汽车零部件产品开发的项目管理
汽车零部件产品开发的项目管理 美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、雷诺日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。 如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。 从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。 国内新产品开发项目管理现状不容乐观 汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。 对于新产品开发过程中FMEA(潜在失效模式及后果分析)，60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力;加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。 由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。
国际上各车厂的产品开发项目管理简介 1、APQP(产品质量先期策划与控制计划) APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词. 由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂(如德国大众)来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。
2、VDA4.3批量投产前的质量保证(项目策划) 由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证—项目策划》。 德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理(见图2)。其主要过程如图3所示。 与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。
3、日产的联合新产品质量步骤(ANPQP) ANPQP基于QS9000 APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段. 第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目;第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求;第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认;第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求;后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。
4、PSA标致雪铁龙的产品开发流程 由于法国的汽车工业质量管理体系(EAQF)对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理的要求，它主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择;通过产品和过程的控制实现质量保证(AQMPP);量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。 针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP(简称Q3P)。Q3P主要由以下过程组成：①产品设计阶段;②样品确认阶段;③定义正式化阶段;④代表性零件的生产阶段;⑤过程未经确认的车辆生产阶段;⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段;⑦按批次商品化车辆生产阶段;⑧商品化批量生产阶段。 与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制;对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。
国内新品开发项目管理探讨 1、有效借鉴国外经验，有的放矢，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力 国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”(做写一致)，并在此基础上循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。 职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予以明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺
畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。 开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持。这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。 2、多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向 当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面： (1)零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期; (2)测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉; (3)生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。 提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。 3、具备主动开发意识，前期参与 目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。转自项目管理者联盟 任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发;而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。 思路决定出路。主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新
思路服务自己项目;在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。 4、有效运用前期策划工具，避免事后更改 新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如
FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障;再比如设
计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外;再如QFD等。 5、工艺与技术结合，同步开发 工艺与产品本来是不可分隔的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。 结语 任何事物的发展都有一个过程，我们的新品开发项目管理同样如此。有一个清晰的项目管理思路，加上行之有效的管理措施，我们的新产品开发项目管理必会一步一步走向成功。 新品开发的项目管理在不同的环境下，还有许多不同的方式。如何利用有限资源，将产品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，保质保量按时完成新品，直至顺利量产，这才是项目管理的任务所在。
汽车零部件开发APQP项目管理计划表项目计划总表
Design Project Purchase
P 16/1/15 A 16/1/15 P 16/4/1 A 16/4/1 P 16/4/3 A 16/4/3
16/5/25
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16/3/22 16/3/20 16/3/22 16/3/20 16/4/5 16/4/5
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“ ◆ ”
S/N 序号
客户名称Customer 项目代号 Project Code 零件编号 Part Number 零件描述 Part description
更新日期Update
Own 负责
From 开始
To
Status
到
状态
Design Tool Project TEAM Project
P 15/12/15 A 15/12/19 P 15/12/15 A 15/12/19 P 16/1/15 A 16/1/15 P 16/1/15 A 16/1/15
16/2/15 16/1/30 16/2/15 16/1/30 16/2/20 16/2/18 16/3/29 16/4/28
“ ◆ ”
S/N 序号
客户名称Customer 项目代号 Project Code 零件编号 Part Number 零件描述 Part description
项目负责人 PM Key milestone
Issue 工作事项
汽车件项目管理程序
1.目的Objective：1.1定义并制作一个项目计划以支持一个产品或过程的开发和更改，以符合客户前期质量策划（APQP）要求。
1.2提供一个程序来管理和控制项目实施系统，通过”阶段”原则来及时地满足公司与客户需求, 并且以一个合适的成本来实现其价值。
1.3列出必要的项目交付并形成一个检查清单，以防止遗漏关键项目任务并以完成率来跟踪项目进度，同时，指定每项交付的负责人。
2.范围Scope：2.1适用于从报价阶段到项目量产阶段之间的项目开发工作。
3.职责Responsibility:3.1质量部门：质量部门负责对公司所有文件的受控管理及发行，包括审核文件格式及编码等。
3.2项目管理部门：项目管理部门负责对该流程文件的起草修改，发行准备及本部门受控文件的管理。
3.3其他职责参见作业流程。
4.作业流程Description:图14.1项目开发的节点说明:项目开发的节点按照IATF16949中有关APQP的要求，并基于不同阶段交付特征，规划了如下项目开发5个阶段及相应的节点（图1）。
Phase0：项目报价阶段，TG0：项目定点；Phase1：产品及过程设计阶段，TG1：软模启动；Phase2：设计验证阶段，TG2：硬模启动；Phase3：过程验证阶段，TG3：客户生产批准；Phase4：生产爬坡阶段，TG4：量产移交；注：对于客户来图加工项目，可根据实际情况考虑Phase1及Phase2是否适用。
4.2项目开发各阶段及节点的要求4.2.1Phase 0: 报价阶段：4.2.1.1可行性分析：销售管理部门在得到客户RFQ后，组织内部各部门进行可行性分析（附件1）。
4.2.1.2初步时间计划：项目管理部门根据客户的时间节点，结合内部及供应商时间需求创建项目开发时间计划（附件2）。
4.2.1.3项目管理部门组织架构图：项目管理部门创建项目组织架构图并说明相关人员资质及工作负荷（附件3）。
4.2.1.4技术评审：销售部门组织内部各部门对客户RFQ输入技术文件进行产品技术评审，技术部门生成BOM 表，销售管理部门根据客户要求组织汇总技术评审文件，内容包括但不限于公司介绍、项目信息、产品设计信息、初步模具方案、初步制造工艺方案、质量计划、物流规划、产能规划、投资计划等。
