海尔销售渠道案例分析PPT模板
合集下载
最新海尔--企业多元化发展战略案例资深分析43页PPT
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
本文档已修改错误信息 增加德鲁克管理论 最全最准确最详细 希望能帮到您
2021/8/8
海尔 ——— 真诚到永远
企业多元化发展战略分析
2021/8/8
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2021/8/8
被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2021/8/8
辉煌的海尔—— 启示与思考
从战略高度重视企业文化的 融合
重视品牌延伸的有效范围
2021/8/8
海尔如何实现国际化
国际市场开发战略——“先难后易”。即产品 先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴 之势进人发展中国家市场。
国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。 海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达 到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一 体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者 的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化 的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
2021/8/8
海尔国际化的八大举措
观念国际化 人才国际化 产品国际化 技术国际化
市场国际化 网络国际化 机制国际化 国际化海尔
海尔案例分析完整
LOGO
海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
三 菱 重 工 海 尔
空 调 销 售 公 司
空 调 事 业 部
超 市 事 业 部
电 热 器 具 事 业 部
武 汉 海 尔 公 司
冷 柜 销 售 公 司
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
冰 箱 销 售 公 司
冰 箱 事 业 部
LOGO
为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从 1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在 第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变 传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和 网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、 资金流的运动，加快了用户零距离、产 这种变革，主要 是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终 端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的 满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还 造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
• 外部竞争压力
改革目标
经典案例分析-海尔..19页PPT
经典案例分析-海尔..
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
海尔的供应链管理PPT课件
零库存
零距离
零营运成本
2020/1/1
12
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源 建立起覆盖全国的网络配送体系 与分销商的战略合作伙伴关系 继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化 的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯 通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息 化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基 础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支 付
谢谢大家
2020/1/1
23
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系 整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不 合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关 系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系 与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔案例
问题一：海尔为什么能在强手 如云的美国取得成功？
一：海尔对美国市ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进行调研
• 需求潜力：1998、1999年，海尔小型冰箱 在美国占到超过30%的市场份额，由于产 品结构的更加合理，市场占有率将进一步 提高。 • 消费者的需求结构：海尔发现美国的家庭 人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢 迎。而且海尔战略的另一部分是对消费群 体的定位，它针对的是对家电还没有形成 任何习惯性购买行为的年轻人。
2、价格策略：主要靠降低成本取得竞争 优势，在海外市场的目的一是要使产 品本土化，二是要进一步降低产品的 成本。规避国际贸易中的非关税壁垒， 使价格更具竞争力，而不是作为外国 公司的廉价供货商而拼个你死我活。
• 3、促销：广告。为加强其品牌战略， 采用一些新的广告媒体，包括广告牌、 汽车站和电视。开通免费热线电话， 海尔美国贸易公司的售后服务中心开 通的免费热线电话服务已覆盖全美。
• 国际化战略阶段（1998年—2005年） • 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己
的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有 了一定知名度、信誉度与美誉度。
• 全球化品牌战略阶段（2006年— ） • 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范
围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多 元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战 略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全 球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为 基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个 国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化 品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业 运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利 润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔集团案例分析
以人为本
海尔集团注重将员工视为企业最 重要的资源，充分尊重和关注员 工的成长和发展，以激发员工的 创造力和潜能。
战略导向
海尔集团的人力资源管理紧密结 合企业发展战略，以支撑企业实 现可持续发展。
市场化和全球化
海尔集团积极应对市场变化，推 动人才全球化，培养具有国际视 野和跨文化沟通能力的人才。
人力资源管理体系和措施
国际化战略
海尔集团的国际化战略不仅仅是产品的出口，更是技术和品 牌的输出。通过与国际知名企业的合作，海尔集团不断扩大 品牌的国际影响力，推动中国制造向中国创造转变。
THANKS
谢谢您的观看
海尔集团案例分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目录
• 海尔集团概况 • 海尔集团的国际化战略 • 海尔集团的创新发展 • 海尔集团的财务管理 • 海尔集团的人力资源管理 • 海尔集团的未来发展
01
海尔集团概况
公司背景
1 2 3
1984年成立
海尔集团起源于1984年，由张瑞敏担任CEO， 以生产冰箱起家。
01
招聘与选拔
海尔集团拥有一套科学完整的招 聘与选拔体系，以确保招聘到高 素质人才。该体系包括校园招聘 、社会招聘、内部推荐等多种渠 道，并重视人才评估和选拔标准 的制定与实施。
03
02
绩效管理
培训与发展
海尔集团重视员工培训与发展，通 过制定培训计划、建立培训体系和 评估培训效果，以提高员工素质和 技能水平。此外，海尔集团还注重 员工职业生涯规划，为员工提供多 元化的晋升通道。
创新战略的风险和挑战
技术风险
海尔集团在技术研发过程中可能面 临技术难题和未知风险。
市场风险
在推广新产品时可能面临市场接受 度不高、销售不佳等风险。
海尔——案例分析.
