可口可乐战略分析报告
可口可乐战略分析 小组成员 万秋红20131523 买尔哈巴20131507 古丽夏尔20130020 1 / 8
目录 公司简介 ................................................................................................................................... 2 企业使命 ................................................................................................................................... 2 企业愿景 ................................................................................................................................... 2 外部环境分析 ........................................................................................................................... 3 （一）PEST法分析 .......................................................................................................... 3 内部环境分析 ........................................................................................................................... 4 （一）SWOT分析 ............................................................................................................ 4 企业战略分析 ........................................................................................................................... 5 （一）品牌战略 ............................................................................................................... 5 （二）土化战略 ............................................................................................................... 5 （三）开发新产品战略 ................................................................................................... 6 2 / 8
公司简介 可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有500多个汽水和不含气饮料品牌，每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。以全球最具价值的品牌可口可乐为首，可口可乐公司拥有20个年销售额超过十亿美元的品牌，其中包括健怡可口可乐、芬达、雪碧、零度可口可乐、酷乐仕维他命获得、POWERADE、美汁源、Simply、乔雅、Dasani、FUZE TEA和Del Valle等。在全球，可口可乐是世界上最大的汽水、即饮咖啡、果汁和果汁饮料的供应商。通过全球庞大的饮料分销系统，200多个国家的消费者每日享用19亿杯可口可乐系列产品。可口可乐公司长期致力于推动社区可持续发展，一直倡导环保节能理念，支持积极健康生活，为员工创建安全包容的工作环境，并努力推动业务所在地的经济发展。可口可乐及其装瓶合作伙伴在全球拥有70万名员工，是全球十大私营雇主之一。 可口可乐是中国家喻户晓的国际品牌之一，其系列产品在中国市场上深受欢迎。可口可乐为中国消费者提供超过15个品牌50多种口味的饮料选择，其系列产品在华的每天享用量达到1.4亿杯。可口可乐自1979年重返中国市场至2014年底，已累计投资超过90亿美元。目前在华建有43家工厂，系统员工约45,000人，其中99%为本地员工。可口可乐及其装瓶厂在中国长期以来不遗余力地支持教育及公益事业，推广环境保护以及帮助当地社区的发展，捐资总额超过2.7亿元人民币。可口可乐亦是唯一一个全方位赞助在中国举办的特奥会、奥运会、残奥会、世博会、大运会以及青奥会的企业。 企业使命：
公司的宏伟蓝图源于企业的使命，并持久不衰。它体现了一个公司的宗旨，也是衡量行动与决策的准则。 1令全球人们更怡神畅爽 2不断激励人们保持乐观向上 3让我们所触及的一切更具价值 企业愿景：
员工：公司是激励人才发挥自身潜能最佳的地方 产品：为全球提供推陈出新的产品，不断满足市场以及消费者需求 合作伙伴：建立双赢的合作模式。坚定伙伴关系 地球：一个负责任的全球企业公民，通过建立和支持社区的可持续发展，令世界更美好 3 / 8
利润：令股东有长期满意的回报，同时不会忽略我们应有的责任 效率：成为一个高效、精干和迅速发展的企业
外部环境分析 （一）PEST法分析 1.政治环境 我国政治环境稳定，经济环境相对稳定，人民生活水平逐步提高。借着我国改革开放吸
引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现。我国政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了自由、开放、稳定、竞争的政治法律环境。 2.经济环境