汽车零部件产品开发项目管理研究
车零部件企业发展 的瓶颈 问题。
参 考 文 献
三、 汽车零部件新 产品项 目开发创新对策
（ １ ） 明确项 目管理职 责及 团队协作 ， 提升汽 车零部 件行业
的 良性发展 。基于 目前 国 内大 多汽 车零 部件 生产企业 选择 的 【 １ ］ Ｊ ｅ ｒ ｒ ｙ Ｂ ｅ ｍｓ ｔ ｅ ｉ ｎ ， Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｍａ ｃ ｉ ａ ｓ Ｅ ｎ ｇ ｉ ｎ ｅ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ Ｎ ｅ ｗ・ Ｐ ｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｔ Ｓ ｕ ｃ ｃ ｅ ｓ ｓ ， Ｉ Ｓ Ｏ ／ Ｔ Ｓ １ ６ ９ ４ ９ 质量管体系认证 的现实 ，使得多数零部件生产存
行 相应 的同测试 手段 ，也可以进行同款零部件在不 同车 品、 车 体 间的共享 尝试使用 ，从 而大 大降低测算 的耗 时和复杂程度 ，
目前我国汽车零部件 的产 品开发 前期策划相对 不足 ， 从而 进而形成零部件通用 带来 的优势便利。第三 ， 标准化生产工艺。
导致后期更 改繁 多， 进 而造成批 量生产 时不少失误 ， 给零 部件 这主 要是通过汽 车零部件生产 、 试 制及运行应用等 阶段 ， 利用 厂商造成 不利 影响 。对于汽车零 部件制造 业而 言， 其产 品项 目 可衔接 部分 的工 艺衔接来形成量 化归类 ，节 省生产装配 的时
程中的模块化销售是金字塔塔 身， 根据市场竞争及销售利 润的 串接 ， 从而发挥产 品责任落实的功效。（ ２ ） 通用化零 部件和测试
基本构成分配 比例可 以看 出， 汽车零部件供应商及其销售 在整 手段 ， 逐步 以“ 标准化 ” 为规范导 向。第一， 通用化零部件 ， 由于
个汽 车产 业链中属于相对末位 ， 即塔底 ， 不仅相对利润 过低 ， 而 零部件在汽车整车发展迅速 的前提下 ， 必然面 临统 筹规划 的 问 且存 在生存 困境和竞 争压力较 大 ， 从这一 点上说 ， 汽车零 部件 题 ， 而这 就要求我们进 行不同产 品的同一零部件运用和 不同车 生产商及其对应产业往往迫切需要拓展业务。向模块供应 商或 款车型 间的同匹配零部件 的生产和投放， 这样不仅有助 于最 大 系统供应 商进行竞 争产业链合作 ， 并最终获得产业链节点平 台 化地节约 了产品模具费用 ， 这就有利 于汽车零部件行业在所 面
汽车零部件开发APQP项目管理计划表 项目计划总表
Design Project Purchase
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16/5/25 16/4/12 16/7/20 16/7/26 16/6/29 16/6/20
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Project Document control
Project
P 16/1/15 A 16/3/15 P 16/1/15 A 16/2/15
项目负责人 PM Key milestone
Issue 工作事项
项目计划总表 Project Timing Planning
项目基本信息 Project Information
Output 输出
客户时间节点 Customer milestone FOT OTS PPAP SOP
更新日期Update
Own 负责
From 开始
To
Status
到
状态
◆ 2 初始潜在失效模式分析 Initial P/FMEA
◆ 3 初始过程控制评估 Initial evaluation of Control Plan
4
初始设备，工装，检具评估Initial evaluation of equipment， tooling and gauge
A 16/1/15
P 16/1/15 A 16/1/15 P 16/1/15 A 16/1/15 P 16/1/15 A 16/1/15
TS16949汽车零部件项目开发流程
TS16949汽车零部件项目开发流程一、项目启动阶段：1.项目立项：确定项目的目标、范围、时间和资源等。
2.项目团队组建：确定项目经理和相关领导小组，明确各成员的角色和职责。
二、项目准备阶段：1.调研和需求分析：了解客户的需求和期望，收集市场信息，分析市场需求和竞争环境。
2.可行性分析：评估项目的可行性，包括技术可行性、经济可行性和监管可行性等。
3.项目计划：制定项目计划，包括项目目标、工作分解结构、里程碑和资源计划等。
4.客户要求分析：分析和理解客户的特定要求和技术规范，制定项目的技术方案。
三、设计和开发阶段：1.设计方案制定：根据项目目标和客户要求，制定详细的设计方案，包括设计输出的产物和验收标准等。
2.产品设计：进行产品外观设计和结构设计，确保产品满足功能要求和安全要求。
3.零部件供应商评估：根据项目要求，评估和筛选零部件供应商，确保零部件的质量和稳定性。
4.产品原型开发：根据设计方案制作产品原型，进行测试和验证，优化产品的性能和品质。
5.生产工艺设计：制定产品的生产工艺和检验规程，确保生产过程的可控性和一致性。
6.零部件采购和生产：完成零部件的采购和生产，保证零部件的质量和供应能力。
四、验证和确认阶段：1.样品验证：对首批产品进行验证和测试，确保产品满足设计要求和客户要求。
2.合规性评审：对产品和过程进行合规性评审，检查是否符合相关法规和标准的要求。
3.首件批准：对首批产品进行批准，确保产品质量满足要求，进行批准记录和文档管理。
4.项目评估：对整个项目进行评估，总结经验和教训，提供改进措施和意见。
五、生产和交付阶段：1.生产过程控制：对生产过程进行控制和改进，确保产品质量和交付时间的控制。
2.产品检验和测试：对产品进行检验和测试，确保产品质量和一致性。
3.产品包装和交付：对产品进行包装和标识，确保产品能够安全交付给客户。
