全面预算管理案例分析

全面预算管理案例

百度文库 - 让每个人平等地提升自我

1 在浙江移动，管理部门要按期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、本钱费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是最近几年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，最近几年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金利用效率明显提高，资产欠债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培育了浙江移动员工的本钱效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的适应，提倡“用数听说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就恍如一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。

用数据量化宏伟理想

目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动熟悉到，随着竞争格局发生转变，像前几年凭借型管理和运作的做法已经无法维持企业的可持续进展了，为此，最近几年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、进展战略、业务进展计划、网络建设、效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，成立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业本钱效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来计划企业进展，按照本钱费用结构比率调整企业内部本钱费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营进展的宏伟理想。

结合相关环节强化进程控制

浙江移动以为，只有将预算管理与业务计划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的转动报告与转动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的进展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改良，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门按照全年的战略目标，肯定业务、服务、网络等进展课题，同时依据进展课题及其关键办法，肯定收入、本钱等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略计划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算进程中引入了PDCA循环，建设了以进展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环百度文库 - 让每个人平等地提升自我

浦发集团全面预算管理的案例研究

6国际商务财会浦发集团

全面预算管理的案例研究

■文/上海浦东发展(集团)有限公司杨晓冬

上海浦东发展（集团）（以

下简称浦发集团）于1996年经

上海市人民政府批准设立，注册

资本39.9亿元。集团主要经营涉

及土地开发和经营管理、城市基

础设施项目投融资建设和经营管

理、房地产开发和经营管理、建筑

施工、金融、高科技环保和进出口

贸易业务。截止2007年底，浦发

集团总资产333亿元，净资产

156亿元。浦发集团的发展得益

于近几年推行的全面预算管理。

预算管理促进了集团的科学管

理，提高了经济效益。下面，笔者

结合浦发集团全面预算管理的实

际案例，探讨如何进一步加强全

面预算管理。

一、全面预算编制的内容

浦发集团全面预算编制内容

应包括编制说明和相应的预算表

格。编制说明主要包括：全面预算

编制的指导思想、组织结构、假设

条件、流程说明、范围；年度主要

经营目标、工作任务、投融资活动

和财务状况的概述；年度主要财

务指标与上年度预算数、实际数

进行比较分析；影响预算编制的主要因素及相应对策等。

浦发集团相应的全面预算表

格主要包括：经营预算、人工预

算、资本预算、融资预算、财务预

算及合并预算。

经营预算，可促进企业进一

步了解和拓展市场，促进收入的

增长，降低生产成本，提高主营业

务利润率。主要包括各项收入预

算、成本预算、毛利预算，并且要

求将收入、成本和毛利分解到各

项目，编制项目预算。如房地产项

目，要求填制总占地面积、总建筑

面积、总计可售面积、容积率、预

计销售单价、成本单价、总的成本

构成明细、预计结转收入的时间

等具体情况；工程施工项目要求

分别根据土建工程、市政工程、装

饰工程分别填制年初合同工作量

余额、本年预计新增合同工作量、

本年预计结转收入、年末预计合

同工作量等。

人工预算，可掌握人员信息

及企业的劳动力成本水平。要求

在管理费用、营业费用、生产成

本、在建工程等科目中列支的所

有人工成本按具体明细填列，并

汇总统计，与上年同期数进行比较，同时要求填列职工平均人数，

计算人均费用。

在华日资企业全面预算管理一个案例分析

Ｖａｌｕｅ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｎｏ．２，２００９　价值工程２００９年第２期　

在华日资企业全面预算管理一个案例分析　

Ａ　Ｃａｓｅ　Ｓｔｕｄｙ　ｏｆ　Ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ　Ｂｕｄｇｅｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　

ｆｏｒ　ｔｈｅ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｗｉｔｈ　Ｊａｐａｎｅｓｅ　Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ　ｉｎ　Ｃｈｉｎａ　

