中国矿业大学(北京)《企业管理学》期末考试试题及考点预测(打印)

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中国矿业大学（北京）《企业管理学》期末考试试题及考点预测 薛华俊 0711530319 力建学院土木工程07-03班 计算题： 画网络图，找出关键路线和最短时间（涉及知识点：网络计划法：把一个计划工程、项目或任务分解成各种银行业、工序或活动，然后依据作业的先后顺序做出网络图，通过网络图，对整个工程或项目进行统筹规划、合理安排和有效控制，以实现缩短工期或降低成本的计划目标的管理方法。 网络图由实箭线、结点、虚箭线和路线组成。 一道工序只有在前面工序结束后才能开始，前面紧挨着的工序称为该工序的紧前工序。 一道工序结束后，紧接着开始进行的工序称为该工序的紧后工序。 确定工序作业时间有单一时间估计法和三点时间估计法。 时差等于0的结点，叫关键点。 对于首尾为关键结点的工序为关键工序（它没有机动时间）。） 画决策树，并会用决策树做出相关题目（涉及知识点：□—表示决策点。○—表示事件点。从决策点引出的若干分支叫方案枝，以表示在该决策点供决策者选择的若干备份方案，在方案枝上标明各方案的名称。从事件点引出的若干分枝为概率枝，其上写明自然状态及其出现的概率。在概率枝末端若不再有新的决策点，则标上结果点，并在结果点上标明所对应事件（或自然状态）的损益值。） 资金时间值的计算（涉及知识点：终值又称将来值、未来值或本利和，是指资金经过一定时间增值后的价值。 现值是现在价的简称，指未来的现金流量折合成现在的价值。 现值的计算也称为贴现或折现，所用的利率称为贴现率或折现率。 单个现金流量的终值与现值：终值F=现值（本金）P（1+i）n=P(F/P,i,n),其中i为时间价值率（利率），n为计息期数，（1+i）n为复利终值系数。 多期现金流量：发生两笔或两笔以上的现金流量。 普

通年金也称后付年金，指每期期末付款的年金。终值F=Aiin1)1（= A(F/A,i,n),本金

P= Anniii)11)1（（= A(P/A,i,n)，iin1)1（为年金终值系数，表示单位年金的终值；



nniii)11)1（（

为年金现金系数，为单位年金的现值。

选择设备的经济性的计算（涉及知识点：投资回收期法：投资回收期（年）=设备投资额（元）/（预计年新增净利润+折旧（元/年）） 费用换算法：1.年费法：设备年费用F=

设备最初投资额K 1)1)1nniii（（+设备每年的维护费用C，其中n为设备使用年限，i为资金

年利率，1)1)1nniii（（为投资回收系数；2.现值法：设备总费用现值P=K+Cnniii)11)1（（。 画本量利图，进行盈亏平衡分析（涉及知识点：在本量利分析中，假定销量单位、单位变动成本、固定成本总额在一定的业务量范围内和一定的时期内稳定不变。其基本计算公式：目标利润TP=单价p*业务量x-单位变动成本b*业务量x-固定成本总额a。 盈亏平衡点业务量x0=固定成本a/(单价p-单位变动成本b)，盈亏平衡点销售额y0=盈亏平衡点业务量*单价=a/(1-b/p)。盈亏平衡点的业务量除以企业的正常业务量，为达到盈亏平衡点的作业率，它表明企业保本的业务量在正常业务量中所占的比重。 盈亏平衡点作业率=盈亏平衡点业务量/正常业务量*100%。 安全边际率=安全边际量/现有业务量=（现有业务量-盈亏平衡点业务量）/现有业务量。安全边际率通常是按金额综合计算的。）

选择题、判断题、简答题、论述题涉及的考点： 第一章 管理：指组织的管理者，通过实施计划，组织，控制，领导职能来协调，利用欢迎阅读走向“211”系列丛书----版权所有，盗版必究 薛氏教育集团出版社----薛华俊 中国矿业大学(北京)力建学院土木工程系07-03班 0711530319 2