4.客户满意度评估：对客户满意度进行评估和调查，获取客户反馈和改进建议。
汽车零部件开发APQP项目管理方案计划规划方案表项目计划规划方案总表
汽车零部件开发APQP项目管理方案计划规划方案表项目计划规划方案总表客户名称Customer项目代号ProjectCode部件编号PartNumber部件描绘Partdescription 项目负责人PM“◆Keymilestone”S/N Issue序号工作事项策划和项目确立阶段1报价阶段RFQ 项目计划总表ProjectTimingPlanning项目基本信息ProjectInformationOutput输出PlanningandConfirming客户时间节点CustomermilestoneFOTOTSPPAPSOP更新日期UpdateOwn From To Status负责开始到状态客户报价需求RFQrequirements制造可行性剖析ManufacturingFeasibility产能可行性剖析CapacityPlanning&Commitment价钱可行性剖析PriceFeasibility立项阶段Launching1 商务公布立项通知ProjectsettingNotice内部设计与工艺评审DesignandlayoutreviewinZB外面设计与工艺评审DesignandlayoutreviewinCustomer（客户端启动会议）CustomerKickoff4 商务公布项目承接单ProjectlaunchedNoticereleased◆5 项目启动会召开Kickoffmeeting项目小构成立Projectteamforming3 阶段评审Review2 过程设计与开发阶段1 新产品引导成立Newproductionintroductionsetting初始BOM成立InitialBOM图纸与标准受控发放Drawingandstandardreleased初始过程设计与评估1 初始过程流程评估InitialProcessFlowDiagramevaluation 制造可行性剖析报告ManufacturingFeasibilityReport产能剖析报告CapacityPlanning&CommitmentReport报价单，投资回报率Quotationsheet内部设计与工艺评审表（见备注）Designandlayoutreviewform设计与工艺评审结果确认Designandlayoutreviewconfirmation资料代替申请签批MPCR试验纲领审批Testingschedule重点特征清单确认KPC客户时间节点确认Customermilestoneconfirmed项目承接单署名反应ProjectlaunchedNoticesigned会议纪要Meetingminutes项目小构成员清单Projectteammemberlist项目开发计划总表Projecttimingplanning阶段评审记录表ReviewrecordDesigningandDeveloping新产品引导NewproductionintroductionInitialProcessFlowDiagramSaleTEAMTEAMSaleSaleTEAMTEAMProjectQualityProjectProjectSaleProjectProjectProjectProjectProjectProjectDocumentcontrolProject汽车零部件开发APQP项目管理方案计划规划方案表项目计划规划方案总表P 15/11/15 15/12/15A 15/11/15 16/1/25 P 15/11/10 15/12/10 A 15/11/10 16/1/25 P 15/11/10 15/12/20 A 15/11/10 16/1/20 P 15/11/15 15/12/15 A 15/11/15 16/1/20 P 15/12/18 16/1/15 A 15/12/18 16/2/15 P 15/12/18 16/2/20 A 16/2/16 16/2/15 P 15/12/18 16/2/20 A 15/12/30 16/2/15 P N/A N/AA N/A N/AP 16/2/16 16/5/20 A 16/2/16 16/5/7 P 16/1/16 16/2/25 A 16/1/16 16/2/25 P 15/12/17 16/1/15 A 16/2/15 16/2/15 P 15/12/18 16/1/15 A 16/2/15 16/2/15 P 16/1/15 16/1/16 A 16/2/15 16/2/15 P 15/12/17 15/12/19 A 15/12/18 15/12/19 P 15/12/18 15/12/20 A 15/12/19 16/1/7 P 15/12/20 16/1/20 A 15/12/20 16/2/20 P 16/1/15 16/4/15 A 16/3/15 16/4/7 P 16/1/15 16/2/25 A 16/2/15 16/2/15P 16/1/15 16/5/20 A 16/1/15 16/4/10 close close close closeclose close closeclose close close close close close close closeclose closeclose项目计划总表ProjectTimingPlanning项目基本信息ProjectInformation客户名称Customer项目代号ProjectCode部件编号PartNumber部件描绘Partdescription“项目负责人PM◆Keymilestone”S/N Issue Output序号工作事项输出◆2 初始潜伏无效模式剖析InitialP/FMEA Initial P/FMEA◆3 初始过程控制评估InitialevaluationofControlPlan Initial ControlPlan4 