K公司绩效管理体系优化研究
K公司绩效管理体系优化研究
【摘要】
随着经济的全球化和网络信息技术的不断发展，世界各国企业都面临着越来越激烈的国际市场的竞争。企业如何通过良好的绩效管理体系将企业战略落地，从而保证在国际竞争中立于不败之地。企业绩效管理的理论框架和方法可以帮助企业建立一套系统的、实时的、准确的绩效评估体系，提高运营效率，增强战略实施能力。从这个意义上，绩效管理就显得非常重要。
本文在搜集查阅大量文献资料的基础上，对OKR绩效考核体系进行了分析。结合K公司现行绩效考核体系，找出K公司考核体系的特点及存在的问题和不足，借鉴谷歌公司OKR绩效考核体系的成功经验，对K公司的绩效考核体系进行优化研究，初步建立了OKR绩效考核体系。这样的研究，不仅具有重要的理论意义，而且对K公司的绩效考核具有较强的现实指导意义。
【关键词】OKR；绩效管理；谷歌；优化研究
一、OKR介绍及方法分析
（一）OKR含义
OKR（Objectives and Key Results）全称是目标与关键结
果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。O为企业目标，KR为关键结果，OKR即可以理解为“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
（二）OKR起源
1954年，彼得?德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目标管理的重要性和方法。1976年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪?格拉夫，打着“HOM（High-output Management）”的大旗，发明、推行了“OKRs”。所以，OKR天生就有两个典型特征：1）在精不在多――因为它是用来明确工作重心的；2）全体公开、透明――同级、直接上级、间接上级、大老板目标公开共享。约翰?杜尔因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。1999年，约翰?杜尔作为谷歌的董事，把这套流程引入谷歌。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linked in等公司风靡。近2年，OKR被中国企业家所熟知，并刮起一阵旋风。
（三）与KPI，BSC，MBO比较
KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标。OKR 与KPI相比更加关注具体目标的达成。KPI更加关注于岗位与结果的关系，在没有具体的战略作为前提下，KPI仅对岗位的产出结果负责。
BSC（Balance Score Card）平衡积分卡，主要考核四个层面（财务、客户、内部流程、学习与成长）的指标，并针对该目标设定可量化的“关键结果”。OKR与BSC相比更能凸显公司目标的聚焦性。OKR提出一个“目标”然后设定若干个可量化的“关键结果”来帮助实现目标。
MBO（Management By Objective）目标管理法，力求目标达成简单明确，更多关注在目标执行过程与结果产出的关系，也造成了较多的管理条目。OKR与MBO相比更能体现公司的目标性，一般情况下目标设立不超过5个，使得企业将主要精力放于结果上。
相对于传统的考核方式，OKRs将工作重心从“考核”回归“管理”。对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。OKR结果不直接应用于考核结果，剥离了直接利益因素后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。对于企业目标而言，OKRs化单项发布为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开，透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标。另外，目标公示，在群众的火眼金睛下，大部分员工都将积极工作，这也为同事考核提供了良好的基础。
（四）谷歌OKR具体方法分析及操作
OKRs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为
例，说明具体流程：1）每年11月，集思广益下一年Q1目标，然后分系统内部分享，沟通；2）每年12月，公司层面沟通下一年及Q1目标，员工结合组织目标，起草个人目标；3）下年1月初，在公司、团队不同层面会议上，汇报团队和个人目标；4）1月-3月，目标监控；5）3月底，为目标打分并且沟通，同时重复第二季度目标；6）重复循环下一次目标，形成PDCA闭环管理。
其中，OKR的设立有几项注意点：1）OKRs符合SMART 原则，目标必须具体、可度量、可检验；2）OKRs最多5个O，每个O最多4个KRs；3）公司、团队、个人都有自己的OKRs；4）OKRs的设置有野心，有一些挑战，最佳完成度为0.7；5）每个人的OKRs在全公司是公开透明；6）OKRs 的结果不直接应用于考核。
二、K公司绩效考核现状分析
（一）K公司基本情况与人员情况
K成立于2009年，截止2016年2月底，员工72名，主要从事某一工业用高端装备的开发与制造。公司自2014
