基层经营单位路径依赖问题的解决机制研究

1 基层经营单位路径依赖问题的解决机制研究 引 言 按照分行管培生培训计划，过去一年，我们在支行会计、个金、个贷、对公各个条线进行了轮岗学习。轮岗过程中，我们既学习了具体业务，也有幸参与了所在支行的经营管理。这种培训模式，启发了我们对支行业务发展的种种思考和探索。网点建设、交叉销售、公私联动、三个“过度依赖”„我们发现支行业务发展的很多问题的作用机制可以用制度经济学中的路径依赖理论予以解释。对此，我们课题组成员进行梳理和研讨。

第一部分 理论阐释 路径依赖类似于物理学中的“惯性”，是指个人、组织一旦选择了某个体制或进入某种状态，就会沿着既定的路径形成一种思维、行为惯性，结果可能进入良性循环而不断优化，也可能被“锁定”在无效或低效的状态，陷入恶性循环而不能自拔。 路径依赖最为经典的例证就是：马屁股的距离决定了美国火箭推进器的宽度。 （铁路两条铁轨之间的标准距离是4英尺8.5英寸，这是一个很奇怪的标准，究竟是从何而来的呢？原来这是英国的铁路标准，而美国的铁路原先是由英国人建的。 那么为什么英国人用这个标准呢？原来英国的铁路是由建电车轨道的人所设计的，而这个正是电车所用的标准。 电车的铁轨标准又是从哪里来的呢？原来最先造电车的人以前是造马车的，而他们是沿用马车的轮宽标准。 那么马车为什么要用这个固定的轮距标准呢？因为在英国，马车如果用任何其他轮距的话，马车的轮子很快会在英国老路凹陷的轮辙上撞坏，轮子的寿命都不会长。 这些辙迹又是从何而来的呢？答案是古罗马人所定的，因为在欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为他们的军队所铺设的，4英尺8.5英寸正是罗马战车的宽度。 那么，罗马人为什么以4英尺8.5英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是战车的两匹马屁股的宽度。 等一下，故事到此还没有完结，美国航天飞机的火箭推进器的宽度是多少呢？还是4英尺8.5英寸。因为这些推进器造好之后是要用火车从工厂运送到发射点，路上要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只是比火车轨宽了一点，所以火箭推进器的宽度就刚好等于火车铁 2

轨的宽度——4英尺8.5英寸。 因此，我们可以断言：马屁股的距离决定了美国火箭推进器的宽度，换句话说，当今世界上最先进的运输系统的设计，在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了。这就是路径依赖，看起来有几许悖谬与幽默，但却是事实。） 路径依赖，简言之，就是思维方式、行为模式的一种惯性。 关于路径依赖的影响，法国科学家法伯曾做过一个著名的“毛毛虫实验”。 （他在花盆的边沿上摆放一些毛毛虫，让它们首尾相接围成一个圈，与此同时在离花盆周围150毫米的地方布撒了一些毛毛虫最喜欢吃的松针。毛毛虫一只跟着一只，绕着花盆一圈一圈地行走。时间慢慢地过去，一分钟、一小时、一天…毛毛虫就这样固执地兜圈子，在连续7天7夜之后，它们终于因为饥饿和精疲力竭而全部死亡。在对这次实验进行总结时，法伯写了这样一句话：“毛毛虫中如果有一只与众不同，走出那个既定的圈，它们就能马上改变命运，告别死亡。”） 这个实验告诉我们：人总是容易习惯性地顺着定势的思维思考问题，不愿也不会转个方向、换个角度想问题，如此就会形成路径依赖，最终积重难返。可以说，路径依赖无处不在。

第二部分 路径依赖在基层经营单位业务发展中的表现及作用机理 路径依赖理论广泛应用于技术进步、制度变迁、组织管理、个人职业发展等领域，用以解释各种因“惯性”而出现的经济、社会问题。如开篇所述，路径依赖在我行基层经营单位的业务发展中，施加了巨大的惯性力量，并产生了诸如三个“过度依赖”、公私联动不够、交叉销售率偏低、低产网点难以取舍等问题。具体表现在以下几个方面： 一、新兴业务发展不足 近年来，财务顾问费将要收紧的趋势逐渐明显，中间业务收入的增长后劲存在隐忧。在 这种背景下，分行上下已经形成共识：必须大力发展信托、租赁、投行、托管等新兴业务，作为中间业务收入的突破方向。然而，与传统业务相比，我行新兴业务发展不足。2009年上半年新兴业务发展不足，大致由三种惯性使然，我们将其概括为“三不”——“不敢、不愿、不怕”：1、客户经理对新兴业务不熟悉、没把握，跟客户不敢谈；2、指标考核体系中分值相对不高，支行不愿推动；3、支行得分普遍较低，不怕失分。在二季度的绩效考核中，已就新兴业务的分值做了调整，在一定程度上解决了后两点问题，现在最关键的就是将新兴 3

业务的发展触角伸向每位客户经理了。 二、重产品销售，轻客户理财 工作中，我们的沃德客户经理、客户服务经理常常被称为“销售人员”，而并非 “理财 人员”。而他们自身也将其工作定位为“销售”，而非“理财”。在这种角色定位下，他们就形成了一种思维惯性——以任务为导向、以产品为中心。任务一下来，习惯性地针对多名目标客户开展“摊派”营销，勇气+运气，“搞定一次是一次、客户能帮一次是一次”，这种营销模式是一个产品对应多个客户，是推销。正确的做法应该是——以市场为导向、以客户为中心，一个客户对应多个产品，这才是理财。 三、新户拓展能力不足