2014年，中国GDP实现63.65万亿元，增长7.4%，符合年初增长7.5%左右的政策目标。经济的增长，也就是说人均可支配收入将增加，市场消费也随之上升，所以可口可乐面对的潜在市场是巨大的。
3.社会环境 随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”
0100000200000300000400000500000600000700000国内生产总值（单位：亿元）国内生产总值（单位：亿元） 4 / 8
的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。
4.技术环境 随着经济的发展和对饮料开发技术投入的加大，很多在位企业都开发出新的产品或对原
有产品在口味和成分等方面进行了改进，也有很多公司通过这种方式进入了饮料行业。但是可口可乐公司保留了“神秘的7X商品”，可口可乐的配料至今仍然是不为人知的秘密。在包装技术方面，可口可乐公司生产的PET瓶装饮料使用塑料防盗盖替代铝盖，从而将料防盗盖推到了饮料包装的前台,为整个饮料行业的发展也提供了便利条件。
内部环境分析 （一）SWOT分析 1、S优势： （1）品牌悠久，可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界。
品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分。 （2）强大的销售通路、销售网及营销策略。 （3）高度的创新以及研发能力。 （4）全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力。 （5）核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰。 （6）市场占有率高。 （7）可口可乐在国内设有多个工厂，布局较合理，在生产和销售，特别是市场掌控上占优。 2、W劣势： （1）消费者的主观印象觉得可口可乐是碳酸饮料，且含有咖啡因，所以可能会导致一
些健康问题，例如肥胖。 （2）主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于百事可乐。 3、O机会： （1）结合公益活动，塑造企业形象。
（2）赞助各项体育赛事，例如奥运会，特奥会，NBA，世界杯等。 5 / 8
（3）中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合。 （4）碳酸饮料较符合年轻族群需求。 4、T 威胁： （1）替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大。
（2）人们越来越注重健康意识，势必会减少对碳酸饮料的引用。 （3）竞争者的威胁，主要的竞争对手百事可乐在加速成长中。
企业战略分析 （一）品牌战略 可口可乐公司除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。 决策者们认为，要当中国饮料市场的领导者，“品牌融合当地文化”才是长久路。为此，可口可乐展开了大规模的融合行动。实现生产原料的本地化，实现管理人才的本地化，成立专门机构研究中国民族民俗，创立中国本土品牌，请来中国人喜闻乐见的明星做广告，大举捐助教育事业，大举赞助体育运动等。这些都使得可口可乐很快地融入了中国人的生活，同时，也很快地把可口可乐在中国的市场占有率推向了高峰。
（二）土化战略 1.产品本土化 可口可乐进入中国后充分采取了本土化战略。具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流品牌”
可口可乐战略管理案例分析
可口可乐的经营宗旨1978年：“可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业，公司生产的可口可乐自1886年起在美国销售以来，至今已在135个以上的国家销售，并成为这些国家中软饮料产品的领先者。
公司的食品分部负责生产和销售Minute Maid 牌和Snow Crop牌冰冷浓缩柠檬汁，公司还用Taylor的商标生产和销售无泡酒和汽酒。
有一个子公司设计和制造水处理系统，还有一个子公司制造和销售塑料薄膜产品。
公司的目标是继续加强财务上的发展趋势。
”1986年：“可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐业的制造者和分销者，美国桔子汁和果汁产品的领先者。
公司管理部门的根本目标是提高股东的价值。
为了实现这一目标，公司及其子公司制定了全面业务战略，包括增加产量和盈利；在高回报领域投资，实现长期现金流量最大；撤出低回报资产；维持恰当的财务政策等。
公司在软饮料业、娱乐业、食品定三个市场上经营，这三个业务领域都是客户导向的，并能提供诱人的利润率。
在每一个业务领域中，公司都集中于最大程度地提高销售量，进行有效的资产管理，提高分销系统的利用率。
公司软饮料业务部的主要目标是使公司销售量的增长快于产业增长水平；娱乐业务部的关键目标是利用影片和电视分销系统，增加影视娱乐产品的收藏量；食品业务部招待的是产品细分和包装细分战略，其目标是为现有的分销渠道增加新产品，从而提高销售量。
”90年代初“可口可乐迈向2000年的业务系统：我们90年代的经营宗旨”：“我们的机会：公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值。
我们的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产和销售系统。
我们一要使这一机会得以实现。
我们的目标：以可口可乐为核心，公司、专卖店，以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。
我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。
可口可乐的竞争战略
背景：2008年2月1日，美国最大的体育比 “SuperBowl(超级碗)”拉开帷 幕。
20 08 大 打 广 告 战
内容：百事可乐与NBC签订了上半场排他性广告 协议，阻击了可口可乐的广告出现，但可口可乐仍 然购买了三个广告时段，以“OpenHappiness” （打开幸福）来应对百事可乐的 “RefreshEverything”（刷新一切），开始短兵 相接的广告竞争。 影响：百事可乐仍是“挑战者”，可口可乐一改往 日作风，积极应战。