年进入快速发展时期，目前积极开发面向不同行业需求的装备。由于行业属于新能源、面板显示等新兴行业，行业瞬息万变，技术革新迭代速度也非常快。
K公司员工主要分为三类，研发人员32人，包括机械设计、电气设计、软件开发、工艺开发；管理及支持部门人
员27人，其中高层管理人员7人，支持部门包括采购部、财务部、人力资源部等；生产人员13人。
K公司员工学历分布为本科以上学历比例达到60%，硕士以上学历达到25%，文化水平较高，具有较高程度的自我驱动意识；而且70%的员工为80后，我们相信内在动机是成长的关键。
（二）K公司绩效考核现状分析
K公司一直倡导“公平、正直、进取、创新”的企业文化。K公司一直坚信只有公平的企业环境、公平的管理层才会让员工更加正直向上，从而实现公司与员工的共同成长及不断进取。另外，K公司员工规模较小，员工文化水平相对较高，K公司相信员工的能力及公允的判断能力。
在上述企业文化倡导下及公司现实情况影响下，自2013年至今，K公司于次年2月左右实施年度绩效考核，考核结果用于年终奖的发放、薪资的调整及绩效改进。考核内容主要分为项目成果、团队合作、个人贡献，数据主要来自于公司年度运营情况、同事考核、直接主管考核及公司管理层考核。
项目成果主要根据财务部给出的数据，对比年初预设目标的完成度，确定一定值。项目成果占总考核成绩的40%。
同事考核：除公司管理层外（管理层是公司部分股东，不参与考核），将公司员工分为三类：研发组、生产组、运
营组，每组人数介于20-25之间，分类标准为组内员工工作关联度较大，采用无记名打分方式进行打分。考核表格主要针对团队合作，分设8个考核指标，如乐于协助同事解决工作中的问题；分享资讯和知识；征求意见并做出积极回应等，每项考核指标在1-5分之间打分，取整数，加和后换算成百分制的相应分数。举例：同事A 8项加和得分为32分，满分为40分，同事考核得分占年度考核分数的20%，由此换算成百分制的相应分数为16分。同事考核主要针对团队合作，占20%。
直接主管考核：将公司员工按职能分工划分为15个小组，由13名主管打分考核。其中团队合作采用同事考核表格，个人贡献分设7个考核指标，如理解工作内容；完成任务能力；善于从以往工作中进行总结反思等，每项考核指标在1-5分之间打分，取整数，加和平均后换算成百分制的相应分数。直接主管考核中团队合作占5%，个人贡献占15%。
由于受13名主管个人特质，考核标准的不同，每位主管的打分平均值存在差异，在主管打分基础上，进行一定校准，但不改变组内分数分布结构。
管理层考核：主要由4位管理层对所有员工针对团队合作、个人贡献两方面分别打分后加权平均。管理层考核中团队合作占5%，个人贡献占15%。
（三）K公司绩效考核存在问题分析
经过近3年的实施，K公司的绩效考核体系在不断优化，但还主要存在下述几个问题：1）考核指标定性描述，不够定量；2）考核前目标不明确且不与具体职位挂钩，未形成组织承诺；3）同事考核过程中组内部分员工相互之间不够熟悉；4）考核周期过长，过程中并未对目标确认及校准；5）2015年，K公司考核数据分析得知，同事考核的平均值最高，偏差最小，其中有5名同事对所有人的打分采用统一分，侧面验证了中国人的中庸及老好人特性，而影响了绩效考核的真实性。
三、K公司绩效考核体系优化方案建议
（一）总目标
绩效考核优化设计目标：建立以企业经营战略为导向的一体化绩效考核体系，通过考核评价和激励驱动，促进K公司所有部门以及全体员工都能够围绕公司的经营战略目标
共同努力，不断提升部门与员工的工作绩效，最终达到增强公司核心竞争力的目标。
（二）OKR的应用
总体来说，K公司从组织层面重视员工，积极营造“好”的企业文化，同时追求卓越绩效，管理所有人跨越层级往大处想，并尽力追求组织层面的贡献和影响力，与OKR所体现的管理理论和文化相匹配。另外，公司目前实施的绩效考核方式也与谷歌所采用的绩效考核存在一定相似性。
1.OKR目标设立
在设定OKR目标时，需要做到以下几个方面：1）OKR 中最大的O-公司层面的O由公司长期战略愿景、产品商业计划推演而得；2）OKR中最小的O-个人层面的O的设定需同时考虑组织层面及团队/个人层面的要素，组织层面要素包括足够挑战的业务目标、公司里程碑、公司各业务线的相互关系；个人层面要素包括个人发展目标、培训与教育等；3）目标设定需要自上而下进行，从组织到个人，结合自下而上，发挥员工创造性，上下贯通；4）目标设定流程需广泛沟通，包括跨业务部门之间的协调和沟通、管理者与团队成员沟通和辅导；
好的目标设定需要考虑以下几点：聚焦于真正重要的领域，需要足够挑战；通常比较长远（1年或大于1年）；遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、有时间节点）
2.关键结果管理
关键结果（KR，Key Results）指的是通向成功的关键，即达成目标需要的可预见、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理，包括关键结果的制定、管理与评估。
关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。
3.OKR管理流程
（1）由员工提议目标和关键结果，由经理人与团队成
员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。
（2）OKR达成一致后，团队成员在团队会议中公布自己的OKR，并确保责任具体到个人。
