TTQS训练品质计分卡训练机构评核案例分享
TTQS訓練品質計分卡—訓練機構評核案例分享
報告人：勞委會職訓局TTQS評核委員李威穎
97年11月4日
主旨：面對全球化競爭及知識與人力資本時代的來臨，人才是決定企業提升競爭力重要因素。為了讓企業深入了解人力資本的核心價值，協助人力資源工作人員提升專業能力，並且提高企業主辦訓意願與訓練規模，創造有利環境，以強化企業競爭力。勞委會職訓局透過各區職業訓練中心與企業及組織等建立良好的夥伴關係，共同努力打造良好的訓練環境及去除訓練障礙，積極培育具備專業技術能力的人才以永續發展為目標並獎勵創新。為期使訓練產生擴散分享，示範帶動效益，提昇企業人力素質，齊力累積國家優質人力資本，以奠定國家競爭力的重要基石。
有鑑於此，身為勞委會職訓局97年TTQS評核委員，在實際執行評核過程中，以工商團體訓練中心接受TTQS評核如何去定義金牌等級之評核，茲就訓練中心15項指標提出評核應具備之書文件各項紀錄、表單、規範、辦法等實際作業，提出金牌等級之評核過程如以下之案例分享(如附件)，以就教於業界及訓練中心HR人員，上項評核自評表該會自評未加權前為83.5分(加權後為97.42分)，符合白金等級，經評核委員兩位評核後為符合金牌等級，總分為加權後95分。
TTQS訓練品質計分卡—訓練機構評核案例分享表
單位名稱：工業會訓練中心 申請案號：
評核委員： 評核日期： 97 年 月 日
培訓要素 檢核指標項目
("訓練品質指標意涵說明") 書文化文件
列舉適當項目說明 計分 意見欄
計畫
(Plan)
1
明確性 1a訓練單位願景/使命/策略的揭露
訓練單位是否於培訓前進行外部環境的評估，包括調查訓練需求、定期評估與檢測，且對訓練單位使命及策略是否有具體或書面紀錄之明確性陳述，並公布讓全體員工知悉。 ˙目標市場需求調查
˙訓練機構年度與中長程之業務發展規劃藍圖或策略地圖
˙年度工作時程、訓練機構設置辦法
˙訓練機構之架構、願景與核心發展使命的說明
˙其他
5 1.訓練單位提出該會詳細簡介(包括服務宗旨、短中長期願景、使命、價值及策略並提供組織架構圖與近2年的重要服務地點及訓練中心的會務分工圖，有關上項資料並於該會網站及大會、理監事會、研訓教室充分揭露)1a
2.訓練單位以願景目標金字塔提出短中長期目標，並就南部區域市場提出有關明確的經營目標需求調查及訓練中心SWOT分析1b-1
3.訓練中心提出有關94年以綜合性訓練、95年以職能性訓練、96年以客製化訓練、97年以專案化訓練來擬定訓練中心分年成長體系圖1b-2 1b目標與需求的訂定
訓練單位是否訂有明確的經營目標、並定期性的對工作績效需求進行修正與確認。
‧例如：各類別訓練成長計畫；對工作績效需求分析的報告。 1b-1
明確的經營目標與計畫 ˙年度之業務發展計畫中包括人力資源的發展與訓練規劃內容、主題或方向
˙課程產品及流程的檢討分析
˙各類別訓練課程年度成長計畫
˙單位工作達成年度績效目標的訂定與目標分析
˙其他 1b-2
有工作績效的需求分析
1c對外明確的訓練政策
訓練單位提供人才訓練是否具備明確、相關文件或書文化的培訓政策、對訓練品質是否具備明確的要求之記錄或文件，並公開發布給客戶或學員知悉。 ˙對學員訓練成果之評核標準的訂定與說明
˙與訓練政策有關之訓練產品與市場定位
˙補助參與機構公開招生課程或進階課程優惠辦法之規定
˙公開公佈訓練機構年度訓練課程
˙其他 5 1.該會訓練中心提出以ISO9001品質手冊之證明，對外之明確訓練政策1c-1
2.訓練中心執行訓練依據ISO10015+的策略性人員訓練管理體系辦理1C-2 培訓要素 檢核指標項目
("訓練品質指標意涵說明") 書文化文件
列舉適當項目說明 計分 意見欄
計畫
(Plan)
2
系統性 有訓練品質管理制度與書文手冊
訓練單位就內、外部訓練品質系統是否訂有系統性的手冊文件或紀錄，並定期更新與公開發佈。 ˙訓練品質管理手冊，內容應包括訓練需求之定期調查與分析、不同訓練課程的設計與規劃方向、訓練的提供方式與選擇的指標、訓練結果的評估，以及訓練實施的依據及標準化作業流程（SOP）
˙其他 5 1.訓練中心提出有關訓練品質管理手冊揭露於該會網站，其中包括：1.訓練需求之定期調查與分析、2.訓練課程的設計與規畫方向、3.訓練的提供方式與選擇的指標、4.訓練結果的評估、訓練標準化作業流程等資料2
3
連接性 訓練規劃與經營目標的連結
訓練流程的執行是否與訓練單位績效、客戶課程績效目標連結，並達到改善組織績效的目的。 ˙學員訓練與訓練機構年度事業計畫相關之証明
˙訓練課程體系與訓練機構業務策略方向相關之証明
˙訓練規劃與達到客戶課程績效目標之證明
