员工能力评估图
学习力评估4P模型
学习力评估4P模型本文导读：学习型组织学习力评估4P模型-学习力,4P模型,组织,管理......很多人都认为今天的企业竞争，就是人才的竞争。
过去我们认为企业的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是技术的竞争，技术的竞争实质上是人才的竞争。
但是，这些话仅仅说对了一半。
不是说人才不重要，但是问题没有说到底。
因为没有考虑到知识老化的速度。
据调查，18世纪知识陈旧的速度为80－90年，近50年缩短为15年，甚至有的学科已缩短5－10年。
专业知识的陈旧速度比专业知识汲取的速度快得多。
因此，过去是企业的人才，怎么保证今天还是人才呢？如果学习力不强，今天的人才就会变成明天的包袱。
反之，如果企业的学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。
人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。
基于此，学习力是企业生命力之根，企业要想在这种不进则退、优胜劣汰的竞争环境中生存下来，就必须使自己学习的速度快于环境变化的速度，学习的速度和质量决定了企业的竞争力。
作为通用电气公司副总裁、首席教育官、韦尔奇领导发展中心负责人，鲍伯·科卡伦（Bob Corcoran）一句中的——“GE公司真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。
”那么，如何提升企业的学习力呢？凯洛格的建议是，提升学习力的前提是找到可提升的地方和空间，这就需要开展学习力评估，全方位评价企业的学习力，从而评估出企业学习型组织建设的状态。
学习力评估4P模型（见图表1）基于对学习型组织理论和实践经验的总结，从Purpose（目的）、Person（人员）、Process（过程）、Performance（结果）四个维度来全面衡量一个企业的学习力，通过该模型的衡量，能够帮助企业认清学习力的短板，从而指导企业的学习型组织建设；也能够测评企业的学习型组织建设成果，利于企业进一步推动学习型组织建设。
员工能力和职业生涯发展的培训课件(PPT 36张)
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迈普人才之道
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46．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ 47．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． 48．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． 49．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． 50．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 51．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． 52．为成功找方法，不为失败找借口． 53．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 54．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ 55．不一定要做最大的，但要做最好的． 56．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ 57．成功是动词，不是名词！ 28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。 59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。 60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也； 立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。——《孝经》 61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。——荀子《劝学篇》 62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！ 63、路虽远行则将至，事虽难做则必成！ 64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。 65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。 66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。 67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。 68、找不到路不是没有路，路在脚下。 69、幸福源自积德，福报来自行善。 70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。 71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。 72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。 73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。 74、今天学习不努力，明天努力找工作。 75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。 76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。 77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。 78、技艺创造价值，本领改变命运。 79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。 80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。 81、我不是来龙飞享福的，但，我是为幸福而来龙飞的！ 82、校兴我荣，校衰我耻。 83、今天我以学校为荣，明天学校以我为荣。 84、不想当老板的学生不是好学生。 85、志存高远虽励志，脚踏实地才是金。 86、时刻牢记父母的血汗钱来自不易，永远不忘父母的养育之恩需要报答。 87、讲孝道读经典培养好人，传知识授技艺打造能人。 88、知技并重，德行为先。 89、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 90、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤
岗位胜任力评估
岗位胜任力评估背景介绍：岗位胜任力评估是一种评估员工在特定岗位上的能力和技能的方法。
通过评估员工的胜任力，可以帮助企业更好地了解员工在岗位上的表现和潜力，从而优化招聘、培训和绩效管理等方面的决策，提高组织的整体绩效。
评估内容：岗位胜任力评估的内容通常包括以下几个方面：1. 岗位技能：评估员工在特定岗位所需的专业技能和知识。
这包括对岗位相关的工具、技术和流程的熟悉程度，以及解决问题和处理工作挑战的能力。
2. 沟通能力：评估员工在岗位上的沟通能力，包括口头和书面沟通。
这包括与同事、上级和客户的沟通能力，以及有效传达信息和理解他人意图的能力。
3. 团队合作：评估员工在团队环境中的合作能力。
这包括与团队成员合作、分享信息、支持他人和解决冲突的能力。
4. 自我管理：评估员工在岗位上的自我管理能力。
这包括时间管理、目标设定、自我激励和应对压力的能力。
5. 解决问题能力：评估员工解决问题的能力。
这包括分析问题、制定解决方案、优先处理任务和决策能力。
6. 创新能力：评估员工在岗位上的创新能力。
这包括提出新的想法、解决问题的创造性思维和持续改进的能力。
评估方法：岗位胜任力评估可以通过多种方法进行，以下是几种常用的评估方法：1. 能力测试：通过给员工进行专业知识和技能的测试，评估其在岗位上的能力水平。
2. 行为面试：通过面试员工，评估其在沟通、团队合作、问题解决和创新等方面的能力。
3. 绩效评估：通过对员工的绩效进行定期评估，评估其在岗位上的表现和能力。
4. 360度反馈：通过收集来自员工、同事、上级和客户等多个角度的反馈，评估员工在各个方面的能力和表现。
5. 角色扮演：通过模拟真实工作场景，评估员工在解决问题、沟通和团队合作等方面的能力。
评估结果的应用：岗位胜任力评估的结果可以用于以下几个方面：1. 招聘和选拔：根据评估结果，企业可以更好地选择适合岗位的候选人，提高招聘的准确性和效率。
2. 培训和发展：评估结果可以帮助企业确定员工的培训需求，并制定相应的培训计划，提高员工在岗位上的能力和表现。
设计部员工绩效考核表完整
设计部员工绩效考核表(可以直接使用，可编辑实用优秀文档，欢迎下载）设计部员工绩效考核表被评估人姓名：职务：评估时间：机械设计部绩效考核制度第一条目的为更好地完善公司项目管理和机械设计部内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和设计部员工自身的发展，特制订本制度。
第二条方法与原则机械设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。
项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。
部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。
项目考核主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。
第三条适用范围本制度适用机械设计部负责人以下所有设计人员。
第四条绩效考核依据项目考核项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算，其评估方式如下：项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种；在一个项目中所占比例一般为2:3:5。
依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下，一名普通设计人员一天8小时建立三维零件的工作量大致为：复杂零件3件、普通零件7件、简单零件15件。
以一个项目300个零件的规模，按照一人的工作量完成时间计算为复杂零件=300件X 20%=60件；60件/每天绘制3件=20天较复杂零件=300件X 30%=90件90件/每天绘制7件=13天简单零件=300件X 50%=150件150件/每天绘制15件=10天因此一个300个零件的项目三维建模的时间应该为43天能够完成，（包括三维装配和外购件模型）工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43天X 80%=35天二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作内容，一般按照工程图所用周期40%计算应当为35天X 40%=14天项目所需编制的零部件、外购件、标准件明细表按理论三维模型完成量30%系数计算应当为43天X 30%=13天其他项目如外购件选型、标准件装配、模型修改等合并以三维模型完成量20%计算应当为43天X 20%=9天校对、审图按照三维模型完成量25%应当为43天X 25%=11天上述计算方法所得出的工作周期为125天，如果该项目为两人实时则理论上为62.5天，但考虑到目前部门所实行的是主任工程师帮带助理工程师制度，在62.5天的基准上X 1.3辅导系数；该项目实际完成周期应当是81个工作日；项目正式确立后，由机械设计部按上述计算方法评估工作量并制定《研发任务书》，确定项目实施起止时间、分阶段计划完成时间以及任务书中明确的任务事项，由设计组组长接受该项目并签字确认，并报送总经理一份备案。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
干部能力评估表(自评)
倾听能力
能够很好的倾听别人的倾诉，很快明白倾诉人的想法和要求。
能够注意倾听，明白对方的表述。
能够倾听，但有时一知半解，需要对方作出说明。
不注意倾听，常常不知对方所云，常常需要对方反复说明。
书面表达能力
表达清晰、简洁，易Байду номын сангаас理解。
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见。
3
创新能力
思想活跃，能有计划、有步骤地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩显著。
能够定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益。
能够对责任范围内的现状进行适当检视，局部创新，改善不完善、不合理状况。
因循守旧，不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问。
4
培养下属能力
对下属的能力和特长了解清楚，制定针对性的培训方案培训下属，下属的提拔率高。
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图。
文理不通，意图不清，需作大修改。
6
执行能力
能够充分利用资源，提高完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高。
能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好。
基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求。