（3）在OKR执行的过程中，对过程评估并进行需要的调整。对过程进展的评估，每季度至少要执行一次。若有需要，则需要对目标和关键结果进行调整。
（4）OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。
OKR评分并不是谷歌进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。
4.绩效考核
在谷歌公司绩效考核的基础上，结合K公司实际运行情况，实施如下绩效考核。
公司运营情况决定公司年终奖金整体发放数额，而不计入每位员工的考核成绩；
自评填写上次评估后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；
同事考核选出3-8名与自己相熟的人，内容与自评类似，但要求peers对评估人进行相对排序，便于奖金发放。其中同事考核由三部分组成，同级（30%）、上级（40%）、管理层（30%）；对于中层干部，增设下级，比例为下级20%、同级30%、上级30%、管理层20%。其中下级、同级、上级
由公司指派一半，另外一半由员工自己决定。绩效考核过程中需注意如下几点：1）绩效管理过程的沟通，包括OKR目标设定过程的沟通，季度KRs完成情况的沟通，考核后的个人表现沟通等；2）采取合适的方式激励员工为目标奋斗；3）不对人员评估工作耍花腔，一个人表现如何，需通过OKR如实反映，保证评价要求清晰明了，评估有理有据；4）通过两次独立的对话彻底分开绩效评估和人员发展；5）OKRs的设定实施过程是枯燥反复的，努力培养良好的习惯支持，塑造优秀的企业文化。
四、结论及展望
如德鲁克所讲，“管理不在于知，而在于行。不在于逻辑，而在于验证。管理的惟一权威就是成果”。绩效管理是管理过程中最困难的，但却是最重要的。不管企业有多好的战略目标，只有通过良好的绩效管理，将战略目标落地，才有意义。而绩效考核作为绩效管理的核心环节，当然就是重中之重。
本文主要完成了以下工作：1）对OKR绩效考核法进行了学习和分析，总结其先进之处，并将其作为K公司绩效考核优化的经验借鉴；2）结合K公司基本情况和发展现状，对公司目前绩效考核的现状、评价进行调查研究，并分析出所存在的问题；3）对K公司的绩效考评体系和实施方案进行优化研究。
对于本文的研究展望，主要有以下想法：1）如何塑造高绩效文化，将高绩效文化融入企业血液。在后续的学习和研究工作中，在这方面要进行深入研究。2）由于本人知识水平的有限，在绩效考核体系的设计过程中肯定有值得商榷的地方，如何更好地使用OKR绩效考核方法也需要进一步地学习和思考；3）一套新的绩效考核体系从设计到实施，再到成熟，需要经历一个较长的时间。本文的研究将作为K 公司绩效考核优化方案提交给K公司管理层，管理层若同意试用行的过程中，针对不适合K公司的地方，及时进行修改和完善。
参考文献：
[1]邹涛.关于互联网公司绩效管理（OKR）创新的讨论[J].人力资源开发，2014，9：83
[2]童继龙.OKR管理：让每个企业都成为谷歌[J].互联网经济，2015，8：2025
[3]陈德金.OKR，追求卓越的管理工具[J].清华管理评论，2015，12：7883
[4]霍伟森.GYX公司绩效考核体系优化研究[D].长安大学.2015
[5]（美）拉斯洛?博克著.重新定义团队：谷歌如何工作[M].宋伟译.北京：中信出版集团股份有限公司，2015：135159
2019某集团公司绩效管理体系
绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：
绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密
绩效管理体系优化与工作流程优化
绩效管理体系优化与工作流程优化 引言： 随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为优化自身的绩效管理体系煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系优化的几方面的分析。 搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。 绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
一、流程优化对绩效管理的重要意义 如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。 因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？ 在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。 在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产
CG公司工厂绩效管理体系优化研究课程
摘要 本文以CG公司的工厂绩效治理体系研究为主线，简要介绍了国内外绩效治理的现状和背景，包括差不多情况、理论与实践等，深入地分析目前公司制造业工厂运营治理存在的问题和缘故，并对CG 公司工厂绩效治理体系的现状进行了分析，针对性的选择了工厂运营过程标准化来实现企业经营目标达成，对CG公司工厂绩效标准化的具体方案进行了设计，内容要紧包括：基础、模块、过程、成熟度模型、绩效治理应用等。 本论文通过对CG公司工厂绩效治理体系研究，旨在提升公司工厂治理绩效，为公司长期进展打下坚实基础。同时也为国内其他制造企业的工厂运营治理标准化提供参考，为本行业的治理者提供具有借鉴意义的实践提供了有益的探究。 关键字制造业，工厂绩效治理，标准化
