壳牌：渠道布局_2156
壳牌石油公司安全管理模式
(4)对事故或事件进行审查，根据统计数字分析发展趋势，派安全 管理小组去进行全面的现场检查。
壳牌的4条救命规则
? 在有要求情况下获得有效的工作许可证 进入封闭空间之前需获得批准
壳牌公司简介
? 荷兰皇家石油公司／壳牌公司(以下简称“壳牌 公司”)是世界上四大石油跨国公司之一。现有职工 43000人左右，该公司1984年以前尽管也重视HSE管 理，但效果不佳，后来该公司学习了美国杜邦公司 先进的HSE管理经验，总结教训，分析了以前HSE管 理效果较差的原因。目前，该公司的HSE管理水平 堪称世界一流，该公司在中国境内HSE方面的要求 最为严格。
必要情况下进行气体测试
工作开始之前检查隔离情况和使用专用防护设备
?
壳牌公司HSE管理技能
① 最重要的HSE培训应该是对新雇员和承包商进行诱导式的培训，不培训 ? 就不能进入施工区。 ② 实践证明培训职工进行急救，能使工伤事故率降低。把急救与培训 结合起来所产生的效果比任何一种培训都大的多，急救培训也可以 使每个人提高采取措施的主动性。 ③ 应该把具体的安全培训纳入到规划之中。培训计划要安排适当，这 样使行为方法与完成任务所需要的技术保持平衡。
公司和承包商的业务经理必须接受hse管理技能的培训这是十分必要壳牌公司的hse管理组织考虑到技术商业风险和法律责任这三个主要因素而采取hse措施提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生
壳牌石油公司的安全管理模 式
目录1. 壳牌公司简介 ?来自2.壳牌公司HSE政策 3. 壳牌公司HSE管理技能 4. 壳牌公司的HSE管理组织
这个组织机构的管理任务有以下几点：
壳牌CIO：始终站在全球IT 最前沿
壳牌CIO：始终站在全球IT 最前沿过去十年来，壳牌公司一直致力于IT转型。
作为世界上最大、最复杂的组织之一，该公司拥有25类各种不同的业务组合，经营活动遍及100多个国家，而其IT转型的变革范围之广也令人叹为观止。
据该公司执行副总裁兼集团首席信息官Alan Matula透露，转型分为四个阶段。
第一个阶段是回归基本——让壳牌公司的IT领导人能通过稳定运营、建立项目纪律，跟踪成本、人力和资产，从而使IT与业务部门更加协调一致。
Matula表示，这种坚实的基础对于成功的IT转型是必不可少的。
第二个阶段的目标放在重点关注成本和复杂性。
壳牌对基础设施进行了合理化改造与整合，显著减少了业务应用的数量，改进了采购程序，并积极开展离岸运营。
该公司还认识到与各业务部门进行真正对话的必要性，聘请了高级人才来进行这项工作，从而强化了治理。
第三阶段是对未来进行投资，即对创新和功能改进进行投资，以及旨在帮助业务部门实现其目标、由业务驱动的多年投资计划。
壳牌实施了战略性的采购措施，对数以百计的供应商进行整合，只留下了11家关键的合作伙伴，负责承担所选定的外包职能。
Matula表示，方向的改变使壳牌可以与供应商合作，“从事的工作不仅有益于壳牌，而且在市场上也颇具创新性，能够对行业有所帮助。
”壳牌现在已经进入收获和持续发展期，以确保实现IT投资的效益。
Matula最近在海牙接受记者采访时说：“IT的重要性和应用的密集程度比以往任何时候都要高，实现IT转型、提高其敏捷性，并且提高业务部门的生产效率和竞争力，需要持之以恒的努力。
”这次采访的内容涉及壳牌的IT转型、面临的挑战，以及迄今为止获得的许多经验教训。
记者：壳牌最近几年一直处在IT转型中。
这次转型是如何开始的，你们采取了怎样的方法？Alan Matula：这是一种阶段化的方法，始于21世纪的最初几年，旨在回归基本。
我有幸从一开始就参与了这项工作，持续经历了四个阶段，因为我先是担任了业务部门的首席信息官，而现在则是集团的首席信息官。
壳牌电动汽车用油解决方案
8 Differential lubrication 差速器润滑
9 Plug-in hybrid transmission oil 插电式混动变速箱油
10 Plug-in hybrid engine oil 插电式混动机油
*亦适用于变速箱
CONFIDENTIAL
20 March 2019
变速箱 润滑油 特殊方案
20 March 2019
19
道路运输二氧 化碳排放量可 能增加
80%
主机厂要求优化车辆 二氧化碳排放指标
消费者环保意识需持续加强
对壳牌意味着巨大的机遇，有助于实现壳牌成为电动汽车市场领先供应商的目标，同时 为壳牌多样化能源策略提供了有力支撑。
Shell Lubricants
CONFIDENTIAL
20 March 2019
4
到2030年，电动汽车所占份额预计将达到50％
水含量增加, 体积电阻率下降，电导率增加.
