华北制药集团的事业部制

三是制剂药产销脱 节 。%##, 年 为 树立统一的市场形象，推行统一的市 场策略，根据制剂药的客户及销售渠 道的特点，成立了华北制药集团销售 公司，统一销售公司的产品。这种模 式，有效地促进了华药制剂药销量的 增 长 ，但 也 造 成 了 制 剂 药 产 销 脱 节 ，以 至 于“生 产 单 位 没 有 市 场 压 力 ，销 售 单 位 没 有 利 润 压 力 ”。
事业部制的实施
#%%% 年 初 ，抗 生 素 原 料 药 、制 剂 药 和 淀 粉 糖 &’!# 三 个 事 业 部 按 照 既 定 方案分别成立，三名集团公司副总经 理（或 总 经 理 助 理 ）分 别 担 任 了 三 个 事 业部的主管。在事业部内的组织结构 上 ，三 个 事 业 部 均 设 立 了 包 括 营 销 、销 售在内的若干职能部门，但具体运作 方式各不相同。
一是关联交易和内部竞争多。为 吸引外资并利用三资企业的优惠政 策 ，华 药“ 八 五 ”以 来 大 的 技 改 和 新 建 项目都采取设立合资、合作子公司的 形式，一些新购并的公司也基本保持 了其原有的组织形态，加之此前华药 在业务布局上缺乏通盘考虑，造成了 集团成员间较多的关联交易，给经营 管理带来了大量的的组织协调工作； 一些公司之间存在业务交叉、产品雷 同 的 问 题 ，部 分 医 药 中 间 体 、抗 生 素 原 料 药 和 制 剂 、)*%& 都 有 两 个 以 上 的 公 司生产，导致了内部竞晓
华北制药集团的 事业部制
当企业发展到一定规模时会面临 多元化的选择，而这个发展阶段往往 会伴随着组织形态的调整。事业部制 被认为是与多元化相适应的组织方式 之一。事业部制结构最早起源于美国 的通用汽车公司。事业部制是指按照 企 业 所 经 营 的 事 业 ，包 括 按 产 品 、按 地 区 、按 顾 客!市 场 "等 来 划 分 部 门 ，设 立 若干事业部，各事业部实行严格的独 立核算，并在内部的经营管理上拥有 自主性和独立性。事业部既是受公司 控制的利润中心，又是产品责任单位 或市场责任单位。这种组织结构形式 最突出的特点是 “集 中 决 策 、 分 散 经 营 ”，即 公 司 集 团 决 策 ，事 业 部 独 立 经 营 。在 我 国 的 企 业 改 革 中 ，如 何 适 应 市 场竞争和企业发展需要，进行组织结 构 的 再 造 呢 ？华 北 制 药 集 团 的 探 索 ，无 疑为我们提供了经验。
事业部正式成立后，实行了较大 规模的重组。取消了下属公司一级的 管理层设置，有关管理人员经重新选 聘后组成了制剂药事业部的六个职能 部 门 ：营 销 部 、销 售 部 、综 合 质 量 管 理 部 、生 产 部 、财 务 部 、公 共 支 持 部 。各 公 司保留车间级管理人员，公司虽然未 注 销 ，但 不 再 承 担 独 立 的 损 益 责 任 ，由
计划的制定，从生产能力和成本的角
度对经营计划加以确认；将经营目标
详细分解到各车间；监督生产运行状
况，及时解决生产中出现的问题和与
其他部门协调；与营销部定期沟通生
产 情 况 。%综 合 质 量 管 理 部 。负 责 质 量
控 制 、人 事 管 理 和 人 力 资 源 开 发 ，产 品
售 后 服 务 。&公 共 支 持 部 。负 责 生 产 运
由于管理对象发生变化，集团公 司职能部门需要重新定位。集团公司 职能部门整合的原则：一是集团总部 的职能应该集中在某些全局性的问题 上 ，比 如 制 定 长 远 战 略 、协 调 下 属 部 门 间 的 资 源 分 配 、管 理 考 核 事 业 部 、培 养 后备人才等；二是将职能部门和业务 经 营 部 门 明 确 分 开 ，各 司 其 职 ；三 是 事 业部财务部门归集团财务部和事业部 两 条 线 领 导 ，以 确 保 其 可 靠 度 ；四 是 职 能部门的设置应尽量精简，事业部以 下尽量少设职能部门；五是总部对事 业 部 的 领 导 、管 理 通 过 管 理 程 序 实 现 ， 包 括 战 略 规 划 程 序 、经 营 计 划 程 序 、人 力资源计划管理程序，而不是对日常 经营活动的具体干预。
四是权责不明确。集团公司高层 领导按职能分工，不独立承担损益责 任；集团公司职能部门只承担业务管 理 ，没 有 利 润 压 力 ；华 药 股 份 公 司 直 属 生 产 车 间 缺 乏 损 益“ 责 任 人 ”，只 是 作 为成本中心考核。集团司与子公司的 管理界面和管理程序不很清晰，造成 职能部门对子公司业务管理上的盲目 性。
关政策研究及市场调研，为其他管理
部 门 提 供 市 场 信 息 。"销 售 部 。负 责 国
内销售网络的管理；与营销部门共同
制定年度销售计划，将销售计划分解
到 各 大 区 ，再 由 大 区 经 理 向 下 分 解 ；监
督销售运行状况，及时解决销售中出
现的问题，并就相关问题及时与其他
部 门 进 行 沟 通 ；负 责 物 流 管 理 ，依 靠 营
行 的 保 障 部 门 ，负 责 物 资 供 应 、设 备 管
理等生产支持保障工作。
财务核算方面，事业部原来的 (
!"