ABSTRACT In this paper, the main line of the CG plant’s performance management system research, briefly describes the status and background of performance management in manufacturing at home and abroad, including the basic situation, theory and practice, in-depth analysis of the problems of the company plant’s performance management in manufacturing and reasons, and the status quo of the CG company plant’s performance management system analysis, the choice of targeted standardizing the plant’s performance management system to achieve the business goal of company, and design the CG company plant’s performance management system of the implementation of specific programs, content include: Foundation，principles, objectives, and the overall structure， performance management strategy; This thesis is based the research on CG Company's plant’s performance management of manufacturing in order to promote the sale profits as well as to lay a solid foundation for long-term development. At the same time, the reach also could provide beneficial exploration for standardizing plant’s performance management of manufacturing and create reliable reference for management team in this industry. Key Words ：Manufacturing，plant’s performance management，standardization
公司绩效考核方案制度范本
绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围： 全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容
绩效管理工作指标从秋后算账到全程优化
绩效管理工作指标从秋后算账到全程优化 --明阳天下拓展培训随着商业环境的变迁、市场竞争的加剧，绩效管理工作指标已经成为当前我国企业备受关注的热点领域。在我国企业面临的外部成长瓶颈短期内难以有效突破的背景下，当前如何从基础管理和文化建设方面进行内部挖潜、苦练内功、扎实管理是企业突破内部成长瓶颈的关键所在，而企业内部成长瓶颈的突破有赖于以绩效管理工作指标为核心的人力资源管理体系的构建与完善。 一、围城效应 绩效管理工作指标是西方管理的舶来品，发端于1970年代的美国，目前在跨国公司大行其道。绩效管理工作指标于1990年代开始进入中国，以其体系化、流程化和规范化逐渐受到我国不少企业的追逐和推崇。绩效管理工作指标在我国企业界历经20多年的实践，企业对其体验和反响可谓是五味杂陈，就如同婚姻的围城效应，城外的急于想通过其解决企业管理中的疑难杂症，城内的对其提出了种种质疑和批判，关于中国式绩效管理工作指标的诸多问题、缺陷和罪状经常被业内人士吐槽。有人调侃说：谁搞绩效管理工作指标谁先死，早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。很多企业对绩效管理工作指标望而却步，不敢轻易去搞，似乎绩效管理工作指标是洪水猛兽。
绩效管理工作指标可以说是企业最大的管理黑洞，员工没有绩效执行力是企业及其管理者最大的困惑。不少企业或聘请职业经理人，或在管理咨询公司的帮助下大张旗鼓导入绩效管理工作指标体系，耗费大量的人力、财力、物力，但是在周期性或年终评估时却突然发现，绩效管理工作指标方案或者被束之高阁或者成为一纸文字游戏，考核无果而终或根本无法进行考核。 绩效管理工作指标给不少企业的感觉是“看上去很美”、“想说爱你不容易”，费时费力又不得人心。很多企业及其管理者对本企业的绩效管理工作指标非常不满意，认为企业推行绩效管理工作指标多年，不见业绩提升和改善，反而问题多多、成为各级管理人员的负担，最终沦为鸡肋。 二、现实困境 1.东施效颦倾向 当今我国企业管理界，各种管理时尚盛行，一些看似新奇深奥的概念满天飞，听起来很激动、做起来没法用。为迎合中小企业急于改变管理现状的需求，不少培训公司在贩卖各种各样的管理课程，不少企业追求时髦概念、流行攀比之风，管理界流行什么企业就上什么。不少