Shell Lubricants
Footer
CONFIDENTIAL
Date Month 2019
12
电性能vs 水含量
体积电阻率 （DCTF ）
45 M mΩ
40 35 30 25 20 15 10
5 0
500
60 ℃ 80 ℃
1000
Water content (ppm)
20
15
10
5
0
0
96
1000h @120C 铜腐试验结果
样品 α
样品 β
样品 γ
样品 δ
168
264
336
600
672
768
840
全球布局 全球智慧
全球布局全球智慧荷兰皇家壳牌石油公司创立于19世纪末，由荷兰和英国的两家公司合并组成，是一家名副其实的全球性的国际石油卡特尔，总部设在荷兰阿姆斯特丹和英国伦敦。
它在世界各国的职工约为29万人，直接体现在财务报告上的公司就有200余家，其石油产品贸易也占据了全球市场的30%以上，可以说，它可以算是世界上最强大的石油垄断组织之一。
2012年，美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜上，壳牌以4844.89亿美元的营业额名列榜首，这也是2009年以来，壳牌第二次登上世界500强的首位。
作为一家具有百年历史而且是世界500强的长寿型公司，壳牌的全球发展战略则备受关注。
众所周知，壳牌来自两个本土尚未发现大量石油的国家，这就注定了壳牌要走一个与众不同的全球化发展道路。
在20世纪70年代北海布伦特油田发现以前，壳牌的生产和贸易活动都是在远离本土的地方进行的。
从业务上看，壳牌业务遍布全球100多个国家和地区，产品多样化，但仍限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，在勘探和生产、提炼和销售及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。
百年风雨，让壳牌快速探索出快速适应各地文化、各种局面的管理模式。
下文将从壳牌公司的全球化战略管理模式出发，分析其国际化商业模式。
实施全球化战略国际化战略上选择多国战略还是全球化战略在很大程度上取决于与公司竞争所处的行业的全球化水平。
行业全球化水平越高，越应该推荐使用全球化战略，石油行业就是这样一个全球化水平很高的行业。
全球化驱动是一个行业中更有利于采取更具全球化色彩的全球化战略的条件，而不是有利于更富有地方色彩的多国战略的条件。
壳牌在成立之初就是由两家公司合并而成的跨国企业，注定要将眼界放在全球范围内发展其业务，扩展经营范围，充分利用全球化资源配置的优势。
壳牌油品高级管理层制定了全球化的战略后，工作的重点就转向将之转化为行动以达成战略的目标。
成功实施战略的第一个至关重要的决定因素是高级管理人员对实施过程的领导情况。
壳牌石油IT架构规划与实施经验
壳牌石油IT架构规划与实施经验2003-06-11 16:33 柴勇、蔡建明/(ChinaByte)中国石化通过不到1年时刻的SAP实施，分别于2002年10月和2002年12月在镇海炼油、仪征化纤、江苏石油公司和天津石油公司成功上线。
2003年中国石化打算在新的7个试点单位进一步推广实施SAP系统。
由于历史缘故，中国石化前4个试点单位均在本地安装了各自的服务器系统和网络系统，服务支持也偏向于本地支持。
在新的试点单位启动之前，中国石化迫切期望了解SAP全球大型石油石化企业，它们的IT架构是如何构建的。
期望能和这些石油企业进行知识和体会的分享，从中借鉴一些体会与教训，以便在中国石化的实施过程中少走弯路。