初始设施，工装，检具评估Initialevaluationofequipment ，，toolingandgauge toolingandgauge 初始设施，工装，检具清单Initiallistofequipment5 生产线规划Productionlineplanning 初始场所平面部署图Initialsitelayout6 初始包装设计InitialPackagingdesign 初始包装设计式样书Initialpackagingdesign7 人员培训Training 人员培训计划trainingplanning原资料，配件采买与委外计划Planningofraw3material，standardpartpurchasingandoutsourcing1 设计供给开料尺寸Blankingdimension 产品开料尺寸表Listofblankingdimension◆2 资料（/配件）购置申请materialPurchaserequisition 资料配件购置申请表applicationofmaterialandstandardpurchasing资料采买购置计划表Planningand 客户时间节点CustomermilestoneFOTOTSPPAPSOP更新日期UpdateOwn From To Status 负责开始到状态ProjectTEAMP 16/1/21 16/5/25closeA 16/1/15 16/4/10 QualityTEAM P 16/1/26 16/5/28 closeA 16/1/26 16/5/7TEAMP 16/1/15 16/5/20closeA 16/1/15 16/4/28Stamping P 16/1/15 16/5/25 closeA 16/1/15 16/4/12Logistic P 16/1/15 16/7/20 closeA 16/1/15 16/7/26TEAMP 16/1/15 16/6/29 closeA 16/1/15 16/6/20DesignP 16/1/15 16/3/22 closeA 16/1/15 16/3/20ProjectP 16/4/1 16/3/22 closeA 16/4/1 16/3/20Purchase P 16/4/3 16/4/5 closeA 16/4/3 16/4/5项目代号ProjectCode部件编号PartNumber部件描绘Partdescription“项目负责人PMKeymilestone◆”S/N Issue Output序号工作事项输出设施采买与工装制作计划Planningof4 EquipmentpurchasingandGaugemaking◆1 模具制作计划Toolingmakingplanning 模具设计计划表Toolingdesigningplanningform模具制作计划表Toolingmakingplanningform◆2 检具制作计划Gaugemakingplanning 检具设计加工计划表Gaugedesigningandmakingplanningform5 阶段评审Review 阶段评审记录表Reviewrecord3 产品与过程确认阶段ProductandProcessConfirmingFOT试做(半工装试做）FOT1 试模资料准备(原资料，配件等）preparationofmaterialfor胚料出图Dieproject tryout2 模具工装考证(试模等）Toolingandgaugevalidating 模具工装问题点记录表Toolingopenissue3 样件考证SampleValidating 尺寸报告，性能测试报告Dimentionalreport4 模具工装及样件检讨与改良计划Toolingandsampleimprovement试模改良计划表Improvementplanning planningOTS样件制作(全工装制作）1 原资料，配件准备preparationofmaterial2 样件制作Sampleproduced 首件查验记录表Inspectingrecordsheetoffirstsample 模具工装问题点记录表3 委外加工Outsideprocessing 供给商查验报告Inspectionreport4 样件考证（依据试验纲领履行）SampleValidating 尺寸报告(误差申请,ifreq.)Dimensionreport 客户时间节点CustomermilestoneFOTOTSPPAPSOP更新日期UpdateOwn From To Status负责开始到状态DesignP 15/12/15 16/2/15 closeA 15/12/19 16/1/30ToolP 15/12/15 16/2/15 closeA 15/12/19 16/1/30 ProjectTEAMP 16/1/15 16/2/20 closeA 16/1/15 16/2/18ProjectP 16/1/15 16/3/29 closeA 16/1/15 16/4/28DesignP 16/4/6 16/4/30 closeA 16/3/15 16/4/15ToolP 16/5/21 16/5/31 closeA 16/5/10 16/5/17QualityTEAMP 16/6/1 16/7/10closeA 16/6/1 16/6/10TEAMP 16/6/21 16/7/10 closeA 16/6/5 16/6/10ProjectP 16/5/6 16/5/25closeA 16/5/6 16/5/15ToolingP 16/7/5 16/7/15 closeA 16/6/25 16/7/31QualityTEAMP N/A N/AA N/A N/AQualityTEAMP 16/6/1 16/7/15closeA 16/6/1 16/7/31项目代号ProjectCode部件编号PartNumber部件描绘Partdescription“项目负责人PM◆Keymilestone”S/N Issue