注意 研发绩效管理的误区
正确认识绩效管理，避免5大误区
正确认识绩效管理，避免5⼤误区当⼀个企业渡过⾃⼰的创业期进⼊到了成长期，从七⼋个⼈、三五条枪增加到了⼏⼗个⼈甚⾄上百⼈的时候，就不可避免的要考虑建⽴管理系统的问题了。
如果这时候还像刚创业时那样粗放的话，可能就要掉⼊“成在经营，败在管理”的陷阱了。
S曲线：企业成长四阶段图从0到1不易，从1到N的过程中同样有很多艰险，其中能否顺利建⽴有效的管理系统就是企业所⾯临的最重要的考验之⼀。
马云把阿⾥公司的战略分成上三路和下三路，上三路指的是使命、愿景、价值观，下三路指的是组织、⼈才和KPI。
可以看出，所谓上三路指的是企业的⽂化体系，⽽下三路就是管理系统。
其中KPI（关键绩效指标）则是绩效管理的代名词，是管理系统中⾮常重要的⼀个⼦系统。
企业的绩效管理搞好了，就可以起到以点带⾯的作⽤，成为使企业管理逐步完善起来的重要抓⼿。
绩效管理已经提了很多年，也在很多成功的企业中发挥了重要作⽤，如阿⾥、华为、⼩⽶等优秀企业都很重视绩效管理。
但根据笔者多年来的培训经验，还是有很多企业和企业管理者对绩效管理存在⼀定的认识误区，希望通过本⽂对这些认识误区的列举，能对⼤家建⽴正确的认知，以及如何推⾏绩效管理体系有所帮助。
误区⼀：绩效管理=绩效考核，就是挑员⼯⽑病绩效考核这个词的曝光量⾮常之⾼，甚⾄超过了绩效管理本⾝。
以⾄于有些管理者把绩效管理等同于绩效考核⽽加以重视，认为绩效考核就是约束、控制员⼯的⼿段，通过绩效考核来给员⼯增加压⼒。
就像是学⽣需要考试，通过考试成绩来判断学习的好坏⼀样，企业要根据考核结果来奖优罚劣。
这种情况下员⼯往往会对绩效管理制度集体抗拒，认为绩效管理不过是为了挑⼤家⽑病，甚⾄为辞退员⼯找理由罢了。
但实际上绩效考核只是整个绩效管理体系中的⼀个环节。
⼀个绩效管理的完整循环，是由绩效的计划制订、辅导沟通、考核评价、结果反馈等四个环节构成。
绩效管理循环图绩效管理的最终⽬的不是为了挑员⼯⽑病或是奖优罚劣，⽽是为了提⾼整个企业的绩效⽔平和⼯作效率，帮助员⼯成长，更好的适应岗位要求。
绩效管理的七个误区
绩效管理的七个误区
【导语】
绩效迷途，困扰了多少企业，又误导了多少管理者？走出误区，才能做好绩效管理。
本文界定了绩效管理的七个误区，希望能对企业的绩效管理工作有所帮助。
企业要想走出这七个误区，需要长期不懈的努力。
不管怎样，先从上述七个方面检讨一下：我们的绩效管理存在哪些误区？
【金句】
1、考核者能够被约束、有规矩意识的前提下，逐渐加入指标性考核，一个企业才算走到了绩效管理阶段；
2、把能力作为绩效考核项，走入了管理的误区
3、把指标当目标的现象
4、所谓关键指标，是指这个指标完不成，目标必然无法实现
5、目标与KPI不是分解关系，而是支撑与保障关系
6、绩效考核只是管理立场，绩效管理才是双赢立场；绩效考核关注的只是一个时点的结果，而绩效管理关注的投入产出的过程。
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绩效管理的四大误区
绩效管理的四大误区绩效管理的四大误区绩效考核到底该怎么做的呢?绩效考核与绩效管理的关系如何?下面YJBYS我为大家整理了绩效管理的四大误区，欢迎阅读参考!企业管理者对绩效管理的认识是有误区的，比方很多企业都认为绩效考核就是对员工的表现进行考核，然后进行分等，然后和工资、解雇等人事决策挂钩，只要做到了这一些，很多企业老总就是认为是OK了，就是做了绩效考核，就可以解决企业的问题了。
其实不然，由于我们发觉，很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽视了一个根本的问题，那就是绩效考核到底该怎么做?绩效考核的根本目的是什么?于是乎，他们在实施考核的时候，抛弃了企业目标，扔掉了职位说明书，一味地为考核而考核，由人力资源部设计出同一的考核表，在规定的时间下发，在规定的时间回收，然后对员工进行强制分类，这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认识的集中表现。
他们根本没有弄清晰绩效考核是什么，绩效考核与绩效管理的关系如何，以及绩效考核的作用在哪里，等等。
