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。
6:市场促销费用的失控，使不少企业每年的损失难以计数。
不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从心 .促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。
买一赠一、开瓶有奖有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了.7：组织结构顽固的、坚硬的。
它按职能分派责任的，最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。
a：如果单个职能靠预算系统激励“优化”费用，那么这是以增加整个系统库存为代价的。
类似于缓冲器的库存将存在于整个供应链中。
这不仅增加了财政负担和流动资金紧张，还隐藏了最终需求的可见度。
b：因为与跨职能领域物流相关的费用是很难估量的，不同产品混合的真正费用是很难揭露的。
而传统组织处于高水平的聚积状态，一般只在职能基础上辩别费用。
c：满足顾客需求始于在途供应，通过制造或装配得以持续，通过分配方式到达顾客。
低效导致了竞争关系的效力损失，由于低效过程的增加，即职能间边界管理的增加，导致了从订购到配送循环的差异。
8、贸易协作问题。
在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。
运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。
这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。
在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。
<2>供应链整合操作1跨企业战略协同管理，从供应商到终端用户之间的流程进行集成。
目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。
青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。
虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。
从而为客户和其他所有流程参与者增值。
明确什么时候发货？哪些订单可能被延误？为什么造成这种延误？安全库存要补充至多少？进度安排下一步还存在什么问题？现在能够执行的最佳的进度计划是什么？2 协同业务标准管理.这是基于管理的供应链管理。
供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。
基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。
比如以前做计划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。
做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。
供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。
3采用外包方式实现跨企业供应链平台。
平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。
于是青啤采取外包的方式。
青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。
这是基于技术的供应链管理。
做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用的知识。
青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。
4：区域事业部制.事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。
5：加强对市场终端的掌控.青岛啤酒的各个分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。
这样就可以将企业的全部精力投入到市场终端，而销售人员对市场终端的情况也能够及时掌控。
6：优化仓库结构.先设立CDC，然后设立RDC和FDC，一改以前仓库分散且混乱的局面.这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。
地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。
DC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。
7：信息化管理.库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。
青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从以上7个层面解决了青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，使董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。
管理思想统一了，技术实现就不再是什么难题<3>操作效果在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。
运送成本来由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。
在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。
a计划:提高了计划的准确、科学，及时准确反映了市场的真实需求，计划流转时间为3天,可以得到更稳定的交期;b库存:加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货控制力度;c费用:实现从总部到客户全程透明化费用管理，提高了费用投入的准确率和费用兑现的灵活;d台帐:从以前几个月对一次帐优化到可以实时对帐;一次对帐时间由以前至少2天缩短到2分钟。
e顾客可以得到更周到的服务;更优质的产品;减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;<4>还有什么地方不足？应该进一步优化什么地方？1在实施供应链管理的过程中应用信息技术的现状不容乐观，企业与企业之间信息传递工具落后。
此外，大多数企业还在单独作战，很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来，信息共享问题严重，整个供应链缺乏共享的数据库和信息平台。
通过利益引导，激励信息共享。
要解决信息共享不够的问题，关键在于通过利益的引导去激励代理方的行为。
企业具体可以采取以下策略：a：价格激励。
例如在供应商和制造商实现信息共享的初期，可以采取价格激励，促使供应商加入信息共享中。
这实际上为供应商在增加信息共享的成本同时，提供了一定的价格补贴。
b：减少零售商的提前期。
在与零售商的信息共享时，除了采用价格折扣等优惠策略外，还可以采用减少零售提前期的措施。
虽然零售商提前期的减少会导致零售商库存水平的下降，也会影响制造商的库存费用和缺货损失费用，但就供应链整体来看有利于降低整体的平均库存水平，也使零售商订货模型更加稳定，提高制造商生产决策的准确性，实现两者的双赢。
2人才问题。
供应链管理理念在我国刚刚引入，国内企业界人士对此知之尚浅，更缺乏对供应链管理人才的教育和培养。
供应链管理不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟悉与供应链有关的诸多技术的综合型人才，以保证在供应链某个环节发生故障时，他们能统观全局，给予合理的解决。
3改革组织结构.重建企业的业务流程和组织结构。