定位预防：稳固可口可乐的品牌，使可口可乐更具竞争力。 侧翼预防 1.建立可口可乐的辅助品牌，用以在必要时反攻百事可口； 2.建立高端品牌，更有利地防御可口可乐的市场份额。 主动防御 1.开展各式各样的促销活动，以抑制百事等竞争者的销售； 2.优化分售渠道，使之更加便捷； 3.让利给分售商，经营商，与他们建立长期，稳固的关系； 4.趁火打劫战略，在竞争对手处于疲惫状态时，以迅雷不及 掩耳之势占领竞争对手的市场。
由图中可看出百事可乐的市场增长速度 高于可口可乐的市场增长速度
2004年，两乐竞争
可口可乐：雅典奥运会----- 刘翔、滕 海滨做广告代言。
影响：是中国消费者第一次真实地感 受到可口可乐。
百事可乐：把重点放在“音乐＋体育” 的广告模式。 影响：从年轻人身上赢得了广大的市 影响：从年轻人身上赢得了 场 广大的市场
百 事 挑 起 价 格 战
1942
价格战——百事可乐将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价格的一 半 1953 年可口可乐的销售量下降了3％， 百事可乐的销售量增加了12％，并提 高了知名度。
影 响
分 析 策 略
战后经济发展快——低档商品需求量下 降
可 口 可 乐 反 攻
可口可乐公司发展历程及对策分析
可口可乐的营销之道与未来开展策略一、回忆可口可乐百年开展历程可口可乐公司〔The Coca-Cola pany〕，成立于1886年5月8日，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项〔可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三〕，其最知名的产品Coca-Cola的配方和名字由合伙人与Asa Candler1892年创造，其现任董事长兼CEO是Muhtar Kent。
早年生产的可口可乐是用一杯白开水对一匙糖浆的。
新聘来的助手将打水、碳酸水、与可口可乐混起来的错误，反而让当时顾客赞不绝口，争取要这种"新配方〞的可口可乐。
从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。
并且从1894年起以瓶装出售。
但真正能使可口可乐大展拳脚的还是两位美国律师。
他们到当时可口可乐公司的老板埃斯·简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水装瓶出售。
按可口可乐公司的要求生产及品质保证可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购置了其股份，掌握了其全部生产销售权。
Candler开场把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开场在火车站、城镇广场的告示牌上做广告。
1901年，广告预算已达100,000美元。
Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。
1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为"可口可乐之父〞。
在1929年Cola-cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Cola-cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机。
可口可乐营销策略
可口可乐产品介绍：
研雀冰雀森酷天锐汁芬柠雪健雪香雪 工巢露巢活儿与得源达檬碧怡碧草碧可 坊咖纯冰纯 地 果 健火可冰可 口 啡净爽净 矿 粒 怡辣口薄口 可 水茶水 物 橙 可 可荷可 乐 质 口 乐 乐 水 可 醒保 乐 水 目 美 茶
背景分析
（一）关于可口可乐
1、饮料行业的龙头老大，已有100年历史
渠道策略:
渠道深耕：直销取向,取小弃大
一来才能把握市场信息的真实性
二来才能实现营销工作的经济性
促销策略：
广告:广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。 吸引普通人购买的欲望,产品要无处不在。
赞助:赞助奥运会；赞助世界及中国足球；赞助社会 公益活动
可口可乐公司市场营销战略的问题
一、可口可乐产品不健康因素
威胁 ： 机会 ： 劣势 : : 1.竞争激烈，知名的饮料 优势 1.作为全球性的大品牌，
1. 消费者认为可乐是不 品牌很多 百事的产品类别丰富 具有良好的品牌效应 健康的，可乐内含有 2.可口可乐的品牌效应影 口味相对可乐的更甜 2. 轻怡可乐是以“无糖 咖啡因等成份，容易 响着消费者 百事可乐经营范围广 、不影响体形” 上瘾，造成肥胖等健 3.某些百事的其它品牌宣 3.不分季节性，随时随地 庞大的代言阵容 传不够康问题 可以饮用，方便 树立“年轻活泼时代” 2. 易出现超过保存期限 4.轻怡可乐的口感与味道 4.包装外型：银色的清爽 形象 或变质等情形 有待改善 设计醒目高雅 建立了全国性的营销渠 道
（二）0、90年代的掌门人
Roberto Goizueta的困境 Roberto Goizueta的商业思路
公司的挑战
可口可乐 百事可乐
威胁： 机会 ： 1. 劣势: 非可乐之其他碳酸饮 1.一般软饮料业跨国行销 优势 :
可口可乐公司市场营销战略分析
可口可乐公司市场营销战略分析一、公司简介可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，公司总部设在美国亚特兰大。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。
1960-1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。
1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。
可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。