众所周知，IT架构的构建是整个应用系统的基础，早期合理的、具有预见性的设计规划将为企业今后的应用打下良好的基础，从而事倍功半。
Shell〔壳牌石油公司〕是全球知名的能源行业的巨头，2002年在全球500强中排名第X 位，在全球石油石化行业排名前3甲。
她的业务覆盖有加油站燃油和润滑油的销售，陆地和海上的石油勘探与生产，以及天然气的开发与生产。
Shell在全球的业务还包括为商业用户和消费者提高天然气与电力的服务，其化工产品几乎包罗了所有商业和家用产品材料。
同时Shell 还在新能源领域，如氢、太阳能、地热能源和风力能源上大力开发，业务快速增长。
Shell的业务遍及145个国家，雇员超过11万5千职员。
Shell公司的目标是：以经济的、大众化的和环保的手段，满足社会现在和今后对能源的需求。
中国石油化工股份是中国最大的一体化能源化工公司，要紧从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。
是中国最大的石油产品〔包括汽油、柴油、航空煤油的批发和零售〕生产商和供应商，是中国最大的要紧石化产品〔包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥〕生产商和供应商，也是第二大原油生产商。
壳牌公司安全管理理念与实践介绍
> 24个炼油项目：可加工处理 Copyright of Shell International > 310万桶原油/天（1吨=7桶） CONFIDENTIAL
3
荷兰皇家壳牌集团
运营管理战略：可持续収展 安全的 高效的 对社会和环境负责任的 盈利的
Copyright of Shell International
CONFIDENTIAL
4
壳牌公司的商业原则
Copyright of Shell International
CONFIDENTIAL
5
壳牌公司的HSSE&SP理念和管理
为什么要关心和管理 健康/安全/安保/环保和社会表现（HSSE&SP）？
壳牌公司对HSSE&SP的承诺 法律和法规的要求 变化中的社会期望 HSSE管理是公司的成本效益
Copyright of Shell International
26
NUMBER OF FATALITIES 2008
2009年引入12条救命规则
8
NUMBER OF FATALITIES 2012
5
NUMBER OF FATALITIES 2014
CONFIDENTIAL
12
壳牌公司的12条救命觃则
法律
人
法规
Copyright of Shell International
经 济
CONFIDENTIAL
壳牌公司的HSSE&SP管理理念
壳牌集团公司对HSSE&SP的承诹
执行原则：执行最严格的标准
作业活劢所在国家的法律法觃 壳牌集团公司HSSE&SP的标准 合作伙伴HSSE&SP的标准
壳牌煤气化装置的生产运行与技改措施
壳牌煤气化装置的生产运行与技改措施发布时间：2021-12-27T10:23:56.512Z 来源：《中国科技人才》2021年第22期作者：杨丽[导读] 本文主要介绍壳牌煤气化装置在生产运行过程中容易出现的问题以及对应的技术改造措施。
大唐内蒙古多伦煤化工有限责任公司内蒙古锡林郭勒027300摘要：壳牌煤气化装置是国内煤化工企业使用较多的一种装置，在空分等工艺操作中具有明显的优势，在具体使用过程中，由于使用时间较长，会产生一些部件磨损等，从而导致装置在运行过程中出现各类问题。