生活中，我们常常会听到“做熟不做生”、“隔行如隔山”之类的谚语，这说明人们存在 一种惯性——做自己熟悉的事情。这种惯性在我们的营销实践中体现得最充分的一点，就是依赖于老客户、新户拓展能力不足，具体表现如：部分业务过度集中于老客户，在客户受到突发事件冲击后，相关业务指标大幅下滑，支行业务发展起伏较大；基金销售客户买卖频率过高，基金投资由“中长期投资”变为“波段操作”等。 实际上，我行当前业务发展中的三个过度依赖，也都有惯性的力量在驱动。如：过度依赖大客户，是认为“‘二八定理’放之四海而皆准，而且做大客户可以一劳永逸”；过度依赖对公业务，是习惯性认为“一直以来，我行对公业务都是强项，发展得好是应该的”；过度依赖分行本部，是因为省辖行在业务发展中认为“所在区域的经济环境、客户资源都不如武汉市”。 四、公私联动 我们在支行遇到这样一个例子，在公务卡营销中，掌握较好资源的对公客户经理工作进度非常之慢，往往一个月就几张。问及原因，客户经理理直气壮、义正严词：“公务卡是个金的事儿，不是我该做的事情，我不能舍本逐末。” 客户经理的这番话，就是业务发展中的一种惯性思维，我们称之为“公私分明”。其结果也显而易见，他掌握的公务卡资源流失了、浪费了。所以，分行现在开始了具有实质性的公私联动竞赛方案，就是要通过外力打破存在于各条线的思维惯性、路径依赖。 五、网点建设 在业务流程不断优化的情况之下，某些网点的物理布局已无法适应业务的发展，比如高低柜分区、贵宾理财区的私密性等。但是，若要按照现有流程对网点进行改造，又是困难重重。因为在初期的网点装修中，已产生大量的沉没成本，而且在后期的经营中在又增加了大 4

量的运营成本。在成本的不可逆转下，网点改造举步维艰。因此，网点建设（包括选址、布局）的前期，必须系统评估、科学决策。 六、全员营销 基层网点处于支行营销阵地的最前线，其业务拓展活动类似于现代战争中的“巷战”。无论美军拥有如何先进的海陆空武器，要占领巴格达，最终还是必须依靠美国大兵的“巷战”。而在“巷战”中，面对复杂多变的环境，团队合作非常重要。类比过来，基层网点的业务拓展也应该加强团队协作，形成全员营销模式。但实际上，全员营销在一些网点始终很难推进，其主要阻力便是部分柜员仍然抱着“各自为战”的惯性思维，习惯了流水线作业，不习惯营销推介。

第三部分 基层经营单位路径依赖问题的解决机制

路径依赖理论认为，按照事前、事中、事后三个阶段，可将路径依赖的应对措施分为决策、执行、校正，这三者形成了一个自循环系统，而创新则贯穿始终。联系基层经营单位的发展实践，在解决因路径依赖而产生的相关问题时，可根据所处的阶段建立相应的解决机制。 一、建立科学的决策机制 1、克服“经验主义”，广泛征求意见。决策科学性的首要评价标准是员工的满意度，即群众标准。因此，科学决策必须以人为本，要充分发挥员工的主观能动性，提高员工参与度，

校正 决策 执行 协调 改造

创新 5

同时重视并做好与员工的交流、沟通工作。如在支行范围内有奖征集合理化建议、员工代表列席支行办公会等。 2、 发扬“拿来主义”，多方寻求参考。决策科学性的的第二评价标准是要能取得好的 效果，即实践标准。此时，最快捷、有效的办法就是参考其他支行或机构的类似策略，分析优劣、作出取舍。如各支行之间进行经验交流与分享、网点选址借助咨询公司的系统分析等。 二、建立高效的执行机制 1、信息传导到位，保证员工执行意愿。 愿意是执行的首要前提，执行意愿的强弱直接决定执行力的高低。这就要求经营单位管理者必须争取执行者对决策的认同、支持，因此尽可能多地与执行者（员工）“面对面”地沟通、交流，确保信息传导的全面、准确，减少信息的渗漏、走样。如定期到网点调研、设立支行行长办公日等。 2、考核激励到位，激发员工执行动力。 考核体系与激励措施是推动员工有效执行的良好途径。支行考核体系的设置必须具备前瞻性，既要能够对业务发展进行方向性指引，又要能预防员工可能出现的短视行为；激励措施是考核办法的有效补充，其优势在于灵活性。激励措施的实施应具有及时性，尽量缩短取得成绩和获得奖励的时差，将激励措施的示范效应发挥到最大，迟到的激励，效果会大打折扣。 建立有力的校正机制 1、 把握矛盾，加强内部协调。（公私联动） 路径依赖的负面效应，从根本上说就是各类矛盾，比如三个过度依赖，体现的就是结构性矛盾。因此，克服路径依赖负面效应，就是要通过协调来化解矛盾。而协调要取得成效，关键就是使得双方具有共同的利益和目标。如分行正在开展公私联动竞赛活动，支行内各条线人员组成联动小组，以竞赛的方式促进联动。我们建议支行在分行的框架下，根据本行实际，制定具体的联动考核办法。 公私联动 2、 抓住要领，实施流程改造。（网点动线管理） 当矛盾发展到不能通过协调的方式来解决的时候，我们就需要对关键环节、流程进行改造。如某些低产网点，其地理位置在短期内无法改变，就需要通过改造其内部流程，将结算型网点转变为零售型网点，具体就是实施网点动线管理，即从客户进入银行开始，通过大堂经理的识别、分流，柜面的受理、转介，理财经理跟进营销等流程设计，深度挖掘客户资源，