价值链重构有三大引爆点
公司战略价值链升级(2篇)
第1篇随着全球经济一体化的深入发展，市场竞争日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业必须不断进行战略调整，提升自身的核心竞争力。
其中，战略价值链升级成为企业实现可持续发展的重要途径。
本文将从战略价值链的概念、升级的必要性、升级策略以及实施路径等方面进行探讨。
一、战略价值链的概念战略价值链（Strategic Value Chain，SVC）是指企业为实现其战略目标，通过内部资源和外部资源整合，形成一系列相互关联的活动，从而为顾客创造价值的过程。
战略价值链的核心在于整合企业内部和外部的资源，优化资源配置，提高运营效率，实现顾客价值的最大化。
二、战略价值链升级的必要性1. 应对市场竞争在当前激烈的市场竞争中，企业要想保持竞争优势，就必须不断提升自身的核心竞争力。
战略价值链升级可以帮助企业优化资源配置，提高运营效率，降低成本，从而在市场竞争中占据有利地位。
2. 适应市场需求变化随着消费者需求的不断变化，企业需要不断调整战略，以满足市场需求。
战略价值链升级可以帮助企业快速响应市场变化，实现产品和服务创新，提升顾客满意度。
3. 提高企业盈利能力战略价值链升级可以优化企业内部流程，提高生产效率，降低成本，从而提高企业的盈利能力。
同时，通过提升顾客价值，企业可以增加市场份额，实现可持续发展。
4. 促进企业可持续发展战略价值链升级有助于企业实现经济效益、社会效益和环境效益的统一，促进企业可持续发展。
三、战略价值链升级策略1. 优化资源配置企业应根据自身战略目标，对内部和外部资源进行优化配置。
内部资源包括人力、物力、财力等，外部资源包括供应商、合作伙伴、客户等。
通过整合资源，实现资源利用的最大化。
2. 优化业务流程企业应不断优化业务流程，提高运营效率。
通过流程再造、流程优化等手段，实现业务流程的简化、标准化和自动化。
3. 提升创新能力企业应加强研发投入，提升产品和服务创新能力。
通过技术创新、管理创新、模式创新等手段，为企业发展提供源源不断的动力。
基于价值链的战略规划和管理论文
基于价值链的战略规划和管理论文引言价值链是从产业或企业内部角度看待其重要业务流程过程并构成的价值创造网络，是企业策略规划和管理的重要工具。
本文将阐述价值链的概念、组成与分析方法，并探讨如何基于价值链进行战略规划和管理。
一、价值链的概念价值链（Value Chain）是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特教授于1985年提出的概念。
价值链是指由原材料采购、生产、销售等一系列活动组成的一个系统性的过程，这些活动共同创造了产品或服务的价值。
二、价值链的组成价值链由主要活动和支持活动两部分组成。
1. 主要活动主要活动包括五个方面：进料、生产、流通、行销和服务。
这些活动构成了一个产品或服务生命周期的核心过程，每个活动都能为产品或服务增加价值。
主要活动从原材料收购开始，一直到产品或服务销售和售后服务的全过程。
2. 支持活动支持活动包括企业内部的设施、人力资源、技术开发和采购。
这些活动对主要活动起到支撑作用，使它们能够更高效地进行。
三、价值链的分析方法分析企业的价值链可以帮助企业管理者了解企业各项业务流程的核心价值创造点是什么。
波特教授提出通过撇除传统的原材料和成品分类，以企业的最终价值创造为核心来研究价值链，从而寻找企业的竞争优势。
在价值链分析中，一定要注意以下几点：1. 主要活动和支持活动之间的关系。
企业所需的各类资源和技术等都是从支持活动中获取的，它们为主要活动的顺利开展提供了必要的支撑。
2. 每个活动在分工协作中的重要性。
每个活动都是价值链中不可或缺的部分，他们之间的配合和分工会直接影响到企业价值的创造能力。
3. 价值链的价值创造点。
企业的竞争优势往往在于企业的某项活动之上。
因此，要确定要分析的价值链在企业中起到的重要作用。
四、基于价值链的战略规划基于价值链分析得出的结论可以为企业的战略规划提供重要的思路。
对于不同类型的企业，找到相应的战略规划方向，优化既有价值链结构或者打造新的价值链结构，提高企业的竞争力。
企业价值链分析与优化
企业价值链分析与优化企业在市场竞争中要提升竞争力，需要从内部进行分析和优化。
价值链是一种分析企业内部运营的工具，通过了解企业各个环节的价值创造过程，可以找到改进的空间，提高整体效率和竞争力。
本文将探讨企业价值链分析的重要性，并介绍一些优化策略。
一、企业价值链分析企业价值链是由麦肯锡咨询公司提出的概念，用于分析企业内部的主要活动。
价值链涵盖了企业内部的所有部门和环节，从原材料采购到产品研发、生产制造、市场销售直到售后服务，全方位展示了价值的创造过程。
企业通过将每个环节的活动和价值关联在一起，可以更加清晰地了解企业的经营状况和竞争力。
企业价值链主要包括两部分，一是主导活动，即最直接与产品或服务创造价值的环节；二是支持活动，即直接或间接支持主导活动的环节。
主导活动包括原材料采购、生产制造、产品销售和售后服务等。
支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购管理等。
企业通过对自身价值链进行分析，可以发现一些问题，比如制造过程中的低效率环节、供应链的短板、销售环节中的客户体验等。
同时，也可以找到一些机会，比如在研发环节加强创新能力、通过供应链管理降低成本等。
二、企业价值链优化策略1. 制造过程优化制造过程是企业最基本的环节，直接关系到产品的质量和生产效率。