2000年8月，可口可乐中国公司向新闻界公布了一份由北京大学、清华大学和美国南卡罗林那大学的经济学家经过两年调查得到的报告，结论包括：可口可乐在中国创造了41万多个就业机会；每年使中央和地方直接或间接增加税收16亿元人民币；每年通过连锁效应为中国经济增加300亿人民币的产值。
可口可乐的旗舰产品经典可乐仍居2006年可乐市场第一位，不过销量下降了2%。
二、市场分析1. 市场介绍我国的饮料市场起步相对较晚，但随着市场经济的发展，饮料市场成了社会经济不可分割的重要部分。
在国际品牌与国内品牌竞争的格局下，我国如今的饮料市场，可谓五彩缤纷，碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等，品种样样齐全：有碳酸饮料、果汁、蔬菜汁、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水、茶饮料、特殊用途饮料、固体饮料及其他饮料等10 大类产品。
到2005 年年末，我国饮料年产量已达到2400 万吨，其中碳酸饮料约占饮料总量的30% 左右，瓶装饮用水约占30% ，果汁和果汁饮料约占10% ，茶饮料约占15% 。
近几年，我国软饮料年产量以超过20 %的年均增长率递增，达到1300 多万吨，软饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。
可口可乐与百事可乐的竞争市场战略分析
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至今在注册的可口可乐商标上保留着enjoy的单词，在某种意义上代表了可口可乐百年的历 史，一种古典的风范。
百事可乐简介
• • 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个 百事可乐1998年logo 国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料 公司。2006年，曾获得由世界企业品牌竞争力试验室《中国100家最佳雇主排行榜》 的第53名，在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166 位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在 2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003 年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品 牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司 于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成 1965 Frito-lay 了百 百事可乐1898年logo 事公司。为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司 曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC） 和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公 司（Tricon Global，现公司名为YUM！），这也以便集中精力进行品牌建设和品牌 营销。1999年，百事公司将其百事可乐罐装百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上 最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售 收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。 百事可乐logo 1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola”攠诞生的日子。这是每一个关爱 百事可乐的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。
可口可乐与百事可乐的战略分析
可口可乐与百事可乐的百年之争作者：10国贸2班小组：李俊、吕梦婷、王维、王猛、张华凯一、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对企业各自成长的影响（一）可口可乐的特色优势和目标集聚战略。
经历了“世界大战”的洗礼，可口可乐在美国人民乃至世界人民的心目中都具有了十分深刻的印象。
从1886年诞生至今已有百年历史，这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
在特色优势上，可口可乐比百事可乐更具优势，这也是可口可乐销量上的一个“人缘”因素。
案例材料中指出，可口可乐销售额的80%依靠可口可乐的核心产品——碳酸饮料，由此我们不难看出可口可乐的战略选择，也就是所谓的目标集聚战略。
可口可乐一直采取这种战略，集中力量发展碳酸饮料这一项业务，虽然取得了规模优势和成本优势，但是这种战略对于可口可乐来说无疑是自取灭亡。
随着对健康保健需求的增加，人们对含糖饮料的需求市场日渐萎缩，可口可乐公司没能及时更改战略，而依旧将产品定位在原水平、原种类上，没能及时满足目标市场的变化和需求，错失了拓展业务的良机，以至于在竞争中逐渐处于劣势，带来收入水平的下滑。
（二）百事可乐的多元化战略面对具有百年历史和强劲品牌优势的可口可乐，与其开展正面硬碰硬的较量，无疑是自讨苦吃，最终也只能获得两败俱伤的结果。
百事可乐自然分析了这些因素，并认真考虑了自己该采取什么样的战略，走什么样的发展道路。
在全面分析自己所面临的机遇和挑战后，百事可乐深入结合市场营销，了解市场需求的发展变化，推出自己的多元化发展战略，不在一棵树上吊死。
显然，百事可乐的决定是正确的，百事可乐并不在已是明日黄花的碳酸饮料产品上下功夫，而是拓展自己的业务范围，拓宽产品的种类，网撒的越广，捕到的鱼自然也越多。
为了适应市场的变化，百事可乐推出自己的健康产品策略，在低糖、健康等方面下重注，从含糖软饮料向更健康功能饮料转变。