笔者以为，企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面：(1)将绩效考核等同于绩效管理;(2)认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情;(3)在绩效考核工作上过于追求完善;(4)认为绩效考核是经理管理员工的工具，是经理对员工做某事。
目前，越来越多的企业开头实施绩效管理，或请询问公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但好像很多企业都遇到了一个同样的问题，就是人力资源部花费大量的时间和心血，制定了绩效管理方案，在方案的推销上，人力资源部也很是费心思，一边主动与企业老总沟通沟通，争取获得企业管理最高长官的支持，一边要将最新绩效管理方案的意义和功用传达给直线经理，做有关的理念和技能的培训，但往往在人力资源部满怀信念推行方案的时候却遇到了不可思议的困难和阻力，种种缘由最终导致了绩效管理的方案迟迟推行不下去。
结果，企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，使得员工可怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是企业发展和管理中一个非常重要的环节，它能够帮助企业监控业务表现、提升员工工作表现、优化资源分配，以及实现战略目标。
在实施绩效管理过程中，很多企业都会出现一些误区，导致绩效管理效果不尽如人意。
本文将重点探讨在企业绩效管理中的误区及对策，希望能够帮助企业更好地理解和实施绩效管理。
误区一：过度关注短期绩效很多企业在进行绩效管理时，过于关注短期绩效，而忽视了长期发展。
他们可能会过分关注每个季度或每个月的业绩指标，而忽视了员工的成长和发展，以及企业的长期战略目标。
对策一：建立长期绩效考核体系企业在制定绩效考核体系时，应该兼顾短期和长期绩效目标。
除了关注短期业绩外，还应该设立长期发展目标，并将其纳入考核体系中。
可以考核员工在一年或三年内的成长和发展情况，评价他们在长期发展目标上的表现。
这样既能激励员工积极发展，又能促进企业的长期发展。
误区二：缺乏有效的数据支持很多企业在进行绩效管理时，缺乏有效的数据支持，导致绩效评估不够客观和科学。
他们可能只依靠主管的主观评价，或者基于个人喜好和偏见进行评估，这样就很难准确评价员工的表现。
对策二：建立科学的数据采集和分析系统企业在进行绩效管理时，应该建立科学的数据采集和分析系统，收集和整理员工的工作数据，并基于这些数据进行绩效评估。
可以利用现代信息技术手段，建立绩效管理平台或系统，实现对员工绩效数据的实时监控和分析。
还可以借助大数据和人工智能技术，对员工的绩效数据进行深度挖掘和分析，从而更客观、科学地评估员工的表现。
误区三：忽视员工参与和反馈在很多企业中，绩效管理过程往往是由主管单方面制定和执行的，员工很少参与到绩效管理中来，也没有机会对绩效管理提出反馈意见。
这样就很难让员工对绩效管理产生认同感，也难以激发他们的工作动力。
企业在进行绩效管理时，应该建立员工参与和反馈机制，让员工参与到绩效目标的制定和评估过程中来。
可以通过定期召开绩效沟通会议、开展绩效调查问卷、设立绩效投诉和建议渠道等方式，让员工能够就绩效管理发表自己的意见和建议。
绩效管理的误区
绩效管理的误区绩效管理的误区由于企业对绩效管理认识上存在不足，导致他们在操作绩效管理实务的时候走入了一些误区。
下面和店铺一起来看看吧!误区一、重结果轻过程这是比较普遍的一种误区，企业在操作绩效管理的时候，往往只是注重结果，对员工的绩效考核结果表示出了极大的热情，只要经理把员工的绩效考核结果按时呈送上来，至于考核结果是怎么来的，这些考核结果是否是员工的真实表现，能否帮助员工在以后的工作中改进绩效，他们基本上不大关心。
重结果轻过程的操作所导致的结果就是使绩效考核流于形式，员工绩效考核的结果要么全是优秀要么成绩趋中，员工的绩效考核基本不能公平衡量每个员工的贡献，使平均主义再一次以书面的形式体现。