企业可以通过引进先进的生产设备、采用先进的生产工艺、优化生产流程等方式来提高制造效率。
同时，也要注重产品质量控制，确保产品符合市场需求和客户期望。
2. 供应链优化供应链是企业的命脉，直接关系到原材料的及时供应和产品的交付。
企业可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系，优化供应商选择和供应商管理，加强协同合作，提高供应链的效率和稳定性。
同时，还可以通过技术手段来提高供应链的可视化程度，实现更好的协同和安排。
3. 研发创新优化研发创新是企业保持竞争力的关键。
企业可以通过加强对市场需求的研究，提高技术研发投入，积极引进和吸收新技术，加强与高校和研究机构的合作等方式来推动创新。
第3讲(3) 价值链分析
Benchmarking的主要步骤 （1）
确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些
领域哪些方面进行标杆分析。 选择标杆。选择具体的“标杆”--比较对象。通常 竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在 ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验
参数也可以作为标杆对象。
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Benchmarking的主要步骤 （2）
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按活动顺序分类的价值键（麦肯锡）
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价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活 动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活 动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值 链。
企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥 有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价 值创造活动来获得竞争优势的。
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标杆分析法类型：内部流程标杆分析
• 内部流程标杆分析 ：指一个组织内部不同部门、 据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较， 主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。 优点：易于取得所需的资料和信息，并且获得的 信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部 门内，故不存在资料鸿沟的问题。 缺点：视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且 学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新 性的突破。
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标杆分析法类型：功能性流程标杆分析
功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定 功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构， 进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是 该组织的某一项典范作业流程。 优点：①协助企业去引发许多极具创意的经营点子； ②容易寻求到真正的最佳作业典范。 缺点：在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能 在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的 搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次 级资料来分析。尽管如此，它仍然被普遍认为最具长期的 报酬与效益。
企业创新管理的价值链分析
企业创新管理的价值链分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业要保持持续的竞争优势，就必须不断进行创新管理。
创新管理是企业创新活动的有效组织和整合，它能够提高企业的竞争力和降低风险。
而对于企业来说，创新管理并不是一个孤立的活动，而是一个复杂的价值链。
本文将从不同阶段的角度，对企业创新管理的价值链进行分析。
一、市场调研与创新机会发现市场调研是企业创新管理价值链的第一环节。
在市场调研过程中，企业能够了解消费者需求、竞争对手情况以及市场变化趋势。
通过深入而全面的市场调研，企业能够发现潜在的创新机会。
市场调研的有效性将直接影响企业后续创新活动的成功与否。
二、创新策略与规划基于市场调研的结果，企业需要制定创新策略与规划。