本文主要介绍壳牌煤气化装置在生产运行过程中容易出现的问题以及对应的技术改造措施。
关键词：壳牌煤气化装置；生产运行；技改措施引言：本文选取的是位于某一煤化工有限公司内的煤气化装置，该装置于2017 年 4 月投入使用，至今已有 4 年多，随着运行天数越来越多，在运行过程中也出现了各种问题，例如烧嘴处、捞渣机处等，具体原因分析以及应对措施如下。
一、壳牌煤气化装置中烧结金设备损坏（一）问题出现原因在煤气化装置运行过程中，输送单元的充气锥，充气器中以及煤锁斗内的充气体笛管经常会出现损坏现象，主要有三种原因。
第一，烧结金属设备运行时间较长，产生疲劳变形。
第二，充气锥内的气体成分复杂，导致污染物出现堵塞。
第三，通气设备没有足够的压力，导致设备通气不畅。
（二）改良措施分析针对煤锁斗内的烧结金属破坏问题，可以采用三种方法，第一，科学设定冲压阀和锁斗压力的曲线，使锁斗内压力随着充气阀的压力升高而逐渐加大。
第二，合理控制充气阀内的最大空间。
第三，通过增加一台调节阀，减缓调节阀的压力，避免对烧结金属造成冲击。
针对充气设备气体的处理方式有三种，第一，增加油精过滤器，通过定期检测维修，确保过滤器运行正常。
第二，增设油过滤器，进行二次除油操作。
第三，增加一台离心式二氧化碳压缩机，最大程度保证气体清洁。
除此之外，还可以将充气锥的形状改为丝网结构，实践证明，通过以上技术改进，充气锥，充气器等已经有效延长运行年限，且运行状态良好。
壳牌中国：百年后的跨越
壳牌中国：百年后的跨越【内容提要】在壳牌集团简化治理结构之后，壳牌中国所面临的挑战在于，投资巨大的能源行业一向遵循顺水行舟的规律，一步慢，就可能步步慢，追赶的过程其实是需要花费百倍努力的跨越第二只靴子终于落了地。
3月23日，中石油与壳牌联合宣布，计划在中国的四川盆地合作开发和生产天然气。
这份为期30年的合同规定，双方将在四川金秋区块约4000平方公里的范围内对致密气进行评估和开发。
这个消息印证了壳牌中国集团主席林浩光去年10月放出的风声——“6个月后与四川合作清洁能源”；同时，它也涵盖了壳牌在应对本轮金融危机中强调的大部分关键词：更多的上游、清洁能源以及中国市场。
这些关键词源自于“更多的上游以及更加赢利的下游”。
这项几乎人人知晓的壳牌战略，在2004年公司治理结构改变以来的近6年里一直是壳牌全球发展战略的基点，并随着不同阶段的情况调整侧重点。
“我们的战略没有变，但它的重点会有变化。
事实上，变化对壳牌中国的意义更重大。
在中国，不论是上游还是下游机遇都很多。
”林浩光在背倚北京CBD的办公室里，迎着一室阳光，向《商务周刊》描绘着这家老牌石油巨头在中国这个新兴市场的路线图：以自身优势开拓上游市场，于中游市场寻求合作机会，并在中国市场不断开放之时逐步进入下游领域。
林浩光所说的机遇并不是举手可得的，实际上，为了成为在华规模最大的国际能源公司，壳牌在中国走过了百年历程，过程中满载着精细管理、修正错误以及对未来的高效前瞻。
敲门砖：先进技术+成本控制1996年3月，北京的长安街还不像今天这般拥堵，建国门外的北京友谊商店也还没有被摩天大楼淹没，其顶部的壳牌霓虹灯广告牌可以照耀出很远的距离。
这块长18米、宽5米的巨型广告牌上绘制着壳牌润滑油，那里有壳牌在北京的首家润滑油专卖店。
霓虹灯醒目的昭示着壳牌对中国市场的期待。