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
海尔的创新案例完美版PPT
物质文化 制度行为文化
精神文化〔即海尔 的价值观：创新〕
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的组织结构创新
形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
平衡结构：稳定但机械 无序的平衡结构：机械、不稳定、混乱
海尔的组织结构创新
从技术的角度说，第一步是采用引进的技术， 第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立 自主制造的技术，第三步那么是在此根底上创 新，第四步那么是完全拥有了自主知识产权的 技术。
第一个拐点夯实了根底，第二个拐点便显得游 刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血 液的创新文化为根底的。第四个拐点的实现， 标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级 跨国公司媲美。
斜坡球理论
海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上 阻力越大。
小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一 个是上升力，止动力就是根底管理，上升力就 是创新。企业的根底管理必须是 “抓反复、反 复抓〞，止动力只是企业开展的必要条件，并 不是充分条件。
充分条件是上升力，就是不断的创新。
技术创新
技术创新分四个层次。引进、吸收消化 、技术 创新、自主知识产权
组织结构的创新--形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
方案经济下，只要一只眼盯住政府； 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只
眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是 内部的员工，到达员工满意度的最大化，使员 工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，到达 用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产 品。 在社会主义市场经济中，应该再多一只眼，就 是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程 中国家将会不断出台一些新的政策
海尔多元化经营成功案例分析
ห้องสมุดไป่ตู้
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业， 为扩大产销规模，2019年12月海尔集团首次跨 地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份， 生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱 重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。2019 年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团 将红星电器改组并经营上轨道后不久，2019年3 月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有 限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗 衣机产品。此外，海尔集团还于2019年在马来西 亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
2019年上半年，海尔大举进人知识产业， 主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品 开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地 提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健 的，基本上是量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品 牌及销售服务能力。
（2）根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与老新行业之间的相
（5）进军知识产业 2019年1月，海尔与中科院化学所共同投
资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公 司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25 日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合 资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”， 从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔 与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合 资组建“北航海尔软件有限公司”，从事 CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集 团开始进入知识产来，而且上述知识产业的 产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者 形成一体化关系。