创新策略的制定要考虑企业自身的资源和能力，明确创新的方向、目标和重点领域。
良好的创新策略能够引导企业资源的有效分配，提高创新的成功率。
三、创新过程与实施创新过程与实施是创新管理价值链的核心环节。
在创新过程中，企业需要将创新理念转化为实际的产品、服务或业务模式。
创新过程需要跨越不同职能部门和团队之间的协作与沟通，涉及到技术研发、市场推广、供应链管理等多个方面。
有效的创新过程能够提高产品质量、加速产品开发周期，并降低创新成本。
四、创新成果的市场导入创新成果的市场导入是创新管理价值链的重要一环。
企业需要将创新产品或服务快速、有效地推向市场，占领市场先机。
市场导入的成功与否直接关系到创新的商业价值实现。
除了传统的市场推广手段，如广告、促销等，现代企业还可以利用新媒体和社交网络等渠道，将创新成果快速传播和推广。
五、创新结果的评估与反馈创新结果的评估与反馈是创新管理价值链中的反馈环节。
企业需要对创新成果进行客观、科学的评估，了解市场的反应和用户的反馈。
从中获取有价值的信息，为进一步的创新活动提供参考和指导。
评估与反馈也有助于优化企业的创新过程和战略，提升创新活动的效果和效益。
六、持续创新与转型升级企业创新管理的价值链是一个循环迭代的过程。
价值链的研究及其优化方案探讨
价值链的研究及其优化方案探讨答：价值链指的是一系列与产品或服务相关的活动，这些活动共同创造了产品或服务的价值。
对于企业来说，价值链是重要的竞争优势来源之一。
通过对价值链的研究和优化，企业可以提高产品或服务的质量和效益，降低成本，增加市场竞争力。
价值链的研究可以从以下两个方面展开：1. 内部价值链研究：内部价值链主要关注企业内部各个部门和环节的活动，以及这些活动如何协同合作，创造产品或服务的价值。
例如，在制造业中，内部价值链可以包括原材料采购、生产制造、产品装配和分销等环节。
通过对内部价值链的分析，企业可以了解哪些环节对产品或服务的质量和效益有重要影响，进而制定相应的优化方案。
2. 外部价值链研究：外部价值链主要关注供应链和分销渠道等外部环节对产品或服务的影响，以及企业与供应商、代理商和顾客之间的合作关系。
例如，在零售业中，外部价值链可以包括供应商的选择和管理、商品的采购和配送、以及销售和售后服务等环节。
通过对外部价值链的分析，企业可以寻找合适的供应商和分销渠道，提高供应链的效率和产品的市场反应速度。
在价值链的优化方案探讨中，可以考虑以下几个方面：1. 过程优化：优化价值链的关键在于提高各个环节的效率和质量。
可以通过流程再造、技术创新和管理优化等手段，减少浪费和重复工作，提高生产效率和产品质量。
2. 合作优化：价值链的优化需要企业与供应商、代理商和顾客之间的紧密合作。
可以通过建立良好的合作伙伴关系，共享信息和资源，提高供应链的响应速度和灵活性。
3. 价值创新：除了提高效率和质量，企业还可以通过创新产品和服务，创造新的价值。
可以通过研发新产品、改进现有产品，并与市场需求相匹配，提高企业的市场竞争力。
4. 可持续优化：价值链的优化应该是一个持续的过程，需要不断的改进和调整。
企业应该建立相应的监测和评估机制，及时发现问题和改进方案，并与供应商和顾客一起分享和反馈。
综上所述，价值链的研究和优化是企业提高市场竞争力的关键手段之一。
全球价值链
提升中国企业在全球价值链中的链节，就是要提升中国企业在整个链条中的附加价值，而通过全球价值链两段向上的抛物线形状不难
• 中国大多企业处在这一环节。 看出，提升附加价值大致分为四种情况:向上游提升，向下游提升，中部提升和跃升至更高层次价值链中。
途径一
• 通过在海外设立子公司或者研发中心，可以更加 有效的从当地获取先进技术，而在同一系统下， 这种先进的技术也更容易的转移到东道国的母公 司手中，从而实现向价值链上游的渗透。
途径二
• 从单纯的生产组装环节，向营销环节提升。通过 对外直接投资，中国企业可以从两方面获得这种 提升效果。首先，通过对外直接投资，比如并购 这种方式，可以直接获取当地的销售网，或者通 过在海外设立分公司，也可以极大的拓展其业务 发展，拓宽营销网络，实现在全球价值链上向下 游的渗透。
（三）中国企业提升其在全球价值链中链节的途径
• 提升中国企业在全球价值链中的链节，就是要提 升中国企业在整个链条中的附加价值，而通过全 球价值链两段向上的抛物线形状不难看出，提升 附加价值大致分为四种情况:向上游提升，向下游 提升，中部提升和跃升至更高层次价值链中。
向上游或下游提升:从生产环节向研发和营销 环节渗透
全球价值链
（一）含义
• 联合国工业发展组织的定义： • 全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生
产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络 组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的 生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过 程。
• 包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价 值、利润分配，当前散布于全球的处于价值链上 的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营 销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各 种增值活动.
