关于公司战略管理的定义有哪些内容
资料来源：中国教育在线 http://www.eol.cn/
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关于公司战略管理的定义，加拿大麦吉尔大学管理教授明茨伯格从五个角度
对企业战略的定义进行了解析，即：计划（play）、计策（ploy）、模式（pattern）、
定位（Position）、观念（perspective），构成了公司战略的5P定义。
第一、战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的
行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为
企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业
“行动之前的概念”。根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发
生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件
中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。
第二、战略是一种计策(Ploy)。在关于公司战略管理的定义中，Ploy是指
战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和
策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要
扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企
业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的
设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸
实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
第三、战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现为企业一系列的具体
行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定
了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。如福特汽车公司总裁亨
利·福特要求“T型”福特汽车漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。企业
行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展
史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度
上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首
先必须充分认识到推行这种变革的难度。明茨伯格认为，战略作为计划或模式的
两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未
计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因
此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的
战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略
设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实
施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的
战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。
第四、战略是一种定位(Position)。在关于公司战略管理的定位中，Postion
是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中
的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业
的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充
分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在
行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通
过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。
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第五、战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世界固
有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看
法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境
及企业内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是
客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所
制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是
错误的。
在公司战略管理的定义中，战略是一种观念的定义，强调了战略的抽象性，
其实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略观
念要通过组织成员的期望和行为而形成共享，个人的期望和行为是通过集体的期
望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望
如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。
公司战略管理流程
公司战略管理流程1.定义战略目标：公司首先需要明确其长期和短期的战略目标。
这些目标应该是清晰、可量化和可达成的。
例如，公司可能的目标是市场份额的增长、销售额的提高或利润的增加。
2.分析内外部环境：公司需要对内部和外部环境进行详细的分析，以了解其所处的市场、行业和竞争环境。
内部环境包括公司的资源、能力和组织结构，而外部环境包括市场趋势、竞争对手和法规等因素。
3.制定战略选择：基于对环境的深入分析，公司需要制定一套战略选择。
这些选择可能包括市场定位战略、产品和服务创新战略、成本领先战略或差异化战略等。
关键是确保战略选择与公司的目标和竞争优势相匹配。
4.确定战略计划：公司需要制定具体的战略计划，明确各项行动的时间表、责任人和预算。
这包括确定资源的分配、制定项目计划和制定绩效指标等。
战略计划应该具体、可操作和可衡量。
5.实施战略计划：实施阶段是将策略转化为行动的阶段。
公司需要将战略计划分解为具体的任务，并分配给相关的团队或个人。
同时，需要建立有效的沟通和协调机制，以确保战略在全公司范围内得到执行。
6.监控和评估战略实施：在实施过程中，公司需要定期监测战略的执行情况，并评估其达成目标的进展。
这可以通过设立关键绩效指标、定期会议和报告等方式进行。
如果战略实施出现偏差或问题，公司需要及时进行调整和纠正。
7.反馈和学习：战略管理流程的最后一步是从实施中获得反馈和学习的机会。
公司需要总结实施的经验教训，并利用这些经验来改进未来的战略制定和实施过程。
这可以通过员工调研、客户反馈和竞争分析等方式进行。
总的来说，公司战略管理流程是一个动态的过程，需要不断的调整和改进。