实际上，两者的渊源可以追溯到1894年，比荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输与贸易公司合并经营还要早13年，且在1930年代那属于中国资产阶级的“黄金十年”达到了一个顶峰——50多家壳牌分公司分布在中国几乎所有的省份，它们拥有30个油库以及1000多家加油站。
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壳牌：渠道布局
2009年上半年，中国一跃成为世界汽车销量“
壳牌正在加快汽车养护中心网络建设的步伐，到2012年计划建成400到500家喜力爱车养护中心，与其他汽车养护渠道一起，推广其产品。
2009年上半年，中国一跃成为世界汽车销量“第一”。
汽车市场持续升温，也给中国汽车维修保养市场带来了繁荣。
根据专业分析报告，到2010年，中国汽车售后市场的规模将达到230.17亿美元，在亚洲仅次于日本。
而中国作为新兴市场，汽车售后市场的渠道与其他成熟市场相比有所不同。
在美国，快速保养中心网络在市场上占有的比例非常高，消费者更关注服务的快捷。
在欧洲，独立维修渠道与其他维修渠道相对均衡。
而目前中国快速维修渠道所占的比例远未达到成熟市场的程度，维修渠道处在动态的发展过程中。
作为全球第二大润滑油消费市场，中国一直是壳牌润滑油的重点战略区域，壳牌向来高度重视零售渠道。
壳牌一方面与汽车厂商强强合作，在4S、3S等渠道拥有很高的产品渗透率；另一方面，在独立维修市场，壳牌与渠道伙伴合作，面向全国建立了一个快修养护网络，拥有1200家快修养护店，其中仅喜力爱车养护中心就有100家。
中国私家车车主在选择汽车维修保养渠道的时候，往往面临着两难的抉择：一方面，车主被快修店的方便快捷和实惠价格所吸引，但是又无法信任它们的技术和服务；另一方面，车主习惯性地依赖4S店的技术和服务，但又希望能避免4S店路途远、等候时间长、价格偏高等不足之处。
但是，随着汽车引擎技术的发展，合成油以其润滑保护、清洁性能、对恶劣车况的适应性以及延长换油周期等优势，为越来越多的消费者所认可。
正是在此背景下，壳牌推出了以高端合成油为主打产品、面向中国车主的壳牌喜力爱车养护中心。
2007年全国第一家壳牌喜力爱车养护中心在深圳开业，现在的总数已经达到了100家。
对此，壳牌润滑油中国内地及香港地区总经理沈坚表示：“中国消费者的用车情况已经发生了巨大变化，汽车及其维修养护产品的档次都有了大幅度提高。
我们也在面向市场随需而变。
壳牌喜力爱车养护中心的目标消费者非常明确，就是那些既希望享受专业可靠的产品，又渴望享受便捷优质服务的中国车主。
壳牌喜力爱车养护中心满足了他们的消费需求，也为壳牌合成油战略呈现了一个高端平台。
”对话：
《新营销》：壳牌在中国市场建立高端养护中心的初衷是什么？
沈坚：建立高端养护中心，跟壳牌在中国合成油的战略是相符的。
目前可以看到，不管是环保法规，还是汽车燃油的经济性要求，其实目前汽车对润滑油要求的水平越来越高，而壳牌合成油油品，包括超凡喜力能够更好地满足消费者在这一方面的要求。
我们希望把爱车养护中心作为一个平台，推广合成油产品。
《新营销》：高端养护中心如何定位用户？这些用户在中国车主中占有多大的比例？市场规模有多大？
沈坚：关于中国汽车消费者，第一个分类是车的价值，第二个分类是车主对车的态度。
我们比较关注在车的价值中位于中高端的客户。
另外，车对大部分家庭来讲是第二大资产，所以很多车主对自己的车会比较爱护。
我们面向的车主也包括那些爱车的人。
从目前来看，中国市场主要是新车市场，中国大部分车主习惯到4S店去做汽车保养。