误区二、角色分配上的错误一提到绩效管理，人们都普遍认为这人力资源部的事情。
他们认为绩效考核是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。
而企业老总也是只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，那些承担重任的直线经理则完全不用去管员工的绩效管理，他们也“习惯”了填写由人力资源部制定的绩效考核表，只要在某个特定的时刻完成人力资源部的任务就可以了，除此之外，他们根本不会去考虑和绩效管理有关的工作。
的确，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，人力资源部在绩效管理实施中承担了大量的工作，如绩效管理方案的制定、绩效管理的宣传、直线经理的培训，管理工具的设计，流程的管理，等等。
但这并不等于说绩效管理就只有一个责任部门，一个责任人，企业其他的管理者都和绩效管理无关，只是执行人力资源部的任务，不是。
相反，更多更重要的工作要企业老总和直线经理担当，如果他们不能很好地认识自己在绩效管理中的责任，那么绩效管理流于形式将不可避免。
所以，在实施绩效管理之前，我们有必要对企业中各个层面的角色在绩效管理中所承担的责任做一个认真的分析和规划。
通常，一个企业绩效管理中有四个层面的角色：1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是指企业通过制定和实施相应的管理措施，达到提高盈利能力、增强核心竞争力、持续创造价值的目标。
在实施企业绩效管理过程中，常常会出现一些误区，影响绩效管理的效果。
本文将介绍企业绩效管理中的几个常见误区，并提出相应的对策措施。
第一个误区是只关注短期经济利益，忽视长期价值的创造。
在企业管理中，往往存在着急功近利的倾向，追求短期经济利益，而忽视了企业的长期价值的创造。
这样做会导致企业在短期内取得一定的效益，却无法为企业的长期发展提供支持。
为了解决这个问题，企业应该将绩效目标既包括短期经济利益，也包括长期价值的创造，并合理地权衡两者之间的关系。
企业还应该重视战略规划和长远发展，注重技术创新和产品研发，以保持企业的竞争力和持续发展。
第二个误区是过于依赖定性指标，忽视定量指标的重要性。
在企业绩效管理中，往往存在着过于依赖主观定性指标，忽视客观定量指标的情况。
这样容易造成绩效评价的不公正和主观性，在一定程度上影响绩效管理的效果。
要解决这个问题，企业应该在制定绩效指标时，既注重主观评价，又注重客观数据的支撑。
在绩效评估中，可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，以综合评价的方法来评估绩效，提高绩效管理的客观性和公正性。
第三个误区是过于追求绩效评价的精确性，导致评价过程过于复杂和繁琐。
在企业绩效管理中，往往存在着对绩效评价精确度的过度追求，导致评价过程过于复杂和繁琐，消耗了过多的时间和精力。
要解决这个问题，企业应该合理设定评价的精确度，根据实际情况来确定评价指标和评价方法，避免过度追求绩效评价的精确度，简化评价过程，提高评价效率。
第四个误区是过于强调绩效考核的差异化和分级。
在企业绩效管理中，往往存在着过于强调绩效考核的差异化和分级，造成员工之间的竞争和激烈比较，容易导致不良的员工关系和利益冲突。
为了解决这个问题，企业应该在绩效考核中注重员工的个体差异，根据员工的实际表现和岗位要求，进行差异化的评价和激励。
绩效管理的认识误区与管理创新
绩效管理的认识误区与管理创新前言绩效管理是企业最核心的管理工作之一，是企业战略实现的重要手段。
然而，在实践中，很多企业对绩效管理存在认识误区，导致绩效管理工作难以有效实施，甚至适得其反。
本文将围绕绩效管理的认识误区进行探讨，并提出相应的管理创新。
传统绩效管理的误区传统的绩效管理通常包括设定绩效目标、制定绩效评估标准、执行绩效考核、进行绩效反馈和再次设定绩效目标等环节。
这种方式存在很多误区，以下是其中的几个：1. 以考勤为核心一些企业认为绩效管理就是考勤管理，认为只要员工出勤率高，工作就能完成好。
这种观念是错误的，因为员工的出勤率不能完全代表其工作效率和绩效水平。