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即2019年7月才 大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔 集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到 整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上， 海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机 等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业， 为扩大产销规模，2019年12月海尔集团首次跨 地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份， 生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱 重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。2019 年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团 将红星电器改组并经营上轨道后不久，2019年3 月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有 限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗 衣机产品。此外，海尔集团还于2019年在马来西 亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
2019年上半年，海尔大举进人知识产业， 主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品 开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地 提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健 的，基本上是量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品 牌及销售服务能力。
（2）根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与老新行业之间的相
（5）进军知识产业 2019年1月，海尔与中科院化学所共同投
资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公 司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25 日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合 资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”， 从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔 与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合 资组建“北航海尔软件有限公司”，从事 CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集 团开始进入知识产来，而且上述知识产业的 产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者 形成一体化关系。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即2019年7月才 大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔 集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到 整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上， 海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机 等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔公司案例分析
科研开发能力分析
从洗衣机全球首发的“se复式平衡技术”发布到空调产品的变频、节能、 智能、健康化，逐渐使海尔成为家电企业的“巨星”。
目前，海尔集团拥有一个国家级技术研发中心，五个综合研究中心，八 个全球设计中心。
2019年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”， 2019年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室。
政治因素
世界：政治格局基本稳定，除了小规模的战争。但对企业的 发展没有什么太大影响，在全球以资本主义为主流的世界 竞争和环境
中国：实行社会主义制度政府大力支持国内企业走出去的原 则，给于一定的政治经济优惠。比如出口退税等
法律：随着中国特色社会主义市场经济的进一步完善，中国 的经济环境渐渐走入两人正规，在«国家工商行政管理总 局令第 64 号令»其提到
产品优势：技术创新是西门子家电的核心能力，以高技术含量、高
附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽量满足消费者的 需要。
服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。
美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把椅---产品线最全、技术最 全，如今美的的中央空调已经拥有四大类、十二个系列、上千个品种， 覆盖了所有中央空调的品种。并且借力家电下乡，渗透三四级市场
海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上 海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向，这些合作正 式实施后，必将进一步增强海尔的高科技创新实力，提高我国整个家 电行业的市场竞争力。
潜在进入者进入能力
规模经济：
由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进 入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一 步发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