价值链分析
价值链分析主要分析企业的主营业务之一的煤炭业务的价值链分析波特价值链分析模型简介由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
基本活动有五种类型：进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
价值链分析的三个步骤
价值链流程：价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。
企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。
价值链和业务流程：价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。
可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。
对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。
实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。
因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。
分析思想：价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。
这决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。
价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种作业中去加以实现。
企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。
价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。
在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。
企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也即重新构造企业的业务流程。
价值链分析的三个步骤
价值链分析的三个步骤
1.认识和界定价值活动
2.确认每项活动的价值贡献和成本
3.确定价值链结构性因素
价值链分析的步骤如下：
把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中;
确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因;
分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性;
利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
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价值链重构有三大引爆点 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020 价值链重构有三大引爆点 价值是一切转型或者重构的核心。价值，只有价值，才能赋予转型以意义。
价值链的重构，首先是基于价值，价值则是基于用户，在价值链的链主上，一定要坚持以用户为中心，把客户创造价值摆在第一位。企业之间的竞争，实际上是企业价值链和价值共创网络之间的竞争。因此，价值链设计、建设，以及随着环境条件的变化而进行重构和创新，就成为企业的一个重大战略问题。企业价值链的创新升级，能够提升价值链的价值创造能力，使企业获得更有利的竞争地位和更高的利润。
聚焦用户利益——强化用户力 下面这样的场景我们一点都不陌生—— 小颖对小丽说：“有个新的APP很好玩，你试一下。”小丽说：“好吧，我连一下WiFi。”1分钟后，小丽下载并安装好了这个APP。她用手指划了两下，没什么感觉，还要注册。小丽不高兴地说：“你推荐的这是什么呀，不好用。”随后，小丽就删除了这个APP。