˙其他 4.5 1.訓練中心提供有關該會承辦政府專案之計畫，符合該會年度訓練中心年度計畫相關之證明3-1
2.訓練中心提出其目標願景金字塔短中長期目標與該訓練中心之產銷人發財課程符合3-2
3.訓練中心提出有關其訓練規劃確能達到客戶課程績效目標之證明3-3
4
能力 4a訓練單位的行政管理
訓練單位相關人員具備執行訓練行政與專業訓練職能與研發能力之程度。
‧例如：有成型的制度；有合適的HR人員；課程規劃人員。 ˙專業訓練人員之經驗與專業能力之要求
˙其他 5 1.訓練中心之負責人與訓練人員具有TTQS評核委員及ISO10015主導稽核員之證照確能證明其訓練經驗與能力4a-1 1d明確的核心訓練類別或領域
訓練單位是否具備明確陳述之核心訓練類別或職能開發領域。 ˙學員訓練與訓練機構事業發展相關之証明
˙學員訓練類型與促進關鍵績效指標（KPI）有關
˙學員訓練與學員職務相稱之証明
˙其他 5 1.訓練中心提出有關企業教育訓練發展體系圖，其中分為高階、產銷人發財之基層與中階為訓練類別1d-1
2.訓練中心執行訓練其中有關政府專案之訓練均有專案之定位與工作目標及完成關鍵績效指標之證明1d-2 4b與訓練相關職能(ex：訓練需求評估、設計、績效評估)的配合狀況
訓練單位所擁有與訓練相關的職能。
‧例如：培訓需求評估、設計、評估。 ˙專業訓練人員之職能評估方法
˙訓練機構具備執行訓練業務相關職能之說明
˙其他 2.訓練中心全體訓練人員均進行Carreer版本之適性分析，進行冰山下能力之職能評估4b-1
3.訓練中心各訓練人員在97年度均有內、外受訓紀錄表可資證明其具有持續改善4b-2
培訓要素 檢核指標項目
("訓練品質指標意涵說明") 書文化文件
列舉適當項目說明 計分 意見欄
設計
(Design)
5訓練方案的系統設計
訓練單位進行訓練設計與規劃時，是否具備完整的訓練計畫行動方案，包含業主之組織績效的落差和員工職能落差之確認、學習流程的設計能力、評估訓練產出與監測的指標。 ˙訓練課程方案與業主需求連結之設計與評估之指標、確認
˙訓練(方案)設計流程的說明
˙訓練規劃書，含：訓練方法、制約條件、訓練目標、訓練人員的選擇、訓練日程安排等
˙其他 4.5 1.訓練中心提出其完整的企業教育訓練發展體系圖，證明確符合訓練方案設計5-1
2.訓練中心以PDDRO迴圈運作教育訓練規劃5-2
3.訓練單位其課程方案確能與業主需求聯結5-3
6利益關係人的過程參與
訓練單位在執行訓練計畫的各流程中，是否參考與訓練流程相關團體之意見與需求，而納入訓練方案與評估設計的決策中。
‧例如：培訓機構之詢問產業或專家的程序。 ˙訓練參與對象包括：受訓員工、部門主管、訓練部門人員、最高階主管、講師、顧問等等
˙其他 4.5 1.訓練中心執行訓練與利益關係人內部討論係以每週一例行性會議討論課程方向並具有紀錄可資證明6-1
2.訓練中心執行訓練與利益關係人外部討論部份係以直接與客戶討論及年度運用需求調查方式進行6-2
7訓練與目標需求的結合
訓練單位執行訓練前是否根據現在及未來組織需求（或業主與受培訓者之需求）分析，進行完整的訓練需求調查與規劃。 ˙訓練課程計畫配合業主與受訓者需求、職能需求之調查規劃的證明
˙其他 4.5 1.訓練單位提供之課程計劃確能配合業主與受訓者的需求並有實際紀錄可稽7 8訓練產品與服務購買程序的規格化
訓練單位在選擇訓練產品或服務時，是否依據規格化的流程或符合採購程序及相關條例的要求進行採購作業，且是否有明確的評核標準與原則，對訓練供應者進行評估與簽約。 ˙外部合作對象講師或訓練產品認證課程或服務之評選標準、標準化作業流程（SOP）
˙其他 4.5 1.訓練單位在該會網站公布有關外部講師評選標準與外部講師聘用標準化流程並實際按此流程運作8-1
2.訓練單位有關外部供應商購買程序規格化依據該會ISO9001品質手冊中之供應商評估作業辦理8-2
培訓要素 檢核指標項目
("訓練品質指標意涵說明") 書文化文件
列舉適當項目說明 計分 意見欄
執行
(Do)
9訓練內涵按計畫執行的程度 9a學員的遴選符合規劃
訓練單位執行外部訓練時，對學員資格、訓練必要條件與基本能力，是否有明確的陳述、紀錄、要求與確認。 ˙課程規劃與訓練企劃書
˙學員遴選辦法
˙教材內容、種類
˙師資遴聘標準與教學方法、教學媒體運用情形
˙其他 5 1.訓練中心提出公布於網站有關課程行政管理執行流程圖證明有關學員、教材、師資符合遴選規劃並於評核中實際提出各項範例、SOP、紀錄及有關電子檔案、照片。
2.訓練中心教學方法主要以講授法、視聽教學法、個案研究法、角色扮演法、活動教學法為主。 9b教材的選擇符合規劃