常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差。
13
服务意识
重视对同事、上下级的配合和协助，主动关注其需求，并提高优质服务。
能够按照职责要求主动为其他同事、上下级提高协助和配合，态度良好。
基本上能按照职责要求协助其他同事、上下级的工作。
常常不能按照职责要求为其他同事、上下级等提供配合。
14
廉洁意识
在以身作则的基础上，能对现有的管理制度进行审视，提出修改建议，防微杜渐。
人效(PES)方案介绍-.pptx
户动态、提供产品/服务改进的主体
人效（PES)的作用
发现HRM问题 挖掘关注点
人是财务、产供销的核 心 公司在尝试去改变与改 善人的问题中效果中效 果不好，这其中主要原 因有：
没有聚焦的真正 问题点 没有找到合适的 方法 投入产出不可量 化
人效（PES)解决方案
预测防止人力资源问题的产生
人力资源的差异具有 滞后性
（PES)大数据收集和人效（PES)人效提升
人效（PES)问卷设计
人效（PES)大数据收集
人效（PES)人效提升
问卷初稿设计
问卷沟通及调整
发放填写问卷
跟踪分析
形成诊断报告及分享 方案设计及实施
2个工作日 对人效（PES)问 卷进行初稿设计
3个工作日 与人力资源负责 人进行沟通，并对 问卷进行调整，形 成最终问卷
根据人效pes得分在cbm模型人力资源管理全景图中定位影响因素并标记相关度hrthrmhrdhrithr规划治理项目管理人力资源配置绩效管理薪酬激励劳动力规划组织发展学习与发展信息管理转型项目hr管理变革管理制定和管理人力资源战略规划开发人力资源管理政策和流程资源策略和规划绩效管理策略绩效管理规划和目标管理管理并控制hr职能和绩效员工健康和安全管理员工工作转岗和调配管理执行绩效回顾评估绩效评估及跟踪管理员工的年度报酬策略预算编制奖励表扬和激励策略组织重新设计薪酬核算和报告管理员工保留管理执行福利发放执行绩效工资发放执行固定工资发放执行养老金发放劳动力长期需求预测劳动力财务规划和预算日常劳动力部属和优化设计和分析劳动力规划管理流程分析和监控劳动力和运营绩效个人发展和职业规划管理学习与知识管理策略制定培训方案课程规划学习基础设施规划营销和销售学习管理交付前后期服务管理基础设施和采购管理定义和管理报告流程定义员工数据和查询流程网络内容管理治理监控人力资源信息系统基础设施规划员工和经理帮助热线员工数据和状态变更信息系统维护执行费用报销wwwchinastar1comwwwchinastar1comwwwchinastar1comwwwchinastar1com埃菲尔铁塔的整个塔体结构高耸上窄下宽给人以平衡稳定的美感
中层干部年度核心胜任能力评价表 模板
不注意倾听，常常不知道对方所云
书面表达文理不通，意图不清，需作较大修改
无谈判技巧，致使谈判失败
人际交往能力
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
关心他人，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之与适当的言行
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
遇到问题，束手无策
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
对突发事件束手无策
无法适应公司的变化或角色的转变
合计
了解他人的需求，灵活运用奖励和表彰等方式提高下属积极性，善于引导下级积极主动地工作
善于与员工沟通，给下属建立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够充分和下属沟通，督导下属的工作进展和及时进行反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
360度评估个人报告(详细版)
姓 名：李四技术部部 门： 4.12分2019.05.24总 分：报告时间：员工360度评估表360度反馈调研基于多维度评分评价系统(Multi-rater Feedback System ，MFS)是应用最广泛的领导力发展工具之一，帮助参与者更有效的理馈信息并基于组织的未来的目标制定个人发展计划 。
本报告是关于您的360度评估反馈报告，汇总了不同来源的反馈信息，包括您的上级、平级、下级、自己。
此报告将帮助您 ：了解周围的人，基于日常的行为表现，对您的工作行为的评价将您对自己能力的认知与其他人的认知进行比较确定您的优势领域，在后续工作中更积极的展现确定您的待发展领域，在后续工作中制定并实施发展计划此报告汇总了您自己与其他评价者的评分结果。
请阅读此报告，了解您的优势领域与待发展领域。
没有必要纠结于每一个细节信息，而应当关注评分结果的整体趋势，通过分析趋势来发现优势与待发展领域。
坦率直接的反馈接受起来可能会有些难度，请参考以下建议，保持积极的态度面对他人的反馈。
保持开放的心态，而不是防御理解此份报告请记住每个人都有优势与待发展领域这些反馈所评价的是您的工作行为，而非针对个人听取这些反馈，尽量理解其他人的观点认真地考量这些反馈信息，不要将他们拒之门外表达出您对这些反馈的想法与感受前言评估模型评分标准与统计个人得分：各指标的加权(指标权重)平均分层级得分：该作答层级在该指标下所有题目的平均分题目得分：该题目的各层级加权(层级权重)和指标得分：该指标下所有作答层级(层级权重)得分的加权和目录第一部分：－－－－－－－－－－－－－－－综合概述第二部分－－－－－－－－－－－－－－－评估层级第三部分：－－－－－－－－－－－－－－－指标总结第四部分：－－－－－－－－－－－－－－－指标详细数据第五部分：－－－－－－－－－－－－－－－能力优势和待发展第六部分：－－－－－－－－－－－－－－－认知差异第七部分：－－－－－－－－－－－－－－－单项总结第八部分：－－－－－－－－－－－－－－－优势行为第九部分：－－－－－－－－－－－－－－－待发展行为第十部分：－－－－－－－－－－－－－－－自我认知偏差第十一部分：－－－－－－－－－－－－－－－评估人的开放式评语第十二部分：－－－－－－－－－－－－－－－附件：得分表综合概况您在此次评估中得到的总分为：4.12分 使用同问卷评估的人群平均分为：3.94分通过此图您可以了解自己在被评价人群中的位置。
检验科临检室员工岗位能力评估及授权报告
XXX医院检验科
员工岗位能力评估及授权报告 编号：
专业组：临检室 评估及授权时间： 年 月 日
姓名: 性别： 技术职称：
岗位
评估指标
结果
评估结论
授予权限
采血岗、标本签收
与病人沟通情况
消毒技术、采血技术
标本是否合格、核收前处理
血常规凝血仪器操作及血涂片检查
正确操作与维护仪器
正确辨别散点图直方图
完成室内质控工作
遵守复检规则
判断结果是否与临床相符
做好各种记录
体液仪器操作及显微镜下检查
正确操作与维护仪器
能正确完成室内质控
判断结果是否与临床相符
认真完成镜检工作
做好各种记录
值班工作做好交接班记录
报告审核、发放
严格危急值报告制度
严格检验报告审核程序
执行报告双签制度
保护病人隐私
做好病人和临床的沟通工作