浅谈绩效考核与胜任力评估
员工胜任力评价方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况主持公司的组织变革，不断优化组织结构；2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。
1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值链优化方案；2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。
1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯发展的“导师”，以发展下属为己任；2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不断成长。
能力能够与同事相处融洽，并能建立 正常、顺畅的工作关系。
1、能够就工作事项与同事进行 顺利沟通。
在书面沟通方面能够 清楚表达自己的观点，文法规 范；2、与同事沟通时，较积极主动。
1、主动学习意识较强，积极参 与公司组织的相关培训，并能不 断实现个人提高；2、能够主动 编制个人学习计划并且有效实 施。
对绩效考核的理解和认识
对绩效考核的理解和认识
绩效考核是一种评估个人或组织工作表现的方法，旨在衡量工作绩效、提供反馈和指导、促进个人和组织发展。
以下是对绩效考核的理解和认识：
1.目标导向：绩效考核应该以明确的目标和标准为基础，对工作表现进行客观评估。
通过设定具体的目标和指标，可以帮助员工明确工作重点，提高工作效率和质量。
2.公平公正：绩效考核应该公平公正，不受个人偏见或主观因素影响。
评估标准应该明确、透明，并且应该根据事实和数据进行评估，而不是主观臆断。
3.反馈和改进：绩效考核应该提供及时和有效的反馈，帮助员工了解自己的优势和改进的空间。
通过定期的评估和反馈，可以帮助员工发现问题，制定改进计划，并提供必要的培训和支持。
4.激励和奖励：绩效考核可以作为激励和奖励的手段，激励员工积极工作和提高绩效。
通过根据绩效评估结果给予奖励和晋升机会，可以激发员工的工作动力和积极性。
5.发展和成长：绩效考核应该是一个促进员工发展和成长的机会。
通过评估员工的工作表现，可以发现员工的优势和发展需求，为员工提供个性化的发展计划和培训机会，帮助他们提升能力和职业水平。
6.综合考虑：绩效考核应该综合考虑各方面的因素，包括工作成果、工作态度、团队合作等。
不仅仅关注结果，还应该关注过程中的努力和表现，避免仅仅以成果来评判绩效。
最重要的是，绩效考核应该是一种积极的管理工具，旨在促进个人和组织的发展。
它应该与员工的目标和组织的目标相一致，建立在相互信任和合作的基础上，以实现共赢的目标。
胜任力模型在高校辅导员绩效考核中的应用
云南社会主义学院学报 2012年第5期 NO.5,2012 云南社会主义学院学报JO UR NA L OF YU N NA NI N ST I TU T E OFS O CI A L I S M 148胜任力模型在高校辅导员绩效考核中的应用 张继东1 关 鑫2 姜 琨2 （1.天津大学，天津 300387；2.天津理工大学，天津 300387） 摘 要：随着高校辅导员队伍的日渐壮大，对其辅导员工作及素质的绩效考核就成为重点。
胜任力模型在人才培养与考核方面有着显著的作用，所以加强辅导员胜任力模型在绩效考核中的应用，是现代高校绩效管理的发展趋势。
本文通过阐述胜任力模型在高校绩效考核中的意义，试图建立辅导员胜任力模型的理论框架，借助运用科学的研究方法作出分析，从而探索出一个可操作性的应用方式，目的在于提升辅导员队伍建设，加强高校人员管理。
关键词：胜任力模型；高校辅导员；绩效管理 中图分类号：G641 文献标志码：A 文章编号：1671-2811（2012）05-0148-2 一、高校辅导员绩效考核运用胜任力模型的意义 所谓胜任力模型（Competency M.del）是指担任某一特定的工作角色所需要具备的能够胜任这份工作的特征总和，它是针对某一特定职位，所有工作表现和工作要求组合起来的一组胜任特征，也是胜任力的结构形式。
（一）高校绩效改革的应然选择 高等院校是教育部门下属的事业单位，适应当前正在实施的事业单位绩效工资改革的大背景，建立切实可行的绩效管理制度迫在眉睫。
辅导员，作为高校教职工队伍的重要组成部分，越来越受到人们的重视。
如何依据辅导员自身工作特点来评定辅导员，给予合理的绩效考核，对于每个高校来说都是一个值得关注的问题。
以学生评价为基础的传统考核辅导员工作存在诸多问题。
现实中，辅导员工作繁重，各自负责的职务又不同，导致学校无法用统一的标准去衡量每一个辅导员，这势必会影响辅导员自身的效能感，削弱辅导员工作的积极性。
神经内科护士胜任力素质考核绩效评价模式的建立
从 侧 面 激 发 护 士 的 工 作 热 情 ， 高 临 床 护 理 质 量 ， 证 病 人 提 保
安全 。 １ 对 象 与 方 法
岗位 职 责 分 析 ， 时 与 科 护 士 长 、 护 十长 等领 导 和 护 士 进 行 深 同 组 入 访 谈 和 沟 通 ， 护 士 胜 任 力 的 角 度 建 立 岗位 胜 任 素 质 的 考 核 从
１ ２ ３ １ 胜 任 力素 质 绩 效 考 核 指 标 的 制 定 根 据 临 床 不 同 护 ． ． ．