黄元Ｈｕａｎｇ　Ｙｕａｎ　

（天津天狮集团，天津３０１７００）　（Ｔｉａｎｊｉｎ　Ｔｉｅｎｓ　Ｇｒｏｕｐ，Ｔｉａｎｊｉｎ　３０１７００，Ｃｈｉｎａ）　

摘要：全面预算管理是企业管理的重要组成部分，世界上很多跨国公司在这方面都有着成功的经验。通过在华日资企业　全面预算管理一个案例的介绍．可以了解其全面预算的构成体系，预算编制的程序和时间，以及各种预算报表格式。预算的编　制是全面预算管理的基础．预算的控制是关键，通过预算关联的专门组织机构的设置、财务软件的支撑和各种预算管理会议的　召开考察预算的执行结果．并对差异原因进行深度剖析．可以进一步提升企业的经营管理水平．使企业获得良好的经济效益　

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ　ｂｕｄｇｅｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｓ　ａ　ｖｅｒｙ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｐａｒｔ　ｏｆ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｏｎ　ｗｈｉｃｈ　ｍａｎｙ　ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ　ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｗｏｒｌｄ　ｈａｖｅ　ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ　ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ．Ｔｈｒｏｕｇｈ　ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｃａｓｅ　ｓｔｕｄｙ　ｏｆ　ｂｕｄｇｅｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｗｉｔｈ　Ｊａｐａｎｅｓｅ　ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ，ｒｅａｄｅｒｓ　ｍａｙ　ｈａｖｅ　ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ　ｏｎ　ｂｕｄｇｅｔ　ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｓｃｈｅｄｕｌｅ　ａｎｄ　ｆｏｒｍａｔ．Ｂｕｄｇｅｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｓ　ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｈｏｗ　ｔｏ　ｐｒｅｐａｒｅ．Ｈｏｗｅｖｅｒ　ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ　ｉｓ　ｔｈｅ　ｋｅｙ　ｆａｃｔｏｒ．Ｉｔ　ｗｉｌｌ　ｐｒｏｍｏｔｅ　ｔｈｅ　ｃｏｍｐａｎｙ’Ｓ　ｏｐｅｒａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｐｒｏｆｉｔ　ａｂｉｌｉｔｙ　ｗｉｔｈ　ｔｈｅ　ｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔ　ｏｆ　ｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇ　ｂｕｄｇｅｔ　ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ｓｕｐｐｏｒｔ　ｆｒｏｍ　ｆｉｎａｎｃｅ　ｓｏｆｔｗａｒｅ　ａｎｄ　ｇａｐ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ｂｕｄｇｅｔ　ａｎｄ　ａｃｔｕａｌ　ｆｉｇｕｒｅ　

管理会计案例--长江电工的全面预算“五步法”

重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称长江电工）是国家特品产品的定点企业，其产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材五大系列共60余个品种。近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。在此背景下，长江电工以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，用了三年时间分五大步骤逐步建立起业务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面预算管理体系，有效提升了企业管控决策质量。

一、长江电工全面预算管理的整体框架

长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行实现对运营过程的及时管理控制。

二、长江电工建立全面预算管理体系的“五步法”实践

在开展全面预算管理实践过程中，长江电工立足实际，注重建立长效机制，充分考虑管理革新与企业的接受程度，兼顾新旧管理模式间的平稳过渡，探索出由易到难、循序渐进的“五步法”。

（一）第一步：从无到有，做实费用预算

第一步的主要目标是导入工具，以费用预算编制作为预算工具的导入点，达到“树意识、立规矩、控费用”的目的，为深入推行成本项目预算打下基础。

1.设立预算管理委员会。设立全面预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由董事长任委员会主任、总经理及总会计师任副主任，其他副职公司领导任委员会成员。预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人任主任，战略、市场、人力、生产、质量、组干等业务部门负责人为办公室成员，各单位指定一名兼职预算员负责本部门责任预算的编制与分析，从人员组成机制上保证业务部门的参与。