山东事业部 东北事业部 华北事业部 华东事业部 华南事业部 中南事业部 西北事业部 西南事业部 旅游产品事业部 冰箱顾客事业部
物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部
资金推进本部 资金流入事业部 资金流出事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
6
产品本部
制
空
洗
信
厨
冷
调
衣
息
卫
产
产
机
产
电
品
品
产
品
22
海尔各渠道的冲突
海尔的渠道策略扶持零售终端限制批发的发展，事实
上造成了各零售终端间的相互制衡。
批发
商场
专卖店
专营店 个体家电经营者
特点 可能的冲突 海尔的态度
•网络主要分 布于二三级市 场
•其网络与海 尔发展的零售 终端冲突
•主要位于一二 级市场 •零售为主，少 量批发
•商场相互间 及与专卖店间 的冲突
变化 原因
1984-1997
1997
1998-1999
2000-
•逐步建立零售为 主的销售渠道；
•同时也自然形成 了一些销售大户
•开始在二三 级城市建设专 卖店
•抑制大户
•公司组织结 构变化，各 地营销中心 整合为工贸 公司
•海尔的品牌意识和 服务观念 •海尔没有刻意依靠 扶植大户，但在发 展阶段依靠大户迅 速铺货
•独立法人， 独立核算， 直接负责海 尔所有家电 产品的销售
策划部
•负责所在 区域的市场 策划，广告 费用分配等
综合部
•负责大区 的后勤，行 政，及各工 贸公司的考 评等
财务部
•负责大区 事业部的财 务
15
海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
工贸公司总经理
D：如果经销商的订货量达到整车，可以申请由青岛直接发货 到自己仓库
E：海尔公司严禁跨区域销售
其他地区
25
海尔的物流管理(二)
提货规定
•严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提 •到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货并验货、签 收，海尔工作人员负责登记提货车号
防止串货的政策
海尔销售渠道管理体系
企业历史 销售收入 企业情况
海尔概况
成立时间：1984年起步 企业性质：国有制 员工人数：2万多人
1999年国内销售收入：215亿 2000年国内销售目标：300亿
品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一 产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品 产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万 台
信息流
•宣传海尔产品和品牌 •退货的申请 •提供产品知识培训
•发票
•发票
•退货申请的处理意见 •投诉的处理意见
24
海尔的物流管理（一）
青岛
A：海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域 中转库
A D
广州
C
中山
B
E
B：经销商自行到中转库提货，提货费用自理
C：对于未设立中转库的二、三级市场，就近中转库会根据经 销商货源要求情况，每周指定日期进行配送货服务
•海尔公司对全国市场区域进行细分，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售 商不得从事批发业务 •如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地 购得该经销商经销的产品，该经 销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，海尔会 扣减该经销商的信誉奖励，发现 违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励
2
海尔的发展历程
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
名牌战略
以质量为中心 以冰箱为龙头创名牌, 建立全面质量管理体系。
品牌优势 网络
资本优势
多元化战略
通过企业文化的延伸及“东方亮 了再亮西方”的理念， 多元化扩张，实施多元化战略， 从冰箱单一产品转移到白色家电
-经过一段时间的整合 与混乱，目前已经基 本理顺，节约了资源 和人力成本
11
现在海尔的销售区域划分
东北
西北
华北
山东
中南
华东
海尔将全国市场 划分为8个销售区域
西南
华南
12
2000年以前海尔的销售区域划 分
西北
华北
东北
西南
华东 华南
13
区域变化的原因
山东区：从原华东区内 独立出来成为一个大区
变化的结果
-由原来各产品营销中 心整合为工贸公司， 工贸公司独立法人
变化原因
-企业内部组织要适应 外部组织变化,从原来 直线职能式的管理转 移到市场链管理以快 速反应市场的变化
-各地节约资源，提高 效率，工贸公司以利 润为核心，为总部承 担部分营销费用，而 且灵活操作以适应市 场变化
变化效果 -公司内部效率提高
渠道层级 渠道成员
与经销商的关系
渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占 总销售额的70％；
•依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售 额的52.2%； •通过专卖店控制二、三级地区的零售，同时建立品牌知名度和 品牌忠诚度； •限制大户的销售区域，抑制大户的发展；
•以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商 的利益；
在世界家电企业中发展速度排名第一
4
现在海尔公司组织结构图
海尔集团董事局
战略决策委员会
董事局秘书处
集团总裁
执行总裁
副总裁 副总裁 副总裁
推进本部
产品本部
职能中心
5
海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 新市场事业部
彩电顾客事业部 洗衣机顾客业部 空调顾客事业部
推进本部
商流推进本部
个体经营者，任
其相互竞争
23
海尔对渠道内物流的控制
以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同
海尔
批发商 F
H
消费者
资金流 物流
物流
G E 交货
•交现货
零售商 E