士 的特 点 、 位 的要 求 重 新 制 定 并 完 成 了 岗 位说 明 书 ， 定 每 个 岗 制
岗位 对 护 士 所 要 求 的 内 容 、 作 的 标 准 ， 所 有 护 士 进 行 全 面 的 工 对
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中 图 分 类 号 ： ７ ３ ３ Ｒ１ ． ２ ９ 文 献 标 识 码 ： Ｃ
意 识 １ ， 心 、 心 １ 。 “ 质 护 理 示 范 工 程 ” 革 的 意 义 ５ 细 耐 ｏ 优 改
１ ２ １ 护士 绩 效 考 核 总 体 思 路 及 评 分 方 法 在 责 任 制 护 理 的 ． ．
基础 上 ， 绩效 考 核 要 与 护 理 工 作 量 、 士 的 素 质 内 涵 、 理 质 量 护 护
基 本 绩 效 考 核 、 作 量 考 核 、 任 力 素 质 考核 、 惩 ４部 分 ， 项 工 胜 奖 各 权 重 分 值 相 加 为 １ ０ 。 基 本 绩 效 考 核 ： 重 于 护 士 的 工 作 年 ０ 着
什么是绩效评估
什么是绩效评估什么是绩效评估所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
这是店铺整理的什么是绩效评估，希望你能从中得到感悟!什么是绩效评估首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。
那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。
在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。
由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。
绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。
我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。
注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了!绩效评估的主要目的1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;2、组织对员工的绩效考评的反馈;3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;4、对员工的薪酬决策提供依据;5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估;6、了解员工和团队的培训和教育的`需要;7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估;8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
基于胜任力的高校行政管理人员绩效评价
【 关键词】 胜任力； 高校； 行政管理人员； 绩效评价 【 中图分类号】 ６７ Ｇ４ 【 文献标识码】 Ａ 【 文章编号】０３ ６７ （０ １０ — １２ ０ １０ — ８３２ １）６ ０２ — ３
中共 中央在 （ ００ ２ ２ 深 化 干部 人 事 制 格 、 （ １－ ０ ０年 ２ 基本合格 、 不合格 ” 四个等级的评判。这种评
度改革规划纲要》 中指出， 改革事业单位的收人分 价体系 ， 一是过于简单 ， 只有 四个考核指标 ； 二是 配制度 ， 根据 ‘ 要“ 效率优先 ， 兼顾公平 ’ 的原则 ， 缺乏合理性， 四个指标 的权重都一样 ， 占 ２ ％； 各 ５
实行按 岗定酬 、 按任务 定酬 、 按业 绩定 酬 的分 配 办 三是缺少行为描述 ， 每个指标 的各个 等级没有具 法 ， 职工 的工 资 收 入 与 岗位 职 责 、 作业 绩 、 将 工 实 体 的行 为参照标 准 ， 这样 绩效 考核 时 ， 易造成 较 容
［ 收稿 １期 ］２ １ － ７ ２ ３ ０１ ０ — Ｏ ［ 作者简介 ］姚林 （９ ７ ） 盐城师范学院办公室助理研究员 ， １６ 一 ， 主要从事高等教育管理 、 经济管理研究。
第６ 期
姚林 ： 基于胜任力的高校行政管理人员绩效评价
１３ ２
对员 工绩 效 水平 的预测 。结 果法 就是 以员工 的工 性 ； 价体 系对被评价 者要 一视 同仁 ， 证 制度 的 评 保
２１年 １ ０１ ２月
基于胜任力的高校行政管理人员绩效评价
林
（ 盐城师范学 院 办公室 ， 江苏 盐城 ２ ４５ ） ２０ １
【 摘 要】 高校行政管理人员的绩效管理是当前高校管理中的一个薄弱环节， 我们需要一种更为科学、
基于胜任力的绩效管理体系的应用研究
基于胜任力的绩效管理体系的应用研究倪娜（辽宁成大集团有限公司人力资源部，大连，116011）摘要：本文归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流程，介绍了该种模式在绩效管理过程中得以体现，使原有的绩效管理流程有了更为丰富的内涵。