遭遇滑铁卢——ABC公司全面预算管理案例分析——ACB电力公司全面预算管理的困境

封面专题　

ＣｏＭＭＥＮＴ　Ｂ　Ｇ　

１　维普资讯Ａ　Ｂ　Ｃ电力公司的案例非常具有典型意义。其典型性在于反映了我　

国实行全面预算管理的企业中普遍存在的现象——财务部门“单打独　

斗”地推行预算管理而遭遇“滑铁卢”。　

人们通常说，任何企业（或组织）只要有收入、有支出、有资金　

运营，就有预算管理。听起来这也无可厚非，但实践证明，没有企业　

内部“左邻右舍”的配合，任何企业的预算管理都不可能成功。就　

ＡＢＣ而言，其全面预算管理是在整个电力系统管理体制改革的前提下　

重新设计内部管理机制的产物，不可能脱离内部管理机制中其他组　

成要素的配合或协调一致而有效运行。　

全面预算管理案例分析　维普资讯 ●封面专题　

ＡＢＣ电力　

公司全面预　

算管理的　

困境　维普资讯维普资讯：圆ｊ

　维普资讯维普资讯

●封面专题　维普资讯维普资讯

封面专题　维普资讯维普资讯雪亍６　

４０新理舸ＣＯＲＰＯＲＡＴＥ　ＦＩＮＡＮＣＥ　维普资讯维普资讯

企业实施全面预算管理的案例分析

近年来，全面预算管理在企业的运作中扮演着越来越重要的角色。本文通过一个实际案例，介绍企业实施全面预算管理的步骤、影响以及应对措施。

案例背景：

实施步骤：

1. 制定预算计划：该企业通过梳理各项业务，确定预算收入和支出的具体数额。

2. 确定预算执行方案：对于预算中的各项内容，企业需要做到明确责任人，拟定执行方案，以便于掌握执行进度和效果。

3. 预算执行监控：每季度结束后，该企业会举行会议对预算执行情况进行分析，发现偏差并及时调整。

影响：

实际操作中，全面预算管理对企业带来了许多显著的影响，包括：

1. 拓展业务范围：预算管理能够为企业提供全面的财务管理框架，有利于拓展业务范围。

2. 提高企业生产效率：预算管理有效地规范了经营行为，避免企业的不必要损失，从而使生产效率得到提高。

3. 明确企业战略方向：企业通过制定预算计划，及时调整预算方案以提高企业的战略定位和市场占有率。

应对措施：

然而，在实际操作中，全面预算管理并不是银弹，它也会遇到各种挑战，如销售额的波动，预算执行方案的调整问题等。企业需要对这些问题做出对应的调整和应对措施。

例如，该企业对于销售额的波动，制定了灵活的预算变动计划，并且总结这一情况，以后引以为戒。对于预算执行方案的调整问题，企业建立了一个更加细致的预算执行监控机制，以便及时发现问题并给出解决方案。

结论：在企业经营管理中，全面预算管理的实施可以起到事半功倍的效果，通过实际操作，企业可以有效地规范经营行为，提高生产效率，明确战略方向。因此，建议企业在日常运营中充分利用全面预算管理来提高企业的整体经营水平。

全面预算管理案例ppt

摘要：我国现阶段大多数企业并未采用全面预算管理方法，企业由于面临改善法人治理结构和应对外部竞争等问题，所以推广全面预算管理则更有其必要性。本文分析了部分企业在实行全面预算管理中存在的一些问题，并对如何完善企业的全面预算管理提出了建议。

关键词：企业全面预算管理对策

所谓全面预算，则是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，它以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。其目的是使企业能够按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全都生产经营活动，完成企业的既定目标。

一、企业全面预算管理存在的问题

(一)观念认识上存在问题

1、全面预算纯属财务行为

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。

2、预算只是一种控制方法

全面预算实施的最直接表现就是控制实际支出与预算相近，这就造成了一些人认为预算就是一种控制支出的方法。全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。

(二)编制预算方法上存在问题

1、预算方法选择的单一化

我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性。致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

企业实施全面预算管理的案例分析 2

企业实施全面预算管理的案例分析

随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始意识到预算管理的重要性。全面预算管理是一种以全面财务预算为核心，整体规划、综合考虑、全面控制企业各项经济活动和管理行为的预算管理体系。在这个体系下，企业可以通过预算规划和控制，提高资源利用效率，降低成本，提升绩效，实现经济效益最大化。本文将以某公司为例，分析该企业实施全面预算管理的情况，以及取得的成效和存在的问题。