这就是互联网时代的用户，缺乏耐心，缺乏研究公司产品的耐心，他们用拇指投票。你吸引他们的代价巨大，但他们离开的成本很低。这是人类有史以来最“刁蛮”的用户，但他们也是最“可爱”的用户，用得爽了，会为你免费宣传，不断转发。
有人说这是最坏的时代，也有人说这是最好的时代，要我说，这是个性完全裸露的时代。是需求大于一切的时代，也是利益至高无上的时代。
由于互联网公司天生是“用户型”的公司，因此必须真正尊重用户，真正掌握用户需求，真正维护用户利益，才能利用新技术或新产品获得用户的认可，可以说，互联网时代“用户利益驱动”应该成为每个人和每个企业的基因。 如果没有大众点评网，我们在一个不熟悉的地方，只有通过问附近的朋友，或者沿街寻找，才能找到好吃的餐馆。即使找到了想吃的餐馆，也只有吃完了才知道好不好。能够方便地找到好餐馆，这就是用户的需求，是满足用户利益的地方。大众点评网帮助用户解决了这个问题，可以随时查询周边的餐馆，通过距离、价格、人气等指标帮助用户选择。大众点评网的团购更进一步，可以帮助用户找到更便宜的餐馆。所以大众点评网不是在满足用户找餐馆的需求，而是在满足用户能够更方便找到更便宜、更好吃餐馆的需求。
滴滴出行利用移动互联网技术，将乘客的需求和司机的需求进行连接，通过乘客预订司机、司机接活儿的方式，帮助乘客和司机提高打车效率
我们一定有过下雪天、下雨天或者上下班高峰期打不到出租车的经历，这时候打车难就是用户需求；而另一端，出租车司机在非高峰期需要排队、趴活儿和四处碰运气，才能找到乘客，这时候拉活儿难能可贵就是用户需求。滴滴出行利用移动互联网技术，将乘客的需求和司机的需求进行连接，通过乘客预订司机、司机接活儿的方式，帮助乘客和司机提高打车效率。嘀嗒拼车更进一步，不仅帮助用户快速预订车，还帮助用户通过拼车的方式降低车费。所以滴滴出行和嘀嗒拼车，都是在更好地满足用户出行的需求。
所以说，满足用户的利益，或者说满足客户的需求，就是最大的用户力之所在。 华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。
其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈（利润），以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。
所以在互联网时代，不要寄希望于能够找到用户的各种需求空白（诸如看新闻、听音乐、购物、打车、交友、聊天等），而是在此基础上思考，通过互联网新技术、模式或者思维，如何能够更好的、极致的满足这些需求，这种“更好的”满足主要集中“更快、更多、更好玩、更便宜”四方面。这四个“更”就是网络用户典型的需求，新产品或者创业项目要拼命思考：不是如何满足用户需求，而是如何“更好地”满足用户需求，“更”就是互联网用户的真实需求。纵观互联网优秀的代表性的产品，无一不是在这四个方面做得非常出色、更好的满足了用户需求而取得成就。
我们再来看一个案例： 2016年3月17日晚，乐视网发布了一份令人惊喜的年报。 年报显示，2015年乐视网实现营业收入亿元，较去年同期增长%；归属上市公司普通股股东净利润亿元，同比增长%。
亮眼的财报引发了市场对乐视网及乐视生态模式的一致看好。乐视致新作为乐视网的子公司，在制造和销售乐视超级电视中，采用了“低于量产成本定价”这一颠覆性的营销策略，实际是在赔本卖产品。
产品赔本卖，最高兴最受益的肯定是广大用户。为何乐视要心甘情愿做用户的活雷锋为何乐视敢于颠覆传统模式，为了用户价值放弃极致产品的溢价收益
用户价值第一，社会和产业价值第二，企业价值第三，这是乐视独有的企业价值观 在笔者看来，企业坚持的商业模式与产品策略都源于价值观。以低价高质产品让更多用户享受到全新价值和极致体验，把用户价值放在第一位，是乐视卓尔不群的企业价值观。乐视发起的终端负利销售，引发了商业模式的颠覆。其结果是用户喜笑颜开，用购买力投票，为有创新价值的完整生态服务买单。
以用户价值为先，并非放弃社会、产业与企业价值。超级电视作为家庭娱乐场景的流量和用户入口，是乐视生态布局的核心终端。放弃传统的硬件利润，而押宝长期的用户付费和其他生态消费，正是乐视模式的野心。目前，从上市公司的收入结构分析，广告收入、会员付费等均已兑现了终端作为强势入口的吸金能力。真正为用户着想的企业，才能赢得未来。