通过明确目标、分析环境、制定计划、实施评估和学习反馈，公司能够更好地适应变化，并持续提供竞争优势。
战略管理的构成要素
公司层战略
业务层战略
职能层战略ຫໍສະໝຸດ 1.4.1 战略管理的层次
如何贯彻企业使命 ; 业务发展的机会与威胁分析 ; 业务发展的内在条件分析 ; 业务发展的总体目标和要求 ; 确定业务层战略的战略重点、战略阶段 和主要战略措施 。
公司层战略
业务层战略
职能层战略
1.4.1 战略管理的层次
1.2.2 战略管理在西方的发展
60年代：兴起
研究的中心课题都是理论问题。 战略到底是什么？
70年代：热潮
战略管理的理论与实践相互结 合、相互促进，使关于战略管 理的研究视野更加开阔，方法 多种多样。
80年代：回落
战略管理不再像70年代那样风 风火火了，它走入一个“回落” 阶段。
90年代：重振
世西方各国乃至整个世界开始 “重操旧业”，理论界开始用 新的工具、新的思路来研究企 业战略。
1.2.1 战略管理的产生
生产管理
现场管理。
战略管理
经营管理
卖方市场转变为买方市场。 企业家需要树立经营意识， 从投入产出的角度去理顺 各个管理环节。
• 企业的规模日益壮大。 • 企业与社会的联系程度大 大紧密，企业所承担的社会 责任也大大提高。 • 企业发展已从专业化向多 元化转变。 • 企业国际竞争国内化，国 内竞争国际化 • 企业所面临的环境更加复 杂多变。
如何贯彻事业发展的总体目标； 职能目标的论证及其细分化； 确定职能战略的战略重点、战略阶段和 主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。 业务领域，为哪些消费者服务，企业向何 种经营领域发展。
公司层战略
业务层战略
职能层战略
1.4.2 企业战略管理的形成和实施
第一节 公司战略的基本概念
目录
第一章 战略与战略管理 第二章 战略分析 第三章 战略选择 第四章 战略实施 第五章 风险与风险管理 第六章 风险管理框架下的内部控制 第七章 管理信息系统的应用
第一章
第二章
第三章
第四章
本学期的选择
继续上学？
提前就业？
优势：完成系统课程， 优势：提前储备工作经 期末考试过关率高； 验，产生工作收入；
）。
【答案】BCD
二、公司的使命与目标
公司战略相关定义的演变
终点
演变
使命
表 现
目的
化
具 体
目标
（一）公司的使命的三个方面：
1、公司目的：是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现 按存在理由，企业可分为： 营利组织和非营利组织 利润最大化-股东价值最大化
2、公司宗旨：长期战略意向，反映企业的定位。 定位： 竞争对手的定位和消费者的定位
（三）公司战略的功能：
三、公司战略的层次
明茨伯格给出的战略的定义：“一系列或整套的决策或行动方式” 可通过战略的层次加以细分： 三个层次：
总体战略（corporate strategy） 业务单位战略（business or competitive strategy） 职能战略（operational strategy）
2.总体战略需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经 营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相 互支持、相互协调。
3.公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面 的问题。
（二）业务单位战略（二级战略、竞争战略） 1.也称之为竞争战略。 2.涉及各业务单位主管及辅助人员。
（三）职能战略 涉及企业内职能部门
企业战略管理笔记重点
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。
战略管理五项任务
战略实施和执行的内容包括
建立一个能够成功执行战略的组织
将公司的资源分配给对公司战略起着关键性作用的 活动
建立对公司战略起着支持作用的政策和运作系统 鼓励公司职员努力向公司所建立的目标奋斗 以达到既定结果为目标制定奖惩制度
营造一种有利于战略实施和执行的公司文化 建立公司的信息系统 交流系统和运作系统 将优秀的做法和项目制度化;以便不断提高
实例: 使命和战略展望的陈述
微软公司
无论在什么时候 什么地方 什么硬件条件下;使人们都能够用上很好的软件
实例: 使命和战略展望的陈述
英特尔公司
我们的战略展望: 在全世界范围内达到拥有数十亿互联 的电脑;数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金 核心使命：成为全球计算机行业最重要的供应商;并积 极努力使因特网发挥更大作用 能够网上互联现在是人们计 算机体验关心的核心 我们正在帮助增强个人电脑用户平台 和因特网的性能
里茨•卡尔顿饭店
在里茨•卡尔顿饭店;为我们的客人提供真正的照料和舒适
是我们的使命
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施; 在这里;我们的客人将拥有一个温暖 轻松且高雅的环境
里茨•卡尔顿的历程就是复苏感觉;带来幸福;并满足我们
的客人的哪怕没有表达的愿望和需要
设定目标体系
战略管理的第二个任务
实施领导制度;使公司战略实施过程一往无前;并 能不断提高战略的实施效果
评价业绩;适当调整;在必要时采取矫正性措施
制定; 执行和实施战略的任务从来不会一次性实现
顾客需求和竞争情况的改变 新机会的产生; 技术的进步;大量其它外部新情况的出现
战略实施的一个方面或者若干方面进行的不顺利
有不同理念的管理者继任 组织学习的进行
企业战略管理概论讲义(完成版)
企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。
”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。
⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。
企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。
教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。
教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。
战略管理-战略意图宗旨和目标
• 行动驱动型
– 就是基于行动速度和创新性而决定的战略选择，主要是企业在 实现目标和决策驱动型战略过程中的具体手段和策略方法
第二章
企业 可以 做什么？
外部环境
宏观环境 五力分析 行业环境
从发挥与建立 竞争优势出发 确定意图、宗 旨和目标
第三章
内部环境
资源 资源、 能力和核心能力 能力 核心竞争力
企业 能够 做什么？
战略意图的作用
1. 促进与企业内外利益团体的沟通。
2. 赢得企业内外利益团体的认同和理解。
3. 寻求企业内外利益团体的监督和约束。
4.2 宗旨陈述（mission statement）
• 宗旨陈述：企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面
和具体的表达和传播方式。
• 企业宗旨可以定义为一个使企业区别于其他同类企业的关 于企业使命的陈述，也可以被理解为对企业存在理由的表 述。企业宗旨清晰地表明了企业现在所处的商业范畴和业 务目标，以及所要服务的顾客，也就是“我们是谁，我们 要干什么，我们为什么在这”。 • 好的宗旨陈述：
•
•
•
雅戈尔：让消费者满意、使合作者发展；装点人生、回报社会；创国际品牌、铸百 年企业。
新希望：运用现代企业制度规范公司的组织管理和行为，依靠科技求发展，以市场 需求为导向，充分利用农业资源，大力发展现代农业，积极拓展农产品高科技加工 工业以及相关产业的发展，为我国农业产业化和现代化作贡献，为股东创造价值。 南方电网：对中央负责，为五省区服务。 万科：以不断探索促进经济发展；用规范化操作保证在市场竞争中成功，施科学管 理方法和理念使公司得以长足发展，获良好经济效益让股东满意。