訓練單位執行外部訓練時，在訓練素材的挑選上，是否依據個別化訓練特性需求或原則進行篩選。
9c師資的遴選符合規劃
師資與訓練目標的切合性。
9d教學方法的選擇符合規劃
教學方法與目標的切合性。
9e提供學習成果移轉工作環境的建議或協助
訓前與委託單位主管或HR人員對談機制，擬定學習與行動合約；訓後是否提供受訓人員機會或環境將所學技能運用於工作上之建議或協助。 ˙業主提供回訓或相關機制，促進成果轉移的達成
˙學習心得交流的平台
˙其他 4.5 1.訓練中心提供有關依據ISO9001在受訓後之滿意度調查並做成統計報告，並於學習後進行有關學員之學習成果移轉工作環境的評估調查9e
10記錄與資訊系統 10a訓練資料的分類與建檔
訓練單位對與訓練流程相關文件或記錄，是否有文件檔案資料庫或有系統性的建檔。 ˙訓練資料與過程及成果之紀錄與分類，均有系統化歸納方法
˙其他 5 1.訓練單位有關各項訓練資料與過程及成果均運用該會特有的資料分享匯流平台系統進行有關各項訓練資料之紀錄與建
平衡记分卡应用客户典型案例
平衡记分卡客户典型案例
天虹商场－管理体系的整合
天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。截至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企业。
面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。为确保战略的实现，2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战略目标有效实现。
成功实施：
高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。在实施阶段，公司高层全程参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、分解、协同的理解。在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季度回顾会议上汇报战略实施状况。
有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模式”。并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到战略管理体系的整合。
四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项目提供了组织、人员、制度和流程的保障。
突破性业绩：
财务成果
- 营业收入提高了95％
- 营业利润提高了107％
- 公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头
希尔顿公司平衡计分卡案例
希尔顿酒店公司和平衡计分卡：希尔顿酒店公司使用平衡计分卡制定了一份年度计划，该计划将其经营战略转化为具体的行动和四个领域（财务、顾客、内部和未来）中的每一个领域相应的目标。这些目标是以SMART格式表示的。
SMART格式是清楚的、面向行动地叙述目标的一种方法。目标必须是：具体的（specific）;可以度量的（measurable）;进去的（aggressive）；现实的（realistic）；有时间约束的（time-bound）。这些反映了目标必须对具体业绩方面（例如ROI、销售额、市场份额等）有定量目标（如果可能，例如10%、增加15%、市场份额增加2个百分点等）的要求，并且要有规定的时间期限（例如在今后三年内、到本财务年度末等）。
在整个一年中，该战略和经营目标都不断地进行宣传和强化。机构中各层次的人都知道对他们的要求是什么。
希尔顿酒店公司使用平衡计分卡提供了每家酒店的业绩与它自己的历史平均水平、与竞争对手，以及其它希尔顿酒店进行比较的结果。希尔顿试用了8个尺度来对各酒店的表现进行平衡测评。表格给出了这些尺度，并对每个尺度进行了简单的定义。
希尔顿公司的测评方法是财务和非财务尺度的结合，并考虑到了股东、顾客和团队成员几方面的价值创造。一旦目标和方法清楚的确定了，就可以对每一个具体领域的业绩进行监测。希尔顿酒店公司使用了一种简单却有效的方法来沟通业绩成果。它用数字和色码来报告结果。有三种色码：绿色表示该酒店在所测评的那个领域达到或超过了指标；黄色意味着测评结果稍微低于标准；而红色则表示与酒店规定的标准相差甚远。
希尔顿酒店公司平衡计分卡的评价方法
尺度 定义
RevPAR（每间可用住房的收入） RevPAR是住宿行业的标准业绩尺度，它用每间可用住房产生的收入来衡量