用户价值第一，社会和产业价值第二，企业价值第三，这是乐视独有的企业价值观。对应到生态产品和服务中，就是以“极限科技、完整生态、颠覆价格”的理念，降低产品门槛，让更多用户能够享受到生态级产品和服务带来的全新价值和极致体验。
围绕核心——挖掘资源力 大企业家唐纳德·希里说过:“一块价值5元的生铁，铸成马蹄铁后可值元;制成工业用的磁针之类东西可值3000多元;如果制成手表发条，价值就是25万元。所以，人们应该对自己抱最大的希望，发现自己的最大价值。”资源弹性十足。一根毛竹不过几元钱，加工成工艺品则身价倍增。
企业的资源，不仅是一种价值，而且也是一种能力。如果我们暂时还不能将其视为一种能力，它至少是一种资本，我们不说如何将资本转化成能力，首先，现有资源的取得，就已经证明了你有这种能力。 “资源价值论”不但承认在各种资源中存在价值，而且能够充分开发和利用存在于资源中的这些价值，并通过对这些资源价值的开发和利用与增殖，带动企业资本的增殖和持续增殖，带动经济的增长和可持续增长，带动社会的发展和可持续发展的一种全新意义上的经济学说。而这种学说与传统学说的不同之处在于，它能够把经济学、管理学的研究对象，从简单的资本增殖，提升为资本与资源的聚合增殖。
百度钱包对百度战略资源而言不是加法而是乘法，甚至有可能是几何倍增。 不久前百度正式推出“百度钱包”支付业务品牌，打通百度体系各大移动APP，实现搜索、消费场景与交易贯通。这就意味着未来百度将整合百度旗下所有资源力挺“百度钱包”的发展，互联网支付市场“一马当先”的局面很可能将被打破。
百度钱包是一个开放的平台，一种支付能力，它的核心作用是“打通”和“支撑”，打通百度所有的应用，包括视频、音乐、团购、地图、游戏等移动应用（百度已经有14个用户过亿的APP），使得商家与个人消费者在手机端有一个最快捷的对接方式，从而支撑百度的O2O生态系统。随着百度钱包的两大核心作用——打通与支撑，也将帮助百度的O2O生态系统快速成长。百度钱包的发布，对于百度移动战略而言，不是加法，而是乘法，甚至有可能是几何倍增。
百度钱包是一个开放的平台，一种支付能力，它的核心作用是“打通”和“支撑” 2011年5月，央行发布第一批支付牌照，包括支付宝、财付通、盛付通等公司都在第一批获牌的企业之列。2013年7月1日新浪、百度旗下的公司获得第二批支付牌照，迄今为止总共有250家公司获得支付牌照。2014年百度钱包高调介入，恐怕互联网硝烟越来越浓，原因在于谁掌握了互联网支付的命脉谁就可以控制互联网电子商务的大局。 让我们来看看百度的移动互联网布局思路：在移动互联网里嵌入一根一根的“钉子”，也就是将杀手级应用一个一个置入手机。收购91，收购糯米，巨资扩张百度地图，百度百发理财一鸣惊人……到目前为止，百度已经有超过14款APP用户量过亿，成为手机中的主流应用。而怎么把这些钉入手机的杀手应用关联起来答案就是百度钱包。
BAT之战，三家基因不同，路径也不同，百度自成体系，构建生态，不可小觑。因为BAT前一阶段的竞争主题是移动圈地，下一阶段竞争主题将是O2O生态打造。O2O导致支付竞争形态发生了变化，越有支付场景的，越能将商家与消费者打通的，在未来的支付中将更有竞争力。
借助百度的资源，百度钱包可以借助“搜索 轻应用 支付”的百度移动生态，帮助商家精准锁定目标人群，并进行高效的导流。相比阿里和腾讯，百度具有入口和场景优势。在入口方面不用说，14个过亿的APP，移动搜索、移动视频、LBS和移动分发，构成了三巨头中最强的入口矩阵。而场景方面，去年百度世界推出轻应用，接入了黄太吉和E家洁，其实就是在接入场景。据百度方面透露，在移动搜索中，有60%以上都与生活服务相关，将这些需求与轻应用提供的服务对接，以百度钱包完成支付，这将是商家与个人消费者之间最快捷、最有效的路径。
此外，百度钱包自身做了很多创新。除了与支付宝、微信支付一样，具备转账、付款、缴费、充话费、理财等“标配”，百度还有一些独家应用。比如“拍照付”，这是一种基于图像识别技术，让消费者可以实现“所见即可买”，这大大缩短了消费者购买流程。再比如“刷脸支付”，基于头像识别技术与语音识别技术，未来百度钱包的绑卡用户在线下支付时，只需通过头像拍照与语音口令即可完成支付。这些技术上的创新，让百度钱包的支付更吸引人。