有时候，员工的出勤率虽然高，但工作质量却很差，这样对企业的影响是负面的。
2. 采用“一刀切”的绩效评估标准一些企业会采用“一刀切”的绩效评估标准，即所有员工使用同一标准进行考核。
这种方法忽略了员工的差异性，没有给员工提供个性化的发展机会，也会导致员工的动力下降，影响企业的整体绩效。
3. 依靠过于主观的评价一些企业的绩效评估过于主观，以领导对员工的主观评价为依据，没有考虑到客观数据和员工的实际表现。
这样容易引起员工的不满和争议，同时也不能准确反映员工的绩效水平。
新时代下的绩效管理面对传统绩效管理的种种误区，企业需要进行管理创新，探索更加先进、有效的绩效管理方法，提高绩效管理的科学化、准确性。
1. 以目标管理为核心绩效管理的核心是目标管理，企业需要将员工的个人目标与企业的战略目标进行衔接，让每个员工都能清楚知道自己的工作目标、工作内容及对企业的贡献。
企业需要建立起一套目标管理体系，将目标分解到每个员工的工作任务中，并相应地设置考核标准，确保员工的工作成果与企业目标的实现紧密衔接。
2. 采用分层次的绩效评估标准企业需要采用分层次的绩效评估标准，即根据员工职责、工作内容、专业技能和绩效表现等方面来制定不同的评估标准。
这样可以更好地考虑员工的不同特点和职业发展需求，也能更好地激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的八大误区
绩效管理的八大误区作为顾问，我到过很多企业，在我参加过咨询的几十家企业中，我发现绝大多数企业都存在比较严重的绩效管理问题——一些是绩效方案设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。
可以说这些问题是形形色色和多种多样的，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营管理、员工士气产生着极大的负面影响。
我把这些问题进行了归类，我把它叫作绩效管理的八大误区。
绩效管理仅是人力资源部的事情绩效管理仅是人力资源部的事情吗？当然不是。
我在不少企业见过这种怪现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其它各个部门经理无关似的。
这种做法合理吗？当然不合理。
绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。
所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。
人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。
在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的事情。
如果有人再问你“绩效管理是谁的事情？”，你的答案应该很坚决：“绩效管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情。
”目标体系不严谨绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。
由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。
去年我在河北唐山一家大型的集团企业lh调研时就又碰到了这个问题，下面是我同lh人力资源总监唐先生的简单对话：“唐经理，你好！你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？”“一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。
谈谈绩效管理中的误区
谈谈绩效管理中的误区企业进行绩效管理，是为完成企业经营目标服务的，但我们在企业工作中经常会发现，自己无论怎么做绩效管理，员工都有怨言，那我们有没有想过，我们是不是走入了绩效管理的一些误区里了。
今天来谈谈绩效管理的误区，当然这不是总结，只是把自己在具体工作中接触到的问题梳理一下。