将胜任力模型应用到绩效管理中来，为企业评价和培训开发奠定了良好的基础，具有重大的实践和理论意义。
关键字：胜任力绩效考核绩效管理中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672—7355（2012）10—0068—01胜任力是工作绩效的有效预测指标，是绩效考核的基础，基于胜任力的绩效管理体系，着眼于胜任力的发展和工作业绩的提高，同时使管理者能够在整个绩效管理的过程中，针对下属胜任能力的特点，给予相应的指导和支持。
在进行年终绩效考核之前，运用胜任力测量量表对员工的能力进行预测，预测的目的在于使上级领导了解其下属的能力状况，从而有的放矢地对其进行培训与发展，使整个绩效管理过程更具有针对性。
1胜任力的概念及研究意义胜任力的概念是由哈佛大学心理学教授McClelland在1973年的《测试胜任力而非智力》一文中提出的，它是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。
胜任力如一座浮在水中的冰山，包括显性和隐性两个部分。
显性胜任力是水上部分，它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看得见的知识的广度和深度等。
隐性胜任力是水下部分，是指个人的态度、自我形象、品质、价值观、个性等，它隐藏在水下，但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。
胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。
2基于胜任力的绩效管理体系2.1基于胜任力的绩效管理体系的目标和意义（1）通过运用胜任力量表对员工的能力状况进行测评，使各级管理者了解其下属的能力状况，不断引导其改进，促进员工能力的不断提高。
基于胜任力模型的高校辅导员绩效考核体系的建立——以湖北经济学院为例
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第 ３ ８卷 第 １ １期 ・ 术 学
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基于胜任力模型 的高校辅导员绩效考核体系的建立
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以湖北经济学 院为例
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胜任力模型：高绩效的人才标准
胜任力模型：高绩效的人才标准一、什么是胜任力？胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
胜任力的突出特点是可以预测成功。
如同企业采购原材料一样，必须先制定一个原材料的标准，按这个标准去检验所要采购的材料，这样才能保证最终产品的合格优质率。
人才的选拔也是一样的道理，建立组织用人的标准去评估和发展人才，才让组织产生高绩效。
这个组织用人的标准就是胜任力。
二、胜任力模型落实企业人才管理，驱动战略目标实现三、基于胜任力的人力资源管理体系四、基于胜任力的人力资源管理优势1.人力资源管理的控制点前移，变事后管理为事前管理2.与组织战略和文化相一致3.聚焦于个人贡献4.为整合人力资源的管理流程提供了一个通用框架5.聚焦于可观察、可培养的行为6.员工的接受度高7.倡导员工为自己的绩效和发展负责五、构建胜任力模型的原理、方法与步骤1. 胜任力与绩效的因果关系2. 构建胜任力模型的方法3. 构建胜任力模型基本步骤1) 确定业绩标准：在建立胜任力模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的胜任力模型来预测什么样的业绩。
2) 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。
然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。
3) 关键事件访谈：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview ，BEI ）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。
4) 数据分析和建模：通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。
5) 模型验证：采用各种方法验证所得到的胜任力模型的准确性与有效性。
6) 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的胜任力模型，并在实践过程中不断完善。
4. 利用和邦胜任力卡片快速构建销售总监岗位胜任力模型流程演示胜任力卡片是和邦咨询根据多年胜任力模型构建与应用的实践经验，提炼的胜任力模型数据辞典。
建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题,评估胜任力的三种方法是什么