信息流
F 退换货
•认定库存，退换
G 交货
•凭证明提现货 •月度返利、促销折扣 以转帐提货形式结算
H 交货
•提现货
策划部
综合部
业务部
财务部
区域经理 营业代表 直销员
产品经理
储运部
副总经理
客户服务部
16
海尔原有的区域营销中心
各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责 各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。
冰箱、电热本部
信息本部
销售公司
电子销售公司
各地办事处
各地办事处
营销中心
•在二三级及以 下地区建立自己 的零售终端网络， 培养品牌忠诚度
•1998年海尔销 售额的急剧增长 价格出现混乱， 抑制大户以控制 价格 •同时保护专卖 店的发展，并以 专卖店的网络取 代大户的网络
•充分利用资 源，提高效率， 工贸公司分担 集团营销成本 •灵活操作， 及时反应市场 变换
20
海尔销售渠道的特点
良好应变能力 抵御风险能力
规模 管理优势
国际化战略
实施国际化战略,强化内 部市场链,发挥员工的源 头作用，整合市场资源， 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250 200 150 100
66
50
108
162
215
年均增长率 48%
0 1996 1997 1998 1999
室
中
心
人
咨
资 规力
询
财
本 划资
认
务
运 发源
证
中
营 展开
中
心
中 中发
心
心 心中
心
工装发展部 海外推进本部 海昌泰塑料胶公司
海尔家电工艺装备研究所 胶州金华塑料公司 海尔印刷厂 华东包装厂
生物工程部 洗衣机住设本部 空调电子本部 冷柜电热本部
冰箱电工本部
信息产品本部
洗衣机事业部 洗衣机销售公司 海尔梅洛尼公司
物流配送 价格控制 信息反馈
尚未建立中转库的二、三级市场会根据需求定期送货 •根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止窜 货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制. •通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
21
海尔对分销系统控制
海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持，
•对商场海尔销售 无法满足海尔市 场占有率30％的 标准，海尔会建 专卖店补充，提 高市场覆盖
•海尔通过提供专 •海尔重视家电专 •海尔建立配送
供产品 保护专卖 营店，常年派促 制鼓励个体经营
店免受大户冲击， 销员，并且为其 者直接从海尔进
•在个体家电经营 作广告
货
者多的地区海尔
•海尔广泛发展
任其相互竞争
产品经理
•帮助指导区域经理开展业务工作 •负责新产品上市的各项工作 •业务员及促销员的培训 •协调各销售区域间的关系 •预测新产品上市一个月的销售量 帮助总部协调供货 •控制产品库存，每月上报总部产 品库存，帮助总部协调生产 •除了考评销售任务完成情况外， 还考评市场占有率指标
18
市场划分
海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。
物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部
资金推进本部 资金流入事业部 资金流出事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
6
产品本部
制
空
洗
信
厨
冷
调
衣
息
卫
产
产
机
产
电
品
品
产
品
22
海尔各渠道的冲突
海尔的渠道策略扶持零售终端限制批发的发展，事实
上造成了各零售终端间的相互制衡。
批发
商场
专卖店
专营店 个体家电经营者
特点 可能的冲突 海尔的态度
•网络主要分 布于二三级市 场
•其网络与海 尔发展的零售 终端冲突
•主要位于一二 级市场 •零售为主，少 量批发
•商场相互间 及与专卖店间 的冲突
变化 原因
1984-1997
1997
1998-1999
2000-
•逐步建立零售为 主的销售渠道；
•同时也自然形成 了一些销售大户
•开始在二三 级城市建设专 卖店
•抑制大户
•公司组织结 构变化，各 地营销中心 整合为工贸 公司
•海尔的品牌意识和 服务观念 •海尔没有刻意依靠 扶植大户，但在发 展阶段依靠大户迅 速铺货
•独立法人， 独立核算， 直接负责海 尔所有家电 产品的销售
策划部
•负责所在 区域的市场 策划，广告 费用分配等
综合部
•负责大区 的后勤，行 政，及各工 贸公司的考 评等
财务部
•负责大区 事业部的财 务
15
海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
工贸公司总经理
D：如果经销商的订货量达到整车，可以申请由青岛直接发货 到自己仓库
E：海尔公司严禁跨区域销售
其他地区
25
海尔的物流管理(二)
提货规定
•严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提 •到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货并验货、签 收，海尔工作人员负责登记提货车号
防止串货的政策
海尔销售渠道管理体系
企业历史 销售收入 企业情况
海尔概况
成立时间：1984年起步 企业性质：国有制 员工人数：2万多人
1999年国内销售收入：215亿 2000年国内销售目标：300亿
品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一 产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品 产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万 台
信息流
•宣传海尔产品和品牌 •退货的申请 •提供产品知识培训
•发票
•发票
•退货申请的处理意见 •投诉的处理意见
24
海尔的物流管理（一）
青岛
A：海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域 中转库
A D
广州
C
中山
B
E
B：经销商自行到中转库提货，提货费用自理
C：对于未设立中转库的二、三级市场，就近中转库会根据经 销商货源要求情况，每周指定日期进行配送货服务