Output序号工作事项输出性能测试报告（内部实验室）Performancetestingreport （原资料性能测试）Materialtest 资料测试报告（第三方实验室）Materialtestreport（表面办理，热办理等）FinishandHT 性能测试报告（第三方实验室）Performancetestingreport IMDS输入和确认IMDSinputandconfirmation IMDS审批输出表IMDSoutputform◆5 OTS样件递交OTSdelivery OTS文件包OTSdocument6 模具工装及样件检讨与改良计划试模改良计划表tryoutimprovementplanning Reviewingandimprovingoftoolingandsample7 OTS客户认同OTSapproved OTS客户同意报告OTSapprovedreportPPAP试生产准备PPAPPreparation1 BOM更新BOMupdating BOM2 过程流程图更新Flowchartupdating 过程流程图Flowchart3 PFMEA更新PFMEAupdating PFMEA4 控制计划更新Controlplanningupdating CP5 生产作业指导书制作Productionintroductionmaking SOP6 查验指导书制作Inspectintroductionmaking SIP7 包装规范拟订Packagingspecificationmaking 包装规范仕样书Packagingspecification8 机械手调试robotadjusting9 设施查收Equipmentacceptance 设施查收合格证明Equipmentacceptancecertificate10 模具预查收Toolingpre-acceptance 动静态查收表，研配合格率，模具硬度，工序样件等Dynamicandstatic acceptanceform ，soon11 检具预查收Gaugepre-acceptance 检具查收报告Gaugeacceptancereport12 人员培训training 人员培训记录trainingrecordPPAP试生产PPAPPre-production1 PPAP试生产准备会议PPAPPre-productionPreparationmeeting 会议纪要，MSA/Ppk计划Meetingminiutes ，MSA/PpkPlanning2 PPAP试生产PPAPPre-production 试生产判定报告Pre-productioninspectionreport初始过程能力研究报告（SPC）SPC 客户时间节点CustomermilestoneFOTOTSPPAPSOP更新日期UpdateOwn From To Status 负责开始到状态QualityTEAM P 16/6/1 16/7/15 closeA 16/6/1 16/6/25QualityTEAMP 16/6/1 16/7/15 closeA 16/6/1 16/6/25QualityTEAM P NA NAA NA NAQualityTEAM P 16/8/15 16/9/15 close ProjectA 16/6/1 16/9/25P 16/6/1 16/7/15close TEAM A 16/6/1 16/7/31TEAMP 16/7/21 16/7/23closeA 16/7/21 16/8/6ProjectP 16/7/23 16/7/30 closeA 16/7/23 16/8/5ProjectP 16/8/7 17/2/25openAProject P 16/8/7 17/2/25close TEAM A 16/11/20 16/11/25Project P 16/8/7 17/2/25close TEAM A 16/11/20 16/11/25QualityTEAMP 16/8/7 17/2/25closeA 16/11/30 16/12/3PEP 16/8/7 17/2/25 openAQualityP 16/8/7 17/2/25 closeA 16/7/5 17/2/20LogisticP 16/8/7 17/2/25openATEAMP 16/10/7 17/1/25 openAEquipmentP 16/10/7 17/2/25 openAToolingP 16/11/21 17/2/25openAQualityGaugeP 16/9/21 16/12/21openATEAMP 17/3/5 17/2/25 openATEAMP 17/2/25 17/3/15 openATEAMP 17/2/25 17/3/15openAQualityP 17/2/25 17/3/15 open项目计划总表ProjectTimingPlanning 项目基本信息ProjectInformation客户名称Customer项目代号ProjectCode部件编号PartNumber部件描绘Partdescription项目负责人PM“◆Keymilestone”客户时间节点CustomermilestoneFOTOTSPPAPSOP更新日期UpdateS/N Issue序号工作事项◆3 PPAP样品和文件递交PPAPsampleanddocumentdelivery◆4 PPAP客户认同PPAPapproved4 反应，评定与纠正举措1 模具，夹具，检具移交ToolingGaugetransferring模具移交Toolingtransferring检具移交Gaugetransferring文件受控DocumentationControl◆1新产品引导，BOM受控Newproductionintruction，BOMcontrolled PSW受控PSWcontrolled生产查验工艺文件受控Producedinspectingprocesscontrolled项目总结Projectsummary◆1 项目总结会议Projectsummarymeeting4 