建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题?建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题?①人力资源盘点的需要；②员工招聘/选拔的需要；③人才开发的需要；④人才职业发展的需要；⑤绩效管理的需要；⑥薪酬管理的需要建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题?下面一起来看看!!建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题?①人力资源盘点的需要在人力资源规划过程中，人力资源经理必须清楚地知道谁是企业需要的人，哪些员工具备未来岗位要求的素质，胜任能力模型为人力资源经理和部门主管提供岗位素质标准。
根据这个标准，我们可以了解我们未来人才需求的质量和数量，以及现有员工应该如何调整和使用岗位。
②员工招聘/选拔的需要能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业的成功起着重要的作用，所以也正是我们在招聘中需要寻找的行为。
针对不同层次岗位要求的能力，可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。
与此同时，所有的招聘者都需要有效地掌握行为面试的评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位要求的关键行为，这不仅要为HR人员掌握，还要为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。
能力评估结果也可以用来调整现有人员，让不同能力的人做合适的工作，达到人岗匹配的目的。
③人才开发的需要能力最重要的作用是培养和发展。
各专业序列能力模型建立后，可以系统开发各专业序列的培训课程体系，设置每个职业发展阶段所需的专业技能培训和专业培训，使培训课程更具针对性和系统性。
通过对现有员工的能力评估，我们可以发现每个人的能力优势和弱点，从而找到组织的整体能力短板，然后有针对性地制定能力培养和发展计划，通过各种培养手段提高个人甚至组织的整体专业能力。
除了在职培训或脱产培训，培养手段还包括上级辅导、轮岗等。
④人才职业发展的需要通过专业序列的能力体系，公司将逐步在各个序列上建立两条发展道路，改变公司目前单一行政道路的现象。
建立一个序列中的专业发展阶梯，明确每个发展阶段对能力的要求。
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浅谈绩效考核与胜任力评估
绩效与胜任力都和人的行为相关，绩效是人的外显行为或行为结果，而胜任
力只包括人的外显行为，不包括人的行为结果。那么，这两者之间到底有哪些区
别呢？
1、绩效考核与胜任力评估的相同点
（1）都是测评的手段
绩效考核是事先把目标和考核标准告知被考核者，然后对照目标和标准，定
期就别考核者在过去一段时间的行为表现及行为结果进行评估。有时被考核者事
先也不知道考核标准和目标等，但应知晓自己的岗位职责或工作目标。胜任力评
估，则是一部分通过观察被评估者面对测试题或情境时的及时反应来进行评判，
一部分通过回顾被评估者在过去一段时间内各种行为表现来进行评判，似乎也融
合了一些绩效考核的特点。
（2）测评人的行为
绩效考核总是以一个标准或目标来衡量人过去的行为，一些有可能促进目标
实现的行为表现被认定为行为标准，实际是行为表现的自我直接对比，而行为的
结果比较，实际是一系列行为及其与环境互动的组合比较，是行为表现的间接比
较。当被考核人出现行为系列并与环境互动，行为的结果也就如期而遇了。
人的行为多种多样，只有那些决定员工取得绩效的，才称之为胜任力。绩效
的本意是行为结果，绩效或高绩效就是取得超乎平常水平的行为结果。行为表现
与行为结果存在一一对应关系，有什么样的行为表现，就有什么样的行为结果。
2、绩效考核与胜任力评估的差异性
（1）测评对象不同
绩效考核所考核的主要是行为表现和行为结果。在个体层面上，是个体岗位
职责要求下的任务完成情况和工作目标实现的吻合性；在团体层面上，主要是模
块功能的实现的各个维度测量及对个体的凝聚力量；在组织层面上，绩效通常称
为业绩，反映的是整个组织在社会经济环境中生存和发展的目标实现水平。实际
上，绩效考核是对人的行为的监控。而胜任力评估则是识别能够带来高绩效的一
般心理特征和工作情境化的行为表现，通常可分为通用能力、管理能力和专业能
力。评估这些能力实际是在组织范围内建立能力序列行为表现，用以对照组织成
员的实际行为表现。
（2）测评的时间点不同
绩效考核是考核被考核者在过去一段时间以来，系列工作行为表现及其所带
来的结果与事初拟定的绩效标准或目标的对照。至于未来的绩效如何？还是要通
过未来的行为表现与期待标准或目标来比较。而胜任力评估涉及工作情境化的行
为表现，就如同绩效考核考核过去一段时间以来某些工作行为出现的频次，但与
绩效考核注重行为结果不同，它更加关注现状的行为表现对未来行为的预测。实
际上，胜任力评估通过对过去和现在的内隐和外显行为来预测将来的外显行为。
管理咨询顾问认为，考核是以一个预设的目标或标准来衡量人的行为表现和
结果，而评估则是以所有工作行为表现中一部分作为标准或目标来衡量个体的行
为表现。因此，从发生学的角度来看，先有胜任力，才产生高绩效；而从胜任力
角度出发，先有绩效发生，才能够识别出绩效后面的胜任力。