案例分析：

某公司是一家生产型企业，主营业务为家具制造和销售。由于市场竞争激烈，企业面临着原材料价格上涨、销售成本增加等问题，导致盈利能力下降。为了提高企业经营效益，公司决定实施全面预算管理，以实现资源利用的最大化和成本的最小化。

1. 制定年度财务预算

公司制定了年度财务预算，包括销售预算、生产成本预算、经营费用预算、资金预算等。销售预算主要根据市场营销部门的市场调研和销售计划确定，生产成本预算主要根据原材料价格、生产工艺、人工成本等确定，经营费用预算主要包括管理费用、营销费用、财务费用等，资金预算主要是对企业经营资金需求的预测和安排。

2. 部门预算编制和控制

根据年度财务预算，各部门制定了相应的部门预算，包括生产部门、采购部门、市场营销部门、财务部门等。各部门预算的编制和控制需要与财务预算相衔接，确保各项预算之间的协调和一致。公司建立了预算编制和执行的绩效考核机制，对各部门的预算执行情况进行监控和评估，激励部门经理和员工积极履行预算责任，提高工作效率和绩效。

3. 成本控制和效益评估

公司实施全面预算管理后，加强了对成本的控制和效益的评估。通过预算控制和成本管理，对企业成本进行分析和管理，找出成本增长的原因，并采取相应的措施进行调整。对企业的效益进行定期评估和分析，及时发现问题，并采取措施加以解决。

4. 风险管理和预警机制

案例：山东新华集团全面预算管理

山东新华集团全面预算管理

理解分析

1．全面预算管理委员会及预算部的职责为：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁．

2．新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算．目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货车产预算编制后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合．同时预算指针的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系．故认为目标利润预算管理更适合市场经济的要求．

3．预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，新华集团全面预算管理的体系主要包括1）目标利润；2）销售预算；3）销售费及管理费预算；4）生产预算；5）直接材料预算；6）直接人工预算；对制造费用预算；8）存货预算；9）产成品成本预算；10）现金预算；11）资本预算；12）预计损益表；13）预计资产负债表．山东新华集团以管理制度的方式，使得"人人肩上有指针，项项指针连收人"，并且具体规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求．

XX预算管理案例

加强预算管理，是众多跨国公司不断发展壮大的成功经验。在国外大中型企业中，汲取了一些企业由于预算约束软化、内部统一性差导致经营失败的教训，普遍建立预算管理制度作为一种现代化管理机制。上海金桥（集团）有限公司坚持数年开展全面预算管理，把企业所有经济业务均纳入预算管理的轨道，不断提高企业经营活动的可控、可调性，提升了集团经营管理水平。

一、基本做法和体会

金桥集团的预算管理是一种以财务管理为核心，以现金流量为基础的全面管理。通常以企业目标利润为预算目标，以销售收入为编制基础，综合考虑市场和工程投入等因素，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复计算、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。以下是基本做法和体会：

1. 领导重视是关键。企业要将预算管理搞上去，领导重视是关键，一把手亲自动手直接抓，才能推动预算管理工作的开展与落实。金桥集团的预算管理工作是在集团公司总经理直接领导下展开的，总经理不仅在员工大会上全面动员统一思想认识，还时常在各种场合反复强调预算管理的重要性，使公司每位员工从思想上重视，充分认识到预算管理不只是总经理室的事，也不只是计划财务部门的工作，而是每个部门、每位员工日常工作中量入为出的依据。

2. 组织制度是保证。要将预算管理工作落到实处，首先，要制订规范的可操作的管理办法。1997年公司制定了《金桥集团（公司）预算管理办法》，明确了预算控制第一责任人、预算执行第一责任人和主管的领导责任人；确定了预算编制方法及程序；强调了预算的执行与控制。其次，建立组织机构，领导挂帅，使预算管理具有极强的权威性与严肃性。2000年集团公司以领导班子核心人员组成了预算审核委员会，使预算管理在组织机构上落实，资金预算实行预算委员会审批制度，进一步强化了预算的控制力度。2001年针对金桥集团“三司”分体运作的正式实施，将《金桥集团（公司）预算管理办法》进行了修改，确保了公司分体运作的规范操作，促进了公司体制改革的稳步推进。以下是金桥集团预算管理基本关系网络：