为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构和业务流程重组。
精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能够发挥其优势的核心业务，将那些非核心业务分离出来交由供应链中的其他合作企业去完成。
建立面向市场的组织，建立后勤组织。
后勤管理过程使产品计划与物料需求计划的连接，与配送需求计划的连接成为必要。
4：创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程。
删除无价值增加的环节，建立订购履行小组5绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。
同时又减少了环境治理费用。
5.销售物流(青岛啤酒销售物流案例)
招商物流与青岛啤酒的合作开始于2002年年初，招商 物流首先对青岛啤酒的公路运输业务进行试运营。由于此 前青岛啤酒自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车 辆、仓库等，因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁 的方式，租用青岛啤酒的车辆及仓库，以折旧抵租金，同 时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提 升青岛啤酒的输送速度。 青岛啤酒招商局物流公司运营以来，青岛啤酒在物流 效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显 著。据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降了100万元。 原来青岛啤酒车队司机的月收入也拉开了档次,最大的时 候相差达3500元。
3、减少库存
• 青岛啤酒实施了“新鲜度管理战略”，斥资5000多万 元购买了200多部依维柯厢式货车和10台进口集装箱专用 拖车，为省内外的经销商直接送货上门，以“地毯式轰 炸”、“门对门服务”的方式，主动参与市场竞争，掌握 控制市场的主动权。 • 经过一段时间的运转，“新鲜度管理战略”开始发挥 作用，市场上流通的都是新鲜的青岛啤酒，实现了“让省 内消费者喝上当月酒，青岛当地消费者喝上当周酒”的承 诺，彻底解决了过去青岛啤酒周转速度慢、库存量大的问 题。
2、物流规模化
• 为了实施“新鲜度管理战略”，青岛啤酒生产系统改 变了以前单纯的生产计划管理，建立起“以销定产”的生 产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、 供应的最优化。 • 青岛啤酒还在物流环节打造了产销协同的中枢系统， 用先进的信息技术实现了订单、发运、捕获等步骤的信息 化管理，保证了产品在物流环节的快速流转，减少了二次 搬运，减轻了产品外包装损失，提高了产品新鲜度。
•
青岛啤酒进一步与招商物流进行合作，招商物流通过
青啤物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责 青啤的物流业务，进一步提升了青岛啤酒的输送速度。
青岛啤酒产生长鞭效应的分析(“啤酒”相关文档)共8张
其它
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最终
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供应、生产计划、物流、需求。 青岛啤酒供应链案例分析 青岛啤酒供应链案例分析 供应、生产计划、物流、需求。 供应、生产计划、物流、需求。 供应链管理主要涉及到四个领域： 供应、生产计划、物流、需求。 青岛啤酒供应链案例分析 供应链管理主要涉及到四个领域： 职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。 供应链管理主要涉及到四个领域： 供应链管理主要涉及到四个领域： 供应、生产计划、物流、需求。 供应链管理主要涉及到四个领域： 职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
供应、生产计划、物流、需求。
深圳
业
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
青岛啤酒供应链案例分析
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
青岛啤酒供应链案例分析
• 供应链管理主要涉及到四个领域：
供应、生产计划、物流、需求。职能领 域主要包括产品工程、产品技术保证、采 购、生产控制、库存控制、仓储管理、分 销管理。辅助领域主要包括客户服务、制 造、设计工程、会计核算、人力资源、市 场营销。
青岛啤酒供应链：
北海供
销公司
广州市强合
北京
等
玻璃制品厂
供应、生产计划、物流、需求。
供应、生产计划、物流、需求。 供应链管理主要涉及到四个领域： 供应、生产计划、物流、需求。
青岛啤酒之供应链分析
青岛啤酒之供应链分析一、青岛啤酒的企业背景1 、青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒” ）的前身是1903 年8 月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008 年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58 亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500 强。
1993 年7 月15 日，青岛啤酒股票（0168 ）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
同年8 月27 日，青岛啤酒（600600）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
目前青岛啤酒在中国18 个省、市、自治区拥有56 家啤酒生产基地。
2011 年青啤公司共完成啤酒销量715 万千升，同比增长12.6% ；实现营业收入231.58 亿元，同比增长16.38% ；实现净利润17.38 亿元，同比增长14.3% 。
是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。
2、青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70 多个国家和地区。
青岛啤酒选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。
原麦汁浓度为十二度，酒精含量3．52 －4.8% 。
酒液清澈透明、呈淡黄色，泡沫清白、细腻而持久。
青岛啤酒的经营理念是锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。
“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。
青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”、青岛啤酒供应链分析（竞争环境、企业现状、供应链环节）1、竞争环境（1）青岛啤酒的宏观环境随着这几年我国啤酒行业的整合进程的加快，西南市场是我国啤酒巨头竞争的战略要地之一。
青岛啤酒供应链管理分析