百事可乐自知无法在软饮料上与可口可乐相抗衡，于是又将目标转向其他和自己产品相关的食品领域，收购一系列休闲食品公司，为自己的多元化战略铺路。
可口可乐案例分析报告
《市场营销学》课程作业可口可乐公司案例分析报告第七小组目录1.宏观环境 (3)1.1自然环境 (3)1.2人口环境 (3)1.3经济环境 (3)1.4技术环境 (4)1.5政治法律环境 (4)1.6社会文化环境 (4)2.微观环境（SWOT） (5)2.1行业分析 (5)2.1.1中国饮料业发展历史 (5)2.1.2中国饮料业发展现状 (5)2.1.3中国饮料行业发展趋势 (5)2.2可口可乐公司介绍 (5)2.3供应链 (6)2.3.1特许合同方式的管理供应链策略 (6)2.3.2中国可口可乐供应链策略及物流 (7)2.4营销中介（以麦当劳为例） (8)2.5目标顾客 (8)2.6竞争者 (9)2.6.1四大饮料企业介绍 (9)2.6.2饮料企业品牌产品 (10)2.6.3与主要竞争者的对比——百事可乐 (10)2.6.4与百事可乐的竞争历史 (11)2.7可口可乐SWOT分析 (12)2.7.1优势 (12)2.7.2劣势 (12)2.7.3机遇 (13)2.7.4威胁： (13)2.7.5可口可乐公司SWOT分析矩阵 (14)3.目标市场及定位分析 (14)3.1目标市场选择战略 (14)3.1.1无差异性营销战略 (15)3.1.2差异性营销战略 (15)3.2产品定位的变化 (16)4.新产品设计（4Ps） (17)4.1新产品设计的目的及意义 (17)4.2产品（Product） (18)4.3价格（Price） (18)4.4渠道（Place） (18)4.5促销（Promotion） (19)1.1自然环境①温室效应：温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。
②水资源短缺：水资源日益短缺，对饮料业的发展不利。
③环境污染严重：环境污染日趋严重，为了减少碳足迹减少成本（要罚钱），塑料瓶的生产成本变得更大了。
1.2人口环境从国家统计局发布的2015年全国1%人口抽样调查主要数据公报可知，全国大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口为137349万人。
STP战略分析：百事可乐 vs. 可口可乐
中瓶 (600ml) 百事可乐
听装 (355ml) 百事可乐
听装 (355ml) 百事可乐
2020/4/4 8
Targeting 目标市场选择
补缺市场
Niche Marketing
健康 尝鲜者 运动员 饮食者
Pepsi® BLUE
Diet Pepsi®
Caffeine -free
Pepsi®
选择专门化
segmentation市场细分百事可乐可口可乐社会阶层中高端消费者阶层中高端消费者阶层生活方式vals实现者满足者成就者有信仰者挣扎者奋斗者体验者成就者生产者心理因素文档仅供参考如有不当之处请联系本人改正
百事可乐® 如何通过STP战略 后来者居上，成功与可口可乐 ® 站到同一起跑线。
2020/4/4 1
人口因素 百事可乐
年龄
18-29
性别
男性与女性
家庭（成员数） 1-2, 3-4, 5+
婚姻情况
结婚、未婚
可口可乐 14-64 男性与女性 1-2,3-4,5-6+ 结婚、未婚
2020/4/4 4
Segmentation 市场细分
行为因素
购买时机 利益诉求 使用状况 品牌忠实
百事可乐 聚会/体育运动 口感好 初次使用者 强
Presented by: 小组成员
组长 吴天宇
分析 张旸、杨佳莹
资料 洪泓、刘得敏 美工 骆逸倩、金慧、
龚连娜
THE TEAM LOGO
2020/4/4 2
市场细分
Segmentation
目标市场选择
Targeting
市场定位
Positioning
2020/4/4 3
可口可乐的产品策略分析
可口可乐的产品策略分析可口可乐公司一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正在向所有可饮用产品领域进军。
由于可口可乐的旗舰产品难有再多的起色，公司不再将精力集中在充气苏打水上，而是致力于扩大饮料的品种。
进入中国市场20年以来，可口可乐从推出单一品牌“可口可乐”，到拥有“雪碧”、“芬达”等国际品牌和“天与地”、“醒目”、“津美乐”等中国本土品牌，其发展非常迅猛。
其三种主要产品可口可乐、雪碧、芬达的销售额分别约占公司总销售额的20%、20%、10%。
但可口可乐并没有实施多元化战略，因为可口可乐过去在发展饮料之余，也曾做过酒厂，开过种植场，甚至涉足电影业，但都遭到了失败。
因此可口可乐公司总部规定，公司可以涉足茶、减肥饮料、八宝粥在内的所有饮料行业，但不能搞多元化。
专注于饮料业的可口可乐把主业做得精益求精。
它在发展任何一种饮品的时候都可以利用原有的销售渠道，使新产品迅速打开市场，同时也大大节约了成本。
产品组合策略可口可乐的公司销售的饮料主要包括四类：一可口可乐为商标的碳酸饮料产品：饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。
除了可口可乐外，其他三个主要的国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。
可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护产品，其他品牌为第三线的补充产品，组建其品牌家族。
这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损可口可乐公司将其基本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下：1、以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；2、选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；3、与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；4、以创新及一贯精神待客，以求在各方面共同增长；5、把资金投放于各市场中最具潜力的领域；6在各方面提升效能和经济效益。