【简】某IT公司绩效考核管理制度
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
如何构建全面系统的绩效管理体系
如何构建全面系统的绩效管理体系 随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。 企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。 因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建
设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。 1第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营 1战略规划与执行 通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通
集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
A公司绩效管理体系优化研究
A公司绩效管理体系优化研究 作为一项科学的管理工具,绩效管理已经被很多企业运用。绩效管理运用恰当,将大大激发员工的工作积极性,提升员工及企业绩效。然而,很多企业在运用绩效管理时出现了不少负面影响。A公司是一家大型国有企业,公司具有事业单位性质,虽然公司领导对绩效管理非常重视,但是绩效管理的效果并不理想。 因此,论文旨在挖掘A公司绩效管理存在的问题,提出改进方案,以服务于A 公司绩效管理,提高公司绩效。论文以绩效管理理论为指导,在借鉴前人研究成果的基础上,采用问卷调查的方法,基于调查问卷的结果,归纳总结A公司绩效管理存在的问题。深究问题的根源,并提出改进方案和方案实施的保障措施。(1)通过对问卷调查结果的分析发现A公司在各环节存在的问题:绩效管理体系与企业战略目标相脱节,绩效指标设置不合理,缺乏持续沟通与辅导,绩效考核结果运用不充分,绩效反馈机制不健全等。 根源在于未形成良好的绩效管理文化和缺乏应有的绩效管理培训体系。(2)针对A公司绩效管理存在的问题及其根源,提出了一套改进方案:确定绩效管理改进的目标、原则、思路,做好绩效管理体系的基础工作,对绩效管理流程各环节进行优化,加强考核结果的应用等。进一步为保障方案的顺利实施,提出营造绩效管理文化和加强绩效管理体系的内部培训。论文的特色在于:(1)基于问卷调查结果分析A公司绩效管理存在的问题。 论文以绩效管理流程为指导设计调查问卷,并基于问卷调查结果,分析A公司绩效管理存在问题。(2)改进方案及实施保障均列出了操作细节。为了让改进方案及实施保障更具可操作性,论文不但给出了改进思路,还提出了具体的操作细节。(3)分层级设计基于平衡记分卡的四维指标权重。 针对A公司不同岗位职责实际情况,将岗位分为五个层级,对不同层级的四个维度指标赋予了不同权重。
集团公司对子公司绩效考核体系
集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：
集团公司绩效考核体系 全套方案
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
某公司的绩效管理调查分析知识讲解
某公司的绩效管理调查分析 1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面： 第一，确定员工的薪资报酬。 第二，决定员工的升降调配。 第三，进行员工的培训开发。 第四，加强企业与员工共同愿景的建立。 图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。
公司绩效考核方案制度
公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
某公司绩效管理的关键要素与存在的问题
目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 ①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，2000年
某某公司绩效管理体系
为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。 作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司： ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识，我们拟定该文件： 文件包括四部分： 第一部分：公司绩效管理原则 第二部分：公司绩效管理流程 第三部分：公司绩效管理指南 第四部分：附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。