青岛啤酒供应链管理分析课程名称供应链管理学院管理学院专业班级管理科学1班组员陈霞珍黄思甜黄慧慧唐可欣梁晓莹任课教师朱福良实用文档2013 年12月20 日一、青啤简介 (3)1.2、青啤愿景 (4)1.3、青啤现状 (4)1.4、青啤SWOT分析 (6)二、企业竞争环境 (8)2.1、青岛啤酒的宏观环境 (8)2.2、经济环境 (8)2.3、科技环境 (8)2.4、社会文化环境 (9)2.5、政治法律环境 (9)三、青啤供应链管理 (10)3.1、供应链系统 (10)3.1.1、青岛啤酒的采购 (10)3.1.2、青岛啤酒的生产 (11)3.1.3、青岛啤酒的分销发货（配送，物流，信息反馈） (11)实用文档3.2、青啤供应链管理主要问题 (12)3.2.1、产品的“保鲜”之痛 (13)3.2.2、在运输环节上缺乏有效控制 (13)3.2.3、高库存量带来的资金浪费 (13)3.2.4、人为管理，没有实现信息化 (14)3.3、青岛啤酒的供应链管理改革 (14)3.4、青啤供应链改革操作方案 (15)3.4.1、打造协同供应链平台 (16)3.4.2、采用外包方式实现跨企业供应链平台 (17)3.4.3、优化仓库结构 (17)3.4.4、供应链管理化系统信息化管理 (17)一、青岛啤酒企业概况1.1、青啤简介1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司。
经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
实用文档2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤酒创造了多项世界之最、中国之最。
2010年11月19日，由中国酒类流通协会和中华品牌战略研究院共同主办的，“华樽杯”第二届中国酒类品牌价值评议结果在国家会议中心揭晓，青岛啤酒股份有限公司在中国酒类企业中名列第3位，品牌价值为278.74亿元（RMB），在中国啤酒行业中名列第一。
03供应链管理基础1
3
卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市 场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
案例分析：青岛啤酒供应链管理
问题2：高库存量带来资金的浪费
青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一 1
系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。
2 这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使 安全库存数据的可信度几乎为零。
物流
需求
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享）
各种技术支持
第1.31供章应链供管应理的链概管念理、内概容述、理念、目标、意义
1.3.2 供应链管理的内容
(一)供应链管理涉及的主要领域
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第1.31供章应链供管应理的链概管念理、内概容述、理念、目标、意义
问题
• 什么时候发货？ • 哪些订单可能被延误？ • 为什么造成这种延误？ • 安全库存要补充至多少？ • 进度安排下一步还存在什么问题？ • 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
案例分析：青岛啤酒供应链管理
方案2：采用外包方式实现跨企业供应链平台
供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广， 1 环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相来自较高。于是青啤采取外包的方式。
2 2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招 标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同 征战场。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
案例分析：青岛啤酒供应链管理
方案3：优化仓库结构
先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多
啤酒公司供应链分析报告样本(doc 7页)
啤酒公司供应链分析报告样本(doc 7页)啤酒公司供应链分析报告以下是对青岛啤酒和百威集团供应链进行分析SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一、青岛啤酒供应链概况华海鹏城酒业有限公司深圳最终客户零售商其他大连腾盛商贸有限公司北海供销公司等其他大连 北京 中央仓库其他 南京金亚铝箔包装有限公司青岛总公司广州市强和玻璃制品厂四、青岛啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应⏹供应链存在的不确定性来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
⏹对于需求预测的主观性主要为预测的偏差⏹批量订货的影响⏹价格波动的影响价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
⏹短期博弈的影响⏹提前期的影响五、长鞭效应带来的问题：它会造成库存增加、信息延迟、顾客满意度降低、库存积压、生产计划频繁波动、交货周期过短等不良后果，降低供应链绩效，使供应链失调。
具体的表现有两方面：一方面供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。
另一方面可能因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程。
所以案例中青岛啤酒会出现混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛等问题。
由于长鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施，所以要变革。
六、青岛啤酒所采取的方法：⏹通过严格评估筛选，挑选出最优质的运输服务商。
从而提高配车效率和配载率⏹将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局。
变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。
青岛啤酒物流经典案例
双方协议，组建公司除拥有招商局专 业物流管理经验和青岛啤酒优质的物 流资产以外， 还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于 SAP的物流操作系统提供信息平台支持。 青岛啤酒招商物流有限公司两年内由 青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商 局物流公司持股51%。
9
据介绍，招商物流与青啤的合作开始于 2002年年初，招商物流首先对青啤的公路 运输业务进行试运营。由于此前青啤自营 运输业务，拥有许多物流固定资产，如车 辆、仓库等。因此在试运营期间，招商物 流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆 及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理， 以整体规划，区域分包的一体化供应链来 提升青啤的输送速度。
10
青啤招商物流公司运营以来，青岛啤 酒在物流效率的提升、成本的降低、 服务水平的提高等方面成效显著。 据透露，青岛啤酒运送成本每个月下 降了100万元，青啤车队司机的月收入 也拉开了档次，最大的时候相差达 3500元。
11
另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固 化在物流上的资产得以盘活。 据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就 开始进行物流提速的投资，先后在4年间共 斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余 部，以保证向全国客户按时供货。 但是青啤并不具备优势的自营运输业务， 这支车队每年却有近800万元的潜亏。早在 两年之前，青啤就有了物流外包的意图。