有限的资源（包括人、财、物、技术、信息和时间）以达到效率与效益，和谐与发展相统一的组织目标的活动过程。 两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织。 管理的基本职能：计划，组织，领导，控制，其最终是为了协同实现组织预定的目标。 计划（确定目标、制定战略和子计划以协调组织活动）。计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效的利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。它包括：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做，简称为5W1H。 组织（对各项活动进行分类组合，划分权责）。组织工作指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层和部门，将监督各类活动所必需的职能授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。它的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突，使组织成员都能在各自己的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。其主要包括：1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；3.与管理的其他职能相结合，以保证设计和建立的组织机构有效的运转；4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 领导（指导和协调所有参与者以解决冲突）。主要包括：1.指明目标原理；2.协调目标；3.命令一致性原理；4.直接管理原理；5.沟通联络原理；6.激励原理。领导职能可概括为一句话，通过三个方面，达到一个目的。1.畅通组织内外的沟通联络渠道；2.运用适应的激励措施与方法；3.不断改进和完善领导作风和领导方法。一个目的就是：创造一个有利于实现组织目标的氛围。 控制（对活动和计划实施进行监控以确保其完成计划）。控制是指为了确保组织工作的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或者今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作过程。其过程包括：1.制定控制标准；2.评价实际工作，找出需纠正的偏差；3.分析偏差产生原因，采取纠偏措施。 管理基本原理：系统原理、人本原来、权变原理、效益原理。 人本原理：以人为核心的管理。 权变原理：管理工作实质上就是针对管理对象运动变化的情况而实施动态管理的过程，它强调对目标、计划的内容，对组织、指挥、督导、控制、评估的方式方法，要及时不断的做出调整，以保证管理系统正常运转并发挥整体功能。四个一般性的权变变量：组织规模的大小、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异。 古典管理理论：泰罗的科学管理理论：根本目的是谋求最高效率，其基本管理制度：劳动法和工作时间的标准化、挑选和培训工人科学化、实行差计件工资制、专业职能制管理、实行“例外原则”制管理。 法约尔的一般管理理论：1.从企业经营活动中提炼出管理活动；2.提出五大职能，完善和发展管理的概念；3.提出十四条基本管理原则（劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人权利服务从集体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、主动性、人员的团结）；4.提出“法约尔跳板”原理；5.建立参谋机构思想；6.组织的效率决定与组织的内在要素的思想。 韦伯的科层组织理论：韦伯被称为“组织理论之父”，其理论主要内容：权利类型（理性的、法定的权利；传统权力；超凡的依据）、理想的行政组织的管理制度、理想的科层组织体系理想的科层组织模式。 雨果•孟斯特伯格指出了心理学的应用如何有助于绩效的增加。 梅约及霍桑试验产生了人际关系学说，其主要包括：1.工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；2.企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；3.新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。

第二章 计划：指实现组织目标未来行动方案，是计划工作所包含的一系列活动完成后的得到的结果，内容包括组织未来的目标，实现目标所采取的行动、期限及资源安排。 特征：目的性、首位性、普遍性、效率性。 滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，并逐期前移的方法。 控制：指管理者根据组织计划预定的目标和标准，检查供桌的执行情况，发现偏差，欢迎阅读走向“211”系列丛书----版权所有，盗版必究 薛氏教育集团出版社----薛华俊 中国矿业大学(北京)力建学院土木工程系07-03班 0711530319 3

并纠正重要偏差的过程。按照时间分：前馈控制、过程控制、反馈控制。 前馈控制又称预前控制，是指在活动开始之前进行的控制。这是一种事前控制，记在活动开始之前，对活动中有可能出现的偏差进行估计并采取预防措施，避免可能出现引起偏差的问题发生。组织制定的各种规章制度就属于这种前馈控制。前馈控制是防止问题发生，而不是问题发生后再补救的控制方法。 过程控制又称同期控制、同步控制、现场控制，就是在活动进行的过程中实施的控制，可以在问题出现时及时的加以纠正。 反馈控制又称事后控制，指在活动结束后进行的控制，是组织最常用的控制类型。绩效考评、业绩评估、财务审计、管理审计等就属于这种控制类型。 控制的基本要求：有效性、及时性、经济性、适应性、重点性、合理性和客观性、例外性。 控制的要素：人员、预算、信息、作业、组织绩效。 在管理控制中使用最广泛的一种控制方法是预算控制。

第三章 直线职能型结构的优缺点：优点：保持了直线制命令统一的优点，在一定程度上克服了职能制粗放管理的缺点，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。 缺点：是集权式管理组织形式，权力集中于最高领导者，下级部门缺乏必要的自主权，企业信息传递路线较长，各专业职能部门横向联系配合性较差，容易产生脱节与矛盾。 事业部型组织结构的优缺点：优点：有利于高层领导比摆脱日常行政事务的束缚，从而集中精力做好企业的战略决策与长远规划，有利于发挥各事业部的积极性、主动性和创造性，提高事业部管理的灵活性与对环境的适应性，易在各个事业部之间形成一种竞争的氛围，促进企业的发展，并且有利于培养和训练综合性的管理人才。 缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费与管理费用的增加，职权下方过多，最高管理层整体控制协调的能力被削弱，事业部之间的相对独立性与竞争性容易造成各事业部各自为政，忽视企业整体的利益，难于相互配合，产生本位主义，不利于企业的长远发展 矩阵型组织结构的优缺点：优点：加强了各部门的联系，增进了他们的沟通和了解，克服了组织部门之间的相互脱节、各自为政的现象；灵活机动，可以根据需要集中各种专业人才，发挥他们的潜力，攻克难关完成项目，提高了组织的适应力；便于知识和意见的交流，利于人才素质的提高。 缺点：小组成员要接受双重领导，易产生相互牵制的矛盾，职能主管和项目主管的权力和责任难于平衡，可能会发生纠纷，组织多针对临时性任务组建，稳定性差，小组成员容易产生临时观念，影响工作效率。 组织结构设计可分为：管理层次、部门、职权的划分。 组织设计的影响因素：战略与结构、环境与结构、技术与结构、规模与结构。 管理幅度：一个领导者所直接领导的人员数量。 权力：能够影响他人决策的能力，反映了组织中人与人之间的关系。 授权：把正式职权（合法权）及实施某特定任务的责任分派给下级员工，使下属在一定的监督下拥有相当的 自主权与行动权。 授权的含义大于分权，分权仅仅是将部分决策的权力下放给下级。