我们可以看到随着中国市场的发展，快速、便捷的渠道对用户来讲会是一个很好的选择。
从壳牌所做的市场调查来看，汽车养护市场的份额处于高速增长的过程中，目前汽车养护渠道，我们看到的增长数据大约在10%~15%之间。
2009年上半年，中国一跃成为世界汽车销量“
《新营销》：壳牌喜力养护中心在挑选渠道合作伙伴方面有什么样的标准？
沈坚：我们在挑选渠道合作伙伴时有两大标准，一个是硬件标准，一个是经营理念。
硬件标准，主要是看交通是否便利、客流量如何、门店的资质，以及看它是不是成熟等。
在经营理念方面，首先是对方要对壳牌的产品有一定的品牌喜好度，这是一个很重要的基础。
此外，在经营中要和壳牌的经营理念保持一致，双方可以共赢，长期合作。
《新营销》：对于壳牌喜力养护中心，你们会提供哪些市场、营销方面的支持？
沈坚：在品牌方面，我们特别组织了一些消费者互动活动。
从去年到今年我们连续两年举办“你不平凡挑战超凡”大型活动，2008年的主题是“与舒马赫共驾”，今年是第二季“法拉利F1车队火热招募”。
通过这样的活动，我们邀请更多的车主参与，让车主亲身体验壳牌产品，体验驾驶的乐趣，感受壳牌产品是如何保护发动机的。
我们希望更好地阐述壳牌的品牌元素，希望消费者最终能够喜欢我们的产品。
《新营销》：在渠道忠诚度方面，壳牌采取了什么样的策略？对于独立渠道，你们建立了什么样的激励机制？
沈坚：这一方面我要强调的是，我们要知道各种渠道的需求是什么，然后提供的产品和服务要满足渠道的需求。
比如对于独立渠道，我们更注重培训，关于润滑油的知识、换油的知识、渠道方面的知识。
而3S、4S店比较关心的是怎么让车主的回头率高一些，我们相应地会在促销方面与3S、4S店合作。
在壳牌喜力爱车养护中心项目中，我们提供给渠道客户的是一套完整的业务发展支持方案，在店面形象、培训、消费者活动、管理系统等方面提供全方位支持，包括激励机制，目的就是促成消费者、渠道和壳牌三者共赢的局面。
《新营销》：你们如何对不同的渠道进行管理？对于不同的渠道，你们的合作方式有什么不同？
沈坚：在渠道方面，我们大致分了高端的，也就是初期的OEM合作，还有独立维修渠道的合作，以及快速养护中心，包括加油站、快速通道油品店的合作。
对所有的渠道，我们会评估渠道的价值导向，然后提供一个合适的产品和服务。
比如说跟上海大众的合作，跟法拉利的全球合作，我们有一部分是专供的形式。
在中国，我们跟一些大的汽车集团
3S、4S店都有合作，这些合作跟OEM合作会不一样。
而壳牌喜力爱车养护中心将专门为快修和快速养护渠道提供服务。
《新营销》：关于渠道发展规划，你们有怎样的考虑？
沈坚：市场调研显示，中国消费者选择汽车保养的主要渠道是3S、4S 店，以及独立快修网络，这两大类渠道占有的比例超过了80%；此外还有一些快速换油中心、大卖场和加油站等。
而目前壳牌的销售出口与总体市场的渠道分布状况基本吻合。
壳牌正在加快汽车养护中心网络建设的步伐，2012年计划建成400家到500家针对中高端车主的壳牌喜力爱车养护中心，各个级别的养护中心总体上接近2000家。
对于壳牌而言，量化的数字只是一个参考指标，我们更看重我们在渠道发展方面的质量及竞争力。
这体现在壳牌喜力爱车养护中心在高端、专业、便捷等方面是否达到了我们追求的目标，以及能否给中国车主带来良好的服务体验，只要把品质做好，量的增长是一件水到渠成的事情。
当然，针对不同的城市，我们会有具体的规划，目前我们把更多的精力放在沿海地区。
我们不会盲目扩张，追求数量，而是希望为消费者提供更好的服务。