早期量产管理SLPmanagement1 早期量产计划拟订SLPplanningmaking2 早期量产管理排除SLPmanagementsecuring 5阶段评审Review Output输出初始过程能力研究报告（SPC）SPC丈量系统剖析报告（MSA）MSAPPAP文件包PPAPdocumentsPSW客户签订PSWsignedFeedback、JudgementandCorrectivemeasure工装设施查收报告Toolingacceptancereport检具查收报告Gaugeacceptancereport新产品引导，BOMNewproductionintruction，BOMPSW受控发放P SWcontrolledreleasing工艺流程图，FMEA受控发放Processflowchart，FMEAreleased控制计划，查验指导书受控发放CP,inspectinginstructionreleased作业指导书受控发放Inspectintroductionreleased包装规范仕样书受控发放Packagingspecificationreleased项目总结报告Projectsummaryreport项目绩效查核报告Projectperformanceassessmentreport早期量产管理计划和要求SLPplanningandrequiring早期量产排除报告SLPmanagementsecuringreport阶段评审记录表ReviewrecordOwn From To Status负责开始到状态QualityAopenQuality P 17/2/25 17/3/15 openAProject P 17/2/25 17/3/15 openAProjectP 17/2/25 17/3/15 openATooling P 17/5/1 17/9/30 openstamping AstampingP 17/5/1 17/9/30openAProjectP 17/10/8 17/10/15openAProjectP 17/10/8 17/10/15openAProjectP 17/10/16 17/10/30openAQuality P 17/10/16 17/10/30 openAstamping P 17/10/16 17/10/30 openALogistic P 17/10/16 17/10/30 openATEAMP 17/11/1 17/11/5openAProject P 17/11/5 17/11/10openQuality AProject P 17/11/5 17/11/10 openQuality AProject P 17/11/10 17/11/12 openA5量产开始SOP2017/11/15。
汽车零部件项目管理_各阶段输入输出
项目管理_各阶段输入输出模板1商务定点1.1开发需求获取*输入/输出主责审核批准状态客户需求输入输入商务经理----1.2开发需求确定及项目可行性分析*输入/输出主责审核批准状态TR文档输出系统工程师系统经理集成总监可行性分析报告输出商务经理商务主管商务总监报价资料包（初始BOM/输出商务经理商务主管商务总监模具、工装、夹具、检具、清单/测试费用清单）（适用时）开发意向书（适用时）输入商务经理----1.3项目商务定点及协议签订*输入/输出主责审核批准状态商务合同输入商务经理----新产品开发技术协议输出项目经理结构/电子项目总监经理质量协议输出设计质量工质量主管质量总监程师项目立项审批表输出项目经理职能部门总项目总监监备注备注备注DVP计划输出项目经理结构/电子项目总监经理2项目启动2.1 Kick-Off会议*输入/输出主责审核批准状态Kick-Off会议纪要输出项目经理--项目总监2.2项目团队策划*输入/输出主责审核批准状态项目组成员职责表及组织输出项目经理职能部门经项目总监架构图理2.3项目计划策划*输入/输出主责审核批准状态项目计划（各部门一、输出项目经理职能部门经项目总监二、三）理APQP推进计划输出DQE (DesignDQE主管质量总监QualityEngineer)样品交样计划输出项目经理--项目总监项目关键元器件清单（含输出结构/电子工程结构/电子经研发总监结构件）师理物料采购计划（包括周边输出采购经理项目经理采购主管件准备计划）2.4开发目标策划*输入/输出主责审核批准状态项目需求评审报告输出项目经理--项目总监竞品分析报告（若需要）输出系统工程师系统经理集成总监备注备注备注备注功能清单（Feature Function输出系统工程师系统经理集成总监List）项目质量保证计划输出DQEDQE主管质量总监2.5产品设计方案策划*输入/输出主责审核批准状态PDD文档（功能规范）输出系统工程师系统经理集成总监软件开发功能增长表输出软件项目经理项目经理集成总监产品初始特殊特性清单输出电子/结构工研发经理研发总监程师历史问题规避报告输出DQEDQE主管质量总监2.6过程开发方案策划*输入/输出主责审核批准状态过程初始特殊特性清单输出生产运营-驻场生产运营-驻生产总监工程师场经理2.7第一阶段评审*输入/输出主责审核批准状态项目阶段评审表输出项目经理--项目总监3 Pre-DV阶段3.1功能规范评审*输入/输出主责审核批准状态PDD文档及评审记录输出系统工程师系统经理集成总监3.2结构设计备注备注备注备注*输入/输出3D设计主责审核批准状态备注输出结构工程师结构经理研发总监研发总监研发总监研发总监结构DXF文件（2D图纸）输出结构工程师结构经理初始MBOM (Manufacturing输出结构工程师结构经理BOM)DFMEA (ME)输出结构工程师结构经理Comment: DXF是AutoCAD(Drawing Interchange Format或者Drawing Exchange Format)绘图交换文件。
汽车行业零件配套项目管理教程文件