RevPAR指数 与本地市场上竞争对手的RevPAR相比较的量
EBITDI 以支付利息、税收、折旧和分期摊销之前的收益为基础的经营效益的度量
平衡计分卡绩效案例
现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标，并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。
1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位„"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标
罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略
以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
200810_谈TTQS-1_周元如
人資也能展現高績效
--教育訓練品質計分卡TTQS
華宇企管 人力資源專案顧問師 周元如
一、 前言
在全球化、知識化的潮流下，台灣企業隨著高科技的產業帶動亦轉型發展，逐漸走向知識經濟的時代，過去以實體財貨與財務資源的計算，來評估企業是否具有競爭優勢的方式，已被企業是否有能力運用資源、掌握資訊流而取代。因此企業也越來越重視資訊的傳遞、資源的運用及有形無形知識的分享。
為了面對全球化市場競逐的環境，維持企業在市場中的領先地位，經營者開始思考在企業的運作中，產品、品質、技術及行銷、人力資源等環環相扣的鏈結中，到底哪一個是持續提升其競爭優勢的力量？從資源妥善運用及分配的角度來看，經營者相信，只有針對組織的核心優勢從新定義、聚焦強化，才能維繫組織的競爭動力。因此，許多企業深切體認到「企業組織發展的重要關鍵是—人力資源的運用」，從人才的發掘的角度來看，企業希望能藉由為組織尋找到適合且具備能力的人才，會運用招募新人的策略，但招募進來的人才，總是有許多不確定性及組織文化認同的問題；於是在因應這個狀況下，運用教育訓練的策略來教育及訓練現有的成員，使其工作觀念遷善及知識技能提升，藉由提昇人力素質來降低組織作業損耗及提高組織營運作業效率，因此，有效的及系統化的「教育訓練」便成為組織變革的重要經營政策之一。
企業除了訓練人員以外，還需有好的評核工具，將訓練成效鏈結績效展現，才能夠具體協助企業彙整、歸納部門或個人績效衡量的關鍵指標，並對於績效制度的建立與推動發揮助力，進而達成經營計畫及創造高品質的人力。
二、 TTQS的緣起
許多先進國家早已發現人才運用的重要，將人力資源的發展視為人才運用的根本，紛紛建立起以人力資本投資的開發程序與標準，推動可以因應國際競爭挑戰的國家級訓練品質保證系統。建構專屬且具特色的國家體制，成為全球性卓越經營的標竿體系，例如：美國國家品質獎、歐洲品質獎等，
綜觀今日國內企業的經營，真正能夠密切地聯結企業願景、目標、事業計畫與員工的職能發展的環節，能將人力資源視為策略性議題，並將教育訓練與經營績效結合為一體，視其為投資者，真是鳳毛麟角，屈指可數。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例
平衡计分卡（Balanced Scorecard）最初是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和丹尼尔•诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出和发展的一种绩效管理方法。它不仅对企业的财务绩效进行评估，还包括客户、内部业务流程和学习与成长这些非财务因素。通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地了解绩效表现，制定出针对绩效的有效管理措施，促进企业的可持续发展。
以下是一个平衡计分卡的案例，该案例涉及到一个制造业企业的实施。
该企业为一家家庭用品制造商，其规模很大，遍及全球。该公司面临着许多挑战，其中包括在竞争激烈的市场上保持竞争力，降低投资成本，增加市场份额以及提高生产率和质量。
该公司的管理团队希望推广平衡计分卡作为一种绩效评估和管理的工具。他们利用平衡计分卡以确定任何可能有助于企业成功的关键业务指标（KPI），包括客户满意度、质量、业务增长和利润率等。
该公司选择了以下关键成功因素来形成平衡计分卡：
1.客户满意度 该公司意识到客户满意度在其成功与否方面的重要性，因此将其视为机构改进的关键要素之一。他们通过客户调研、反馈和市场趋势分析来确定客户满意度。还开发了定期分析这些指标的报告，以持续改进。