第一个误区，可能很多HR都比较清楚，只关心绩效考核的结果，我们把绩效管理当成单单是一个绩效考核，对于绩效管理的其他方面或者不知道，或者不去做，不好好做。
对于这个问题，一般HR都清楚，主要在于企业的高层领导的重点放在考核上面，而对于绩效管理的其他方面重视程度不够，而我们HR又没有足够的耐心去引导高层领导，引起重视。
或者说是我们HR自己没有坚定的信心，而只是根据企业高层领导的喜好去开展工作，这样做事，我想是不是也要检讨一下我们自己呢。
第二个误区，绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己工作的过程。
我们大多数人都认为，我们只要做好计划并对工作结束后进行评估，而中间过程只是员工自己的个人行为，我们没有必要进行干预。
这个我觉得，是不是我们看了太多的只重视结果不管过程的书了哟。
这样其实是不对的，管理从来就没有不重视过程的，绩效管理中，是非常重视过程的沟通，员工也是希望我们管理者同他进行沟通，提高他们自己的工作技能和综合能力。
员工希望自己在工作中被关注，被人认可。
第三个误区，进行绩效管理，就是对员工进行监督检查员工的工作，把员工当作对立面。
这点肯定是错的，我们要时刻关心员工工作的每一步。
绩效管理不仅是要关注员工的工作结果，也要关注员工的工作过程，给员工工作目标，就要放心让他去做去完成，重点看看他的工作结果，他在工作过程中，我们要关心，要对他的工作过程进行表扬认可指导，既充分信任员工又关心员工，让员工感觉到企业对其的重视。
第四个误区，绩效管理的基础工作太花时间不值得。
我们在进行绩效管理时，要做很多具体的工作，比如有些绩效管理指标是需要我们绩效管理人员对基础数据进行收集、整理分析和得出结论的，这方面是要花费一定的时间和人力物力，如果仅凭主观的判断而没有原始的数据、资料作为依据，会引起不少的麻烦，导致员工与企业的争议，甚至于给企业带来不小的损失第五个误区，绩效沟通可以不做。
浅析企业绩效管理的误区及应对策略
浅析企业绩效管理的误区及应对策略引言企业绩效管理是现代企业管理中非常重要的一部分，通过合理评估和管理绩效，可以改善企业的运营效率和竞争力。
然而，在实施企业绩效管理的过程中，往往会遇到一些误区，这些误区可能会影响绩效管理的效果。
本文将对企业绩效管理的误区进行浅析，并提出相应的应对策略。
误区一：过度强调绩效指标在实施绩效管理时，一些企业往往过度强调绩效指标，将绩效指标作为评价员工和部门绩效的唯一标准。
这种做法存在以下几个问题：1.忽视绩效背后的因素：绩效指标只是一个衡量绩效的工具，真正影响绩效的因素可能不止一个，过度依赖绩效指标容易忽视其他重要的方面。
2.忽视员工的个体差异：员工的能力、工作环境、工作动力等方面存在差异，仅仅通过绩效指标评价员工会忽视这些个体差异。
3.缺乏全面性：绩效指标往往只能反映一部分绩效情况，忽视了其他重要的因素。
应对策略：企业应该将绩效指标作为一个参考因素，而不是唯一标准，综合考虑其他因素，如员工的能力、态度和团队配合等，以更全面的方式评价绩效。
误区二：忽视绩效管理的过程一些企业在实施绩效管理时，往往只关注绩效评估的结果，而忽视了绩效管理的过程。
这种做法存在以下问题：1.绩效评估的结果可能存在主观因素：如果只关注绩效评估的结果，那么评估结果可能会受到主观因素的干扰，失去客观性。
2.忽视了绩效改进的机会：绩效管理的目的不仅是评估绩效，更重要的是通过评估结果找出问题，并采取相应的改进措施。
3.缺乏员工参与的机会：忽视绩效管理的过程可能会导致员工对绩效管理的不满，员工的建议和意见被忽视。
应对策略：企业应重视绩效管理的过程，包括设定目标、制定计划、执行评估和改进等环节。
同时，应鼓励员工参与绩效管理的过程，充分听取员工的意见和建议。
误区三：缺乏绩效激励机制一些企业在实施绩效管理时，往往忽视了绩效激励机制的建立，仅仅通过评估结果来管理绩效。
这种做法存在以下问题：1.缺乏激励员工提高绩效的动力：如果绩效管理中没有合适的激励机制，员工可能会缺乏提高绩效的动力，影响绩效的改进。
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标题：注意，研发绩效管理的误区！!