浅谈汽车零部件配套行业项目管理项目管理是一门新兴学科，现在已经渗透到各行各业中，大到国家项目，如青藏铁路，三峡工程，鸟巢体育场；中到企业经营，有很多中小型企业就是因为某一个或者某一系列项目才成立组建的；小到一些社会活动，如组织一场婚礼，举行一场仪式；只要运行环节上有相对的独立性，以效益为目标，都可以称作或者分解为各种各样的项目管理。
项目的定义及特征既然要谈项目管理，我们先明确什么是‘项目’其英文定义为A project is a temporary endeavor undertaken to accomplish unique purpose, 可解释为：项目是临时性成立的需努力完成和实现唯一目标的，如要判断一件事情或者任务是否可以作为项目进行项目管理，需了解项目的特征，现结合汽车行业零件配套项目，用我司向奇瑞提供的汽车组合开关产品举例，我们来看看该项目的特征；1．项目需要有一个明确的目标，一个期望的结果或产品；组合开关项目的明确目标是：按照客户的时间要求完成产品开发及匹配工作，保证按时交付合格产品，并具备年产10万台的能力，保证本公司的盈利目标-利润率8%；2．项目执行需要通过完成一系列相互关联的任务；如产品设计，模具制造，产品验证，产线验证，试生产，批量供货，并形成一条关键路径，缺一不可。
3．资源成本约束性：根据现有企业规模，现有部门组织结构，成立项目小组，项目总投资500万人民币，4．项目实施的一次性：该产品只能使用于奇瑞的车型5．特定的委托人：由总经理委任项目经理，并确定项目目标；6．项目的不确定性：奇瑞公司该车型在市场上的销量是未来几年才发生的事情，无法准确预测7．结果的不可逆性：待完成项目总结后即宣告项目结束，如有新增问题需解决，可成立新的项目小组，作为新项目去对待。
项目管理介绍项目管理就是管理项目，这是一项复杂的工作，其大多具备三要素，项目成本，项目质量，项目进度，项目管理中很少有以往的经验来借鉴，因而完成项目是需要团队的力量，考虑技术性能，成本，进度的约束来实现项目目标。
宝马汽车零部件项目管理经验教训
宝马汽车零部件项目管理经验教训1. 项目背景介绍宝马汽车是全球知名的豪华汽车制造商之一，其产品在全球范围内享有良好的声誉。
在汽车制造过程中，零部件的质量和供应链管理是至关重要的。
本文将分享宝马汽车在零部件项目管理过程中的经验教训。
2. 零部件项目管理流程宝马汽车的零部件项目管理流程主要包括以下几个关键步骤：2.1 需求分析和规划在项目启动阶段，宝马汽车会与供应商合作，进行需求分析和规划。
这包括明确项目的目标、范围、时间和资源约束等。
同时，也要考虑到宝马汽车的品牌价值和质量标准，确保零部件的设计和制造符合宝马的要求。
2.2 供应商选择和合同签订宝马汽车会根据需求分析结果，选择合适的供应商进行合作。
在供应商选择过程中，宝马汽车会考虑供应商的技术能力、质量管理体系、交付能力和成本等因素。
同时，宝马汽车还会与供应商签订合同，明确双方的责任和权益。
2.3 项目执行和监控在项目执行阶段，宝马汽车会与供应商密切合作，确保零部件的设计、制造和交付按计划进行。
宝马汽车会定期进行项目进展的监控和评估，及时发现和解决问题，确保项目能够按时、按质量要求完成。
2.4 项目验收和总结项目完成后，宝马汽车会对项目进行验收，并与供应商一起总结经验教训。
通过总结，宝马汽车可以发现项目管理中存在的问题和不足之处，并提出改进措施，以提高项目管理的效率和质量。
3. 经验教训和改进措施在宝马汽车的零部件项目管理过程中，我们积累了一些宝贵的经验教训，总结如下：3.1 需求分析和规划阶段的重要性在项目启动阶段，需求分析和规划是项目成功的关键。
我们发现，如果在这个阶段没有明确和准确地定义项目的目标和范围，就会导致后续的项目执行出现问题。
因此，我们将加强对需求分析和规划阶段的重视，确保项目目标的一致性和可行性。
3.2 供应商选择和合同签订的风险管理在选择供应商和签订合同时，我们发现有时会遇到一些风险和挑战。
例如，供应商的技术能力可能不符合我们的要求，或者在合同签订后供应商出现质量问题等。
汽车零部件新产品开发的项目管理
汽车零部件新产品开发的项目管理作者：梁勇来源：《卷宗》2017年第11期摘要：本文从项目管理九大管理要素入手，提出其在新产品开发项目管理过程中需要关注的重要事项，并希望通过本文的探讨，对汽车零部件行业提升新产品开发项目管理水平做出贡献。
关键词：项目管理；新产品开发；汽车零部件1 项目管理基本内容构成要素现代项目管理理论包括九个方面的内容，通常也称为项目管理九大知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目综合管理。
2 项目范围管理的重要关注事项“项目范围说明书”是项目范围管理的核心部分，一份较为详尽的“项目范围说明书”应有如下关键信息：（1）项目描述：主要包括产品销售区域、投产（SOP）时间、生产地点和总产量等信息。
（2）质量目标：主要包括销售区域的法规、安全、交通等强制性要求；客户质量要求；售后及三包服务等。
（3）其它条款：如商务条款、工程与开发、供应商假设、交付周期等信息。
（4）物料清单（BOM）：物料清单详细的描述了产品构成和生产制造信息。
物料清单应至少包括产品明细表、图样目录、材料种类、使用数量和制造工艺等方面内容。
3 项目时间管理的关注事项（1）客户的关键节点不要轻易改变，通常情况下客户的关键节点是整车开发的关键时间点，所以当供应商的关键节点与客户的关键节点存在从冲突时，需要项目小组成员和客户一起来共同寻找解决方案。
（2）将整个新产品的开发过程划分为小段的阶段性工作，并将这些阶段性的工作按“并行”或“串行”的方式有效的组合起来，编制出最优化的项目开发计划。
（3）一份详细的项目开发计划需要包括如下工作：产品设计计划、手工样件制作计划、工装样件制作计划、设备与工装开发计划、试生产计划、小批量及量产计划等。
4 项目成本管理的关注事项为了有效的对项目费用进行跟踪和控制，在项目启动之初，项目经理需要进行项目启动预算的编制，项目预算通常包括以下几项内容：（1）试制样件费用：是指在整个项目开发过程中产生的产品零件费用，主要包括：设计验证样件（CNC样件、装车匹配样件、实验验证样件等），过程验证样件（设备、模具、工装、胎具调试样件；小批量试生产样件等）。