2.内部业务流程
该公司利用平衡计分卡来优化和改进其生产过程，以提高效率和降低成本。他们专注于寻找瓶颈和废品来源，以推动更高的质量标准和生产效率。改进计划通过不断改进程序、流程和效率实现。
3.学习与成长
该公司注重培训和发展员工，以提高员工技能和知识，并增强其创新和解决问题的能力。他们提供了进行培训和发展员工的机会，以提升全球团队的能力和知识。
4.财务表现
该公司利用平衡计分卡来监测其财务绩效，以吸引投资和提高市场份额。他们关注营业收入、毛利率、净利润率和现金流量等财务指标。通过与关键成功因素和其他业务过程的指标相结合，该公司能够更准确地评估其财务表现。
平衡计分卡案例范文
平衡计分卡案例范文
以下是一个平衡计分卡的案例，以展示它如何帮助组织实现战略目标。
假设家电子制造公司制定了以下战略目标：
1.提高产品质量
2.提高客户满意度
3.提高制造效率
4.提高员工培训和发展
在每个战略目标下，公司确定了一组关键绩效指标（KPI），以衡量绩效。
在产品质量方面，公司确定了以下关键绩效指标：
1.产品合格率：将产品分类为合格产品和不合格产品，并计算合格产品的占比。
2.客户退换货率：衡量由于产品质量问题导致的客户退货和换货情况。
3.售后服务质量：客户对售后服务的满意度和评价。
在客户满意度方面，公司确定了以下关键绩效指标：
1.客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的看法。
2.客户投诉率：衡量客户对产品和服务的不满意程度。
3.重复购买率：衡量客户对公司产品的忠诚度和再次购买的意愿。 在制造效率方面，公司确定了以下关键绩效指标：
1.生产线利用率：衡量生产线的有效利用程度。
2.生产周期：生产一个产品所需的时间。
3.生产成本：每个产品的生产成本。
在员工培训和发展方面
1.培训参与率：衡量员工参与公司提供的培训活动的程度。
2.培训效果评估：评估培训活动对员工绩效的影响。
3.员工流失率：衡量员工的流失情况。
通过收集和分析这些关键绩效指标的数据，公司能够全面了解组织在每个战略目标下的绩效表现，并及时采取相应的改进措施。例如，如果产品合格率低于预期目标，公司可以查找导致不合格产品的原因，并采取措施改进生产流程。另外，如果客户满意度调查显示客户对售后服务不满意，公司可以提供更好的售后服务，并培训服务人员提升技能。
通过使用平衡计分卡，公司能够从战略和绩效的角度来管理组织，并将战略目标与实际绩效相连。这有助于组织集中精力和资源来实现战略目标，并持续改进绩效，以适应不断变化的市场环境。
总之，平衡计分卡是一种非常有用的管理工具，它能够帮助组织实现战略目标。通过将战略目标分解为关键绩效指标，并持续监测和改进绩效，组织能够更好地管理业务，并持续提高绩效。
TTT培训计划案例讲解
TTT培训计划案例讲解
本文将以一家虚构的跨国公司为例，说明该公司为提高培训师的能力和水平，制定了一套完整的TTT培训计划。这个培训计划是根据公司的实际需求和培训师的现状设计的，通过TTT培训，培训师可以更好地满足企业的培训需求，提高企业的绩效水平。
一、背景介绍
ABC公司是一家跨国公司，总部位于美国，业务遍布全球。公司业务范围涉及制造业、贸易业、零售业等各个领域，员工人数近万人。由于公司业务的多样性和复杂性，培训需求非常大，因此公司拥有一支由近百名培训师组成的培训团队，他们负责公司的各类培训工作。
然而，随着公司业务规模的扩大和多元化发展，培训师们的工作面临了一些挑战。首先，由于公司业务的快速变化，培训师们需要不断更新自己的知识和技能，以适应新的培训需求；其次，公司业务的多样性导致了培训内容的复杂性，培训师们需要具备更专业的培训知识和技能，以提供更有效的培训服务；最后，公司对培训师的要求越来越高，希望他们能够更好地满足公司的培训需求，提高企业的绩效水平。
因此，为了提高培训师的能力和水平，满足公司的培训需求，ABC公司决定进行一次TTT（Train the Trainer）培训，通过这次培训，帮助培训师们提高自己的培训能力和水平，更好地开展培训工作。
二、TTT培训计划的设计
为了制定一套完整的TTT培训计划，ABC公司成立了一个由人力资源部、培训部和业务部门的专业人员组成的工作组，该工作组负责研究和设计TTT培训计划。在设计TTT培训计划时，工作组充分考虑了公司的实际需求和培训师的现状，结合了公司业务的特点和培训师的特点，制定了以下的TTT培训计划。
1. 前期准备
在制定TTT培训计划之初，公司首先进行了一次培训需求分析，通过问卷调查、访谈等方式搜集了培训师的现状和需求信息。同时，公司还组织了一次专家研讨会，邀请了培训领域的专家对培训师的能力和水平进行了评估，并提出了一些专业建议。