• •
宗旨陈述的主要内容
企业的经营目的
企业战略管理全集
战略管理
第24页
什么是战略？
●企业战略是企业以未来为主导，为 求得生存发展而做出的有关全局的 策划和谋略
以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位
是一种观念
战略管理 第25页
战略管理：面向未来
●80年代日本节能汽车战略预见性的成功
能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？
●未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓 住机会
●因此，领导人需要做三件事
预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向
●与领导者的命运挂钩
战略管理 第19页
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 中国企业为什么缺乏战略？ ● 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、 管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 ● 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ ● 但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国 企业该怎么做？ ● 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 ‚发财‛分为四个轮次。 ● 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段
Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34 战略管理
战略与战略管理的 基本概念
战略管理
第23页
什么是战略？
●战略源于军事
孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，
不可不察也。
●在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
●战略是为了达到战争的目的而对战斗的运 用。——克劳塞维茨 ●战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东
● 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争
企业战略管理课后习题答案
学习情境一1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？答：企业战略可以分为3个层次:公司战略、事业部战略和职能战略。
企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？答：企业战略可以分为3个层次:公司战略、事业部战略和职能战略.公司战略,又称总体战略，是企业整体的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。
该层次战略注重全局性和长远性,代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。
事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。
它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。
职能战略的重点是提高企业资源的利用效率,使资源利用效率达到最大化。
具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略.3．战略管理的作用和实质有哪些？答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现.（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。
(3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平.4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。
5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。
答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段:（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2)20世纪70年代,传统战略理论阶段;(3）20世纪80年代初至90年代,竞争战略理论阶段；(4）21世纪初期,动态竞争战略理论阶段。
学习情境二1.简述企业愿景的内涵。
企业战略管理教程第01章
v 1. 企业对外部环境的依赖程度
v 任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾 客、政府和社区等因素的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度， 影响着战略选择过程。依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小。
v 上面企业对环境的度量基于“客观的”衡量基础之上，但事实并不能 为自己说话，客观的现象需要决策者主观地理解。因此，确切地说， 是决策者对外部环境依赖性的主观认识影响着战略的选择。
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企业战略管理教程第01章
v 4. 企业中的权力关系
v 经验表明，企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业中 ，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为 企业所选择的战略，并且会得到一致的拥护。从某种意义上说，个人 喜好也涉入战略选择之中。主要管理人员喜欢什么以及尊重什么等， 都将影响对战略的选择。总之，权力关系或企业政治对战略选择有重 大影响。
v 总之，中层管理人员和职能人员通过草拟战略方案以及对各方案风险 的评价来影响战略选择。一般来说，他们对战略方案作出的建议和评 价，总是倾向于与过去的战略差异不大，风险相对较低的战略选择。
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企业战略管理教程第01章
v 四、战略实施及控制
v 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战 略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领 导和控制四种管理职能的活动。其一是，将企业的总体战略方案从空间上 和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或政策，在企 业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。其二是对企业的组织机构 进行调整，以使调整后的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一 个有利的环境。新战略的实施往往需要对现有的组织进行重大变革，变革 总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的 企业文化和激励系统，从而克服变革阻力等。其三是要使领导者的素质及 能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的 战略方案。