虽然对研发人员的绩效管理是企业绩效管理工作的重点，但是由于研发人员的工作与一般的生产
工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、周期性，因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难
度。据有关调查显示，“如何构建有效的研发绩效管理体系”已成为困扰研发部门甚至企业领导的管
理难题之一。在具体的操作中，往往出现研发绩效管理制度执行不下去，或者流于形式，或者效果不
明显，或者起了负面作用等现象。于是许多人对研发绩效管理产生怀疑，对研发绩效管理给予否定。
原因出现在哪里?我个人认为，究其原因在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中，对于研发绩效
管理的理论和方法没有进行深刻地理解，陷入了研发绩效管理的误区。
误区一：绩效考核等同于绩效管理
目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工开
发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据
考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色
变。
我们理解，这首先还是观念转变的问题：研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料，听了一些
培训课程，可最终管理思路还是停留在绩效考核的路子上，认为只要绩效考核搞好了，分配公平了，
就解决了最大的问题-比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考
核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发
人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。
误区二：绩效管理纯粹是HR的事情
企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的，但是如果企业做大了以后，你会
发现如果不懂业务，没有业务的驱动，是无法搞好研发的绩效管理的。
如果你的研发流程没有理顺，就贸然去梳理研发绩效管理体系，往往会发现头绪太多，越理越复
杂，为什么?如果没有一个清晰的流程体系，参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完成
哪些活动，职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和
职责是不一样的，而很多的公司，经理们在做具体的产品开发，普通的工程师也做具体的产品开发;
经理们在做需求和系统方案的设计，普通的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大
家都很忙，忙得又不是点子上，大家都在“打乱仗”。如果你的研发体系不顺畅的话，建议还是先从
基本的工作开始，最后才是绩效的梳理。
误区三：将绩效评价等同于绩效管理
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、
方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战
略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。
实际中，有些公司起初觉得个人绩效承诺(PBC)的工具很好，但是一段时间后发现制定PBC容易
流于形式，有的员工PBC几个季度都没有更新，反正写来写去都是譬如开发的计划准确率达到多少，
出错问题数目等等。
这反映一个什么问题呢?为什么业界用得比较好的工具，到了公司就走形式了呢?
基层的员工反映不知道应该写些什么，这时候我们的领导应该好好想想，PBC的本意是为了让公
司的目标或者战略能够层层分解下去，不是为写而写，如果公司的各级领导没有通过这种形式将目标
分解或贯彻下去的话，也没有起到正向牵引的作用，也就是“有了一个形，但是还没有神”。
我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一
个自上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩效管理中，根据公司的当前的
形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变
成具体的行动。
误区四：关键业绩指标空泛化
在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;
指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与
员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企
业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行
考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，
并且很难获得员工的认同。
同时每年度、每季度的绩效目标都可以不同，不能一成不变，需要结合当前的工作重点进行动态
调整;绩效指标的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，同时采用横向比，不同项目
组对比、不同员工比，这样可以反馈绩效的提升。
误区五：公司利益和员工利益未能与绩效挂钩
很多企业的文化强调员工对公司的贡献，几乎很少提公司对员工的回馈，尤其是研发加班多，任
务重。他们都是要求“员工以企业为家”、强调员工的服务意识、奉献意识等等，着重
同时很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于
形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的
企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。比
较科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不
同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自
身的优势并加以保持。这才是推行绩效管理的意义。
误区六：考核角度的片面性
很多企业推行绩效考核时，只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，
这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。比如如果产品开发的绩效不好，但是其中部
分的员工绩效很好，那么这部分员工的绩效是否应该评价为好呢?
其实，有很多指标是有关联性的。一般，原则上我们认为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩
效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的;团队绩效好的，团队成员获
得好的绩效的机率相对要大。
否则的话，会错误地引导员工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部
的协调关系;其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”
的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考
核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
误区七：考核指标体系太大
很多企业看到业界标杆的研发绩效管理模式，比如一套完善的KPI体系，光是团队指标就有好几
十个，马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞，问题很大，需要加以完善，比如补全自
己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的指标放在
那儿成了一纸“空文”。
首先，还是根本的问题没有解决：流程和项目管理体系必须是完善的，如果不具备这个基础就谈
不上完善的绩效管理，否则这些指标从何而来?含意是什么?期望达到的目标是什么?;其次这么多的指
标，如何收集也成了一个大问题，是不是需要IT的支撑?是不是需要进行相关的指标分析?是不是值
得投入额外的管理精力等等，都是公司必须提前考虑的方面，否则还不如就抓住几个关键的指标，解
决主要的问题。