在了解了培训师的需求和专家的建议之后，公司根据实际情况，制定了培训目标和培训内容，并确定了培训时间和地点。
平衡计分卡案例 2
平衡计分卡案例
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。这个案例充分展示了平衡计分卡作为一种绩效管理工具的重要作用，对于其他企业也具有一定的借鉴意义。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例分析
一、 案例讲明
（一） 案例
平衡计分卡〔平稳得分纸牌〕是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍时期，还没有发现运用于企业的成功案例。能够讲，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。该企业自1995年5月成立以来，由于经济治理不善，长期处于亏损状态。从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的开发战略目标，寻出了企业亏损的全然缘故所在。
〔二〕局限性
本案例较为具体的讲明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。它的突出特点是为企业诊断经营不善寻到了病症，并对症下药。但限于资料收集的时刻限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。我们还将追踪瞧瞧，收集后续资料来弥补这一缺陷。
二、传统业绩指标的缺陷
平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。它旨在克服传统业绩评价指标的缺少，以适应现代的预算治理环境，为企业的内部治理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。传统的业绩评估指标存在以下弊端：
（一） 有违权变性缘故此
业绩的衡量应该能适应环境的变化。例如：在手工环境下，一件产品的本钞票中直截了当人工的比重较大，那么操纵直截了当人工便是落低本钞票的要害所在。因此我们制定直截了当人工标准本钞票，并计算直截了当人工的工资率差异和效率差异，对直截了当人工本钞票名目进行操纵。然而信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的本钞票直截了当人工所占的比重落低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而天天计算直截了当人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其本钞票可能大大超过了效益。
（二） 有违一致性缘故此
传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。好比，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。再如，为落低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料提供商。这些例子讲明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为，为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
医院实施平衡计分卡案例
医院实施平衡计分卡案例
背景介绍：北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。
实施过程：创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：
第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。
在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行？与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何？各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是：医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略。