这个系统对企业的发货方式、仓储管理、 运输环节进行了全面改造，实现销售体系 内部开放化、扁平化的物流管理体系。
18
青啤销售物流管理信息系统由财务、 库存、销售、采购、储运等模块构成。 加快产品周转，降低库存，加快资金 周转。 更重要的是，实现以销定产“订单经 济”。
19
2001年2月，青啤与ORACAL正式开始合作，通 过引入ERP系统实施企业信息化战略。 青啤规划借助于ERP系统这个现代管理平台，将 所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万 计的销售点，集成在一起。对每一个点、每一 笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一 个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资 金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资 源的优化配置。 在青啤看来，做ERP绝对不是赶时髦，他们需要 用新技术改造青啤传统业态的管理体制和运作 方式。
啤酒公司供应链分析报告
啤酒公司供应链分析报告以下是对青岛啤酒和百威集团供应链进行分析SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一、青岛啤酒供应链概况一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。
大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。
二、青岛啤酒市场：国际化1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局，而且青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区,居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。
三、青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：青岛啤酒属于创新型产品。
这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。
因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。
而“反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
四、青岛啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应供应链存在的不确定性来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
对于需求预测的主观性主要为预测的偏差批量订货的影响价格波动的影响价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
5.销售物流(青岛啤酒销售物流案例)
2、物流规模化
• 为了实施“新鲜度管理战略”，青岛啤酒生产系统改 变了以前单纯的生产计划管理，建立起“以销定产”的生 产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、 供应的最优化。 • 青岛啤酒还在物流环节打造了产销协同的中枢系统， 用先进的信息技术实现了订单、发运、捕获等步骤的信息 化管理，保证了产品在物流环节的快速流转，减少了二次 搬运，减轻了产品外包装损失，提高了产品新鲜度。
•
青岛啤酒进一步与招商物流进行合作，招商物流通过
青啤物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责 青啤的物流业务，进一步提升了青岛啤酒的输送速度。
Part 3：深入分析
业绩总结
在辉煌的业绩的背后，也存在着一些不容忽视的问题， 即物流企业与企业物流发展失衡问题，具体表现为物流企 业发展热，而作为物流企业发展基础的企业发展相对滞后。 对物流企业来说，由于这种失衡，在某种程度上，造 成了物流企业间的无序竞争，部分区域甚至出现物流服务 质量与物流服务费用背离的现象，这就影响了物流企业的 良性发展。 而制造企业及货主，也无法从这种无序竞争的环境中 得到相对稳定的物流服务保证及可控的物流成本，为确定 企业产品的价格战略造成了困难。就制造企业而言，由于 缺乏国家的政策扶持及强制规范手段，加之物流成本的可 控性较低、企业内部资源分置管理等历史性问题，也使企 业物流工作难以下手。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。 为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。 有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅输出管理，先后 接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任 何硬件设施的投资。
青岛啤酒物流分析
成立和发展：青岛啤酒股份有限公司于 1993年 6 月 16 日注册
成立。1993 年在香港交易所上市，同年 8 月在上海证券交易所
Байду номын сангаас
上市，成为中国第一家在海内外同时上市的公司。2008 年，荣
幸成为北京奥运会官方赞助商。
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青啤的品牌格局
• 品牌特征
特征一是：品牌覆盖率低，呈现众多品牌瓜分市场的局面。可见整 个啤酒市场的空间较大，市场地位的变数也大。
“像送鲜花一样送啤酒”
——青岛啤酒销售物流案例及分析
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目录
一、公司概况 二、物流分析 三、评价和建议
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公司概况
公司名称：青岛啤酒股份有限公司
创立时间：1903年由英、德两国商人合资开办。
主营业务： 啤酒生产
总部地点：山东省青岛市
青岛啤酒特点：选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬
适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。原麦汁浓 度为十二度，酒精含量3．5－4%。酒液清澈透明、呈淡黄 色，泡沫清白、细腻而持久。
青岛
4.37
深圳
金威啤酒 67.78 青岛
13.78 珠江纯生 3.12
喜力
2.81
苏州
三得利 40.49 太湖水
21.52 百威
17.33 青岛
4.14
无锡
太湖水 71.65 百威
12.24 青岛
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4.69
三得利 4.36
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青岛啤酒集团现状
公司自 1993 年成立以来，通过兼并重组、破产收购、合资建厂 等多种方式，生产规模和市场份额在同行业中居于领先地位。近几年来，青
青岛将自己的物流配送体系“外包”给招商物流，招商物流与青 岛合作，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，招商物流并 无任何硬件设施的投资，仅负责输出管理。自合作以来，青岛啤酒运往 的速度比以前提高了30℅，山东省内300公里以内的区域的消费者都 能喝到当天的啤酒，300公里以外的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。 省外消费者喝上一个星期之内生产的啤酒，保证了产品的新鲜度，更好 的满足消费者的需求。