•海尔公司对全国市场区域进行细分，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售 商不得从事批发业务 •如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地 购得该经销商经销的产品，该经 销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，海尔会 扣减该经销商的信誉奖励，发现 违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励
2
海尔的发展历程
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
名牌战略
以质量为中心 以冰箱为龙头创名牌, 建立全面质量管理体系。
品牌优势 网络
资本优势
多元化战略
通过企业文化的延伸及“东方亮 了再亮西方”的理念， 多元化扩张，实施多元化战略， 从冰箱单一产品转移到白色家电
-经过一段时间的整合 与混乱，目前已经基 本理顺，节约了资源 和人力成本
11
现在海尔的销售区域划分
东北
西北
华北
山东
中南
华东
海尔将全国市场 划分为8个销售区域
西南
华南
12
2000年以前海尔的销售区域划 分
西北
华北
东北
西南
华东 华南
13
区域变化的原因
山东区：从原华东区内 独立出来成为一个大区
变化的结果
-由原来各产品营销中 心整合为工贸公司， 工贸公司独立法人
变化原因
-企业内部组织要适应 外部组织变化,从原来 直线职能式的管理转 移到市场链管理以快 速反应市场的变化
-各地节约资源，提高 效率，工贸公司以利 润为核心，为总部承 担部分营销费用，而 且灵活操作以适应市 场变化
变化效果 -公司内部效率提高
渠道层级 渠道成员
与经销商的关系
渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占 总销售额的70％；
•依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售 额的52.2%； •通过专卖店控制二、三级地区的零售，同时建立品牌知名度和 品牌忠诚度； •限制大户的销售区域，抑制大户的发展；
•以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商 的利益；
在世界家电企业中发展速度排名第一
4
现在海尔公司组织结构图
海尔集团董事局
战略决策委员会
董事局秘书处
集团总裁
执行总裁
副总裁 副总裁 副总裁
推进本部
产品本部
职能中心
5
海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 新市场事业部
彩电顾客事业部 洗衣机顾客业部 空调顾客事业部
推进本部
商流推进本部
个体经营者，任
其相互竞争
23
海尔对渠道内物流的控制
以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同
海尔
批发商 F
H
消费者
资金流 物流
物流
G E 交货
•交现货
零售商 E
信息流
F 退换货
•认定库存，退换
G 交货
•凭证明提现货 •月度返利、促销折扣 以转帐提货形式结算
H 交货
•提现货
策划部
综合部
业务部
财务部
区域经理 营业代表 直销员
产品经理
储运部
副总经理
客户服务部
16
海尔原有的区域营销中心
各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责 各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。
冰箱、电热本部
信息本部
销售公司
电子销售公司
各地办事处
各地办事处
营销中心
•在二三级及以 下地区建立自己 的零售终端网络， 培养品牌忠诚度
•1998年海尔销 售额的急剧增长 价格出现混乱， 抑制大户以控制 价格 •同时保护专卖 店的发展，并以 专卖店的网络取 代大户的网络
•充分利用资 源，提高效率， 工贸公司分担 集团营销成本 •灵活操作， 及时反应市场 变换
20
海尔销售渠道的特点
良好应变能力 抵御风险能力
规模 管理优势
国际化战略
实施国际化战略,强化内 部市场链,发挥员工的源 头作用，整合市场资源， 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250 200 150 100
66
50
108
162
215
年均增长率 48%
0 1996 1997 1998 1999
室
中
心
人
咨
资 规力
询
财
本 划资
认
务
运 发源
证
中
营 展开
中
心
中 中发
心
心 心中
心
工装发展部 海外推进本部 海昌泰塑料胶公司
海尔家电工艺装备研究所 胶州金华塑料公司 海尔印刷厂 华东包装厂
生物工程部 洗衣机住设本部 空调电子本部 冷柜电热本部
冰箱电工本部
信息产品本部
洗衣机事业部 洗衣机销售公司 海尔梅洛尼公司
物流配送 价格控制 信息反馈
尚未建立中转库的二、三级市场会根据需求定期送货 •根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止窜 货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制. •通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
21
海尔对分销系统控制
海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持，
•对商场海尔销售 无法满足海尔市 场占有率30％的 标准，海尔会建 专卖店补充，提 高市场覆盖
•海尔通过提供专 •海尔重视家电专 •海尔建立配送
供产品 保护专卖 营店，常年派促 制鼓励个体经营
店免受大户冲击， 销员，并且为其 者直接从海尔进
•在个体家电经营 作广告
货
者多的地区海尔
•海尔广泛发展
任其相互竞争
产品经理
•帮助指导区域经理开展业务工作 •负责新产品上市的各项工作 •业务员及促销员的培训 •协调各销售区域间的关系 •预测新产品上市一个月的销售量 帮助总部协调供货 •控制产品库存，每月上报总部产 品库存，帮助总部协调生产 •除了考评销售任务完成情况外， 还考评市场占有率指标
18
市场划分
海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。