原料药三个事业部先后开始运作。
改制前的问题
在 改 制 前 ，华 药 实 行 的 是“直 线 职 能制+准事业部制”的混合型组织结 构 。一 方 面 ，整 个 集 团 公 司 具 备 各 种 职 能，集团公司领导按职能分工，设有 %( 个功能完备的职能部门实施专业管 理 。另 一 方 面 ，大 多 数 子 公 司 经 营 相 对 独 立 ，有 损 益 责 任 ，具 有 价 值 链 上 产 、 供 、销 的 完 整 功 能 ，接 近 于 事 业 部 的 运 作。于是带来了一系列问题。
具体实施过程中，集团公司一些 部门职能要合并、分设或下放到事业 部中去，机构要精简。新的部门设置 中 ，营 销 战 略 部 、财 务 部 和 人 力 资 源 部 是最关键的部门，也是与事业部关联 关系最多的部门。三项职能在集团层 面和事业部层面的主要分工是：
!" 营销职能。集团公司营销 战 略 部 ：主 要 有 集 团 战 略 、事 业 部 之 间 的 协 调 、综 合 营 销 计 划 、市 场 调 研 、公 关 形 象及广告支持五项职能。主要职责是 协助集团高层领导在集团战略制定过 程中起驱动作用；为集团领导提供客 观全面的市场信息，使之成为高层管 理决策的依据；年度经营计划的制定 和监督；为事业部营销提供市场调研 及其他专业服务；协调事业部之间的 经 营 关 系 。各 事 业 部 营 销 部 ：主 要 有 政 府关系和产品经营两项职能。主要职 责是事业部战略、规划及经营计划的 制 定 ，具 体 的 产 品 营 销 及 销 售 支 持 。
企业改革与管理 !""# 年 第 $% 期
管理实务
较短时间内建立并开始运转，而另两 个事业部的建立和完善要经过较长的 一 段 时 间 ，进 展 取 决 于 与 合 资 、合 作 伙 伴的谈判进程；华药最终事业部结构 将 选 择 按 产 品 系 列（ 抗 生 素 、维 生 素 、 生 物 农 药 等 ）设 事 业 部 或 是 按 原 料 药 、 制剂药划分事业部，具体形式根据实 际过渡的难度和事业部之间关联的重 要程度决定。
$"人 力 资 源 管 理 。集 团 公 司 人 力 资 源 部 ：主 要 有 人 才 培 养 、劳 动 人 事 、激 励薪酬等职能。主要职责是制订集团 人力资源战略及实施计划；建立有效 的人员招聘及保留的体系；协助事业 部做好对人力资源的开发、培养和优 化配置；建立和完善与人才战略相配 套 的 奖 惩 机 制 ，不 断 形 成 优 胜 劣 汰 、竞 争上岗、优秀人才脱颖而出的良好氛 围 。事 业 部 人 力 资 源 部 ：主 要 职 责 是 在 集团的总体战略方针与原则下，制定 与事业部经营特点相符的人才资源调 配办法和内部人员的具体奖惩制度， 对事业部主管和副主管以下人员进行 调配和定员的管理，培养选拔优秀人 员来充实事业部下属管理职位。
二 是 职 能 部 门 庞 大 ，层 次 多 。集 团 公司职能部门庞大，分工过细且部分 职能交叉，很多工作需要多个部门的 共 同 完 成 。集 团 独 立 核 算 实 体 多 ，共 有
($ 家分公司、子公司，很多规模小 的 子 公司也功能齐全，造成了组织资源分 散 ，管 理 复 杂 ，决 策 环 节 多 ，执 行 层 次 多 ，办 事 效 率 低 ，市 场 反 应 慢 。
华药的组织设计
面 对 以 上 问 题 ，%### 年 华 药 与 一 家 管 理 咨 询 公 司 合 作 ，进 行“改 进 营 销 和 销 售 能 力 ”的 专 项 研 究 咨 询 ，并 在 咨 询中提出了改革组织结构的设计方 案 。重 点 是 将“直 线 职 能 制 十 准 事 业 部 制”的混合型组织结构转变为事业部 制的组织结构。
华北制药是典型的国有老企业， #$ 年代从产权改革入手进行企业体 制 改革。%##& 年以来与外商合资合 作 兴 办 %’ 家企业，%##( 年华北制药 股 份 公 司 上 市 ，%##’ 年 母 企 业 改 制 为 国 有 独 资 公 司 ，形 成 了 华 北 制 药 集 团 。但 集 团 的组织管理体制不适应产权改革的要 求 ，子 公 司 各 自 为 政 ，存 在 同 业 竞 争 ， 集 团 优 势 难 以 发 挥 。为 此 ，华 药 集 团 从 %### 年 开 始 探 索 试 行 事 业 部 制 ，&$$$ 年 元 月 制 剂 药 、淀 粉 糖 )*%&、抗 生 素
#"财 务 职 能 。 集 团 公 司 财 务 部 ：主
企业改革与管理 !!!" 年 第 #! 期
要 有 财 务 、计 划 统 计 。 资 金 运 作 、会 计 等四项职能。主要职责是确立集团的 财 务 目 标 。政 策 和 操 作 方 法 ；指 导 财 务 战略和行动计划，帮助实现集团的业 绩 目 标 ；确 保 集 团 合 理 、安 全 的 财 务 和 资 本 结 构 ，规 避 支 付 风 险 。事 业 部 财 务 部 ：承 担 财 务 、会 计 与 统 计 、资 金 等 职 能。主要职责是在集团财务方针的指 导下执行事业部经营中的具体财务操 作，包括对资金流动的控制及财务报 告；在事业部经营计划的制定和监督 执行中提供技术支持。事业部财务主 管由集团公司财务主管任命。