1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者，不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期； 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估； 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为： 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架，具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4
公司绩效管理体系优化研究图文稿
公司绩效管理体系优化 研究 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
2013届本科生毕业论文学号：0331 成绩： ZY公司绩效管理体系优化研究 院系：经济管理学院 专业：工商管理 姓名：李阳 指导教师：刘雪梅 二0一三年三月
毕业论文诚信声明 本人郑重声明： 所呈交的毕业论文《ZY公司绩效管理体系研究与优化设计》是本人在指导老师的指导下，独立研究、写作的成果。论文中所引用是他人的无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中以明确方式标明。 本声明的法律结果由本人独自承担。 毕业论文作者签名： 年月日
摘要 绩效管理已经成为国内外企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但在企业管理实践中，尤其是在国有企业管理实践过程中还存在不少问题，严重制约了企业绩效管理水平，削弱了企业的战略执行能力。本文通过为河南ZY机械制造公司设计新的绩效管理体系来展现企业战略执行的轨迹。主要内容如下： 第一，分析ZY机械制造公司内外部环境及现行的绩效管理体制，指出设计新的绩效管理体系的必要性和迫切性。第二,介绍平衡计分卡和关键绩效指标这两个概念。第三，在明确部门和岗位职责的基础上将企业级的目标和指标层层分解，建立部门和岗位的关键绩效指标和标准。第四，通过员工绩效计划建立，绩效计划实施，绩效结果评估和绩效反馈和改进四个过程实现部门和企业目标，并不断提升和循环，从而完成企业远景战略。本文所使用的工具包括平衡计分卡，关键绩效指标法，目标分解矩阵、鱼骨图法、工作产出图、各种量表以及绩效和薪酬关联矩阵等，这些工具都有力的支持了ZY机械制造公司的绩效管理体系的建设。 【关键词】企业战略绩效管理平衡计分卡关键绩效指标
集团公司绩效考核体系全套方案
集团公司绩效考核体系全套方案 1
公司绩效考核方案 （） 目录
签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。
签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。
某公司绩效考核体系分析
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
绩效管理体系优化方案简单介绍.
绩效管理体系优化方案简单介绍 中金集团吴宏 中金集团2004年实行的绩效管理方案是根据集团的实际情况、结合各行业特性，对原绩效管理体系进行优化、完善后制定的，从而使其更具有操作性和科学性，能更好的发挥绩效管理应有的效能，并最终实现与集团的使命、核心价值观、愿景以及战略融为一体的目的。该优化方案是以保障集团战略目标、五年规划、年度计划的实现为出发点，坚持以战略为导向的指导思想，以科学性、系统性和可操作性为原则，以平衡计分卡的理念、KPI 设置的技术、目标管理的过程控制作为理论依据设计的，是修正《绩效管理手册》的依据。优化方案改变了原绩效管理体系将同一模式用于全体员工的管理方式，现依据处于不同层面的员工承担的责任的不同而采用不同的绩效管理方式，分为高层管理人员、中层管理人员、基层员工三个层面。适用对象包括：集团本部副总监职务以上人员及直属机构负责人适用“高层管理人员”版本；集团部门正、副经理适用“中层管理人员”版本；集团本部上述人员以外的其他人员适用《绩效管理手册》“基层员工”版本。产业公司执委会成员及项目公司主要负责人适用“高层管理人员”版本。由集团人力资源部负责绩效管理体系、方案的建立与完善，绩效管理的推进、实施情况的检查等工作。各产业公司在集团人力资源部指导下，参照集团本部绩效管理方式自行决定绩效管理方案，报集团审定后执行。 在此次的绩效管理优化方案中，各级员工的《绩效管理手册》中均取消原“绩效目标行动计划表格”，增加“员工职业发展规划表”。对高层管理人员取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评估”。考核周期改为一个财务年度；增加“季度绩效回顾表格”，回顾内容为季度工作计划、季度工作总结；增加“制定年度关键业绩指标(KPI/关键工作任务(KWT应遵循的原则”，以指导具体目标的制定；增加“学习与成长”考核项目；基础工资与绩效工资的比例为7：3。对中层管理人员取消了原“五大考核因素”(财务指标、内外客户发展、内部管理、流程制度建设、阶段项目、取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评估”。重新设定为指标考核与工作过程评价两大项目。指标考核包括经营指标