最新康佳集团业绩评估操作手册清华汉魅
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麦肯锡《业绩评估操作手册》精品
•填写表格
•必须(bìxū)
•开会(kāi huì) 评议
•在异常情况发生时 由人事负责人召集
•决策反馈
•相对简单
•必须 •必须
•必须 •相对复杂
第十四页，共39页。
•必须
•必须
•必须
•复杂
••1144
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程
¶ 流程概述 ¶ 月度考核流程 ¶ 半年考核流程 ¶ 年度考核流程
•举例
•行政文秘干事的 简化评估关系图
•总经办主任(zhǔrèn) 进行(jìnxíng)二级评估，直接 领导对下属作出最终的评估 决策初步评估
•特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导 关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其 他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗 位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经 办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导 作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提 高效率。
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
• 准备被评估的
职位职责
• 评估业
绩
• 建议评估意见
• 沟通
第十一页，共39页。
•沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施(shíshī)
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
••1111
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
考评(kǎo pínɡ)的材料准备工作应是非常严谨的 过程，在此需要加以特别的强调和说明
于步月骤度再考进核行，细由分于。相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情••11况00 ，把这四个
最新康佳集团财务中心综合报关员岗位手册表2
有关部门提供成品单机所需的料件的用量，需备案的进口料件单价及有必要的其他资料
进口料件申请备案清单
本岗
3、整理有关资料后打单交市经发局备案批准
已核算的进口备案清单
加工贸易业务合同批准证
市经发局
4、凭经发局批准资料预录入后交海关办理备案手续
已核算的进出口备案清单
海关登记手册
海关
补充内外销成品出口、料件进口合同手册备案及延期合同手册
有关部门提供需办理转厂报关的厂家及需办理转厂报单料件数量及单价
转厂报关申请表
海关
2、凭有关转厂厂家经海关确认后的结转申请表，到我公司主管海关打单后办理转厂报关
有关转厂厂家配合
转厂报关单
海关
设备及配件批文备案
日常
1、确认需备案设备及配件的海关商品编码
申请部门提供需备案及配件说明书
进出口货物商品编码报关
日常
1、确认需补充备案的成品，核算需补充成品所需进口料件
经常核查进出口备案合同手册
出口成品申请备案清单、进口料件申请备案清单
2、整理资料后交经发局备案批准
执行情况
深圳市加工贸易合同变更批准证
3、凭经发局批准资料预录入后交海关办理有关补充备案手续
执行情况
加工合同变更情况表
4、确认需延期的合同手册，整理延期资料交经发局备案批准
康佳集团财务中心综合报关员岗位手册表2
康佳集团财务中心
综合报关员岗位手册表格之二：
主要工作及其细化
主要活动
工作频率
具体工作
主要输入（输入岗位）
主要输出
输出岗位
内外销成品出口、料件进口合同手册备案
日常
1、确认需备案的内外销成品数量
有关部门提供需备案成品数量及单价
进口料件申请备案清单
本岗
3、整理有关资料后打单交市经发局备案批准
已核算的进口备案清单
加工贸易业务合同批准证
市经发局
4、凭经发局批准资料预录入后交海关办理备案手续
已核算的进出口备案清单
海关登记手册
海关
补充内外销成品出口、料件进口合同手册备案及延期合同手册
有关部门提供需办理转厂报关的厂家及需办理转厂报单料件数量及单价
转厂报关申请表
海关
2、凭有关转厂厂家经海关确认后的结转申请表，到我公司主管海关打单后办理转厂报关
有关转厂厂家配合
转厂报关单
海关
设备及配件批文备案
日常
1、确认需备案设备及配件的海关商品编码
申请部门提供需备案及配件说明书
进出口货物商品编码报关
日常
1、确认需补充备案的成品，核算需补充成品所需进口料件
经常核查进出口备案合同手册
出口成品申请备案清单、进口料件申请备案清单
2、整理资料后交经发局备案批准
执行情况
深圳市加工贸易合同变更批准证
3、凭经发局批准资料预录入后交海关办理有关补充备案手续
执行情况
加工合同变更情况表
4、确认需延期的合同手册，整理延期资料交经发局备案批准
康佳集团财务中心综合报关员岗位手册表2
康佳集团财务中心
综合报关员岗位手册表格之二：
主要工作及其细化
主要活动
工作频率
具体工作
主要输入（输入岗位）
主要输出
输出岗位
内外销成品出口、料件进口合同手册备案
日常
1、确认需备案的内外销成品数量
有关部门提供需备案成品数量及单价
康佳集团计划管理员岗位说明书(doc 1页)优选文档
修订意见
步骤三：参与修订集团战略规划
战略规划、修订意见
修订后的战略规划
、
步骤二：汇总各事业部、职能中心业务计划，发现潜在问题和缺口，提出调整建议
各事业部、职能中心业务计划
调整意见
步骤三：业务计划/资金预算的最终确定
各事业部、职能中心业务计划 Nhomakorabea集团年度业务计划/资金预算
活动二：跟踪业务计划的实施
每月
步骤一：汇总、分析各事业部、职能中心业务计划的执行情况，发现明显差距，找出原因
康佳集团战略规划与投资发展中心
计划管理员岗位手册表格二：
主要工作及其细化
主要活动
工作频率
具体工作
主要输入
输入岗位
主要输出
输出岗位
活动一：参与集团年度业务计划/资金预算的制定
每年
步骤一：根据集团战略规划，分解、初定各事业部、职能中心的期望业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求
战略规划、相关资料
年度预算编制指导思想和要求
事业部业务计划完成情况
业务计划执行情况及调整意见
步骤二：协助各单位调整业务计划
业务计划执行情况及调整意见
调整后的业务计划
活动三：参与集团中长期规划的修订
每年
步骤一：结合集团本年度的实际发展情况，评估已制定的战略规划
相关资料、战略规划
评估报告
步骤二：征询对战略规划的修订意见
相关资料、战略规划、评估报告
步骤三：参与修订集团战略规划
战略规划、修订意见
修订后的战略规划
、
步骤二：汇总各事业部、职能中心业务计划，发现潜在问题和缺口，提出调整建议
各事业部、职能中心业务计划
调整意见
步骤三：业务计划/资金预算的最终确定
各事业部、职能中心业务计划 Nhomakorabea集团年度业务计划/资金预算
活动二：跟踪业务计划的实施
每月
步骤一：汇总、分析各事业部、职能中心业务计划的执行情况，发现明显差距，找出原因
康佳集团战略规划与投资发展中心
计划管理员岗位手册表格二：
主要工作及其细化
主要活动
工作频率
具体工作
主要输入
输入岗位
主要输出
输出岗位
活动一：参与集团年度业务计划/资金预算的制定
每年
步骤一：根据集团战略规划，分解、初定各事业部、职能中心的期望业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求
战略规划、相关资料
年度预算编制指导思想和要求
事业部业务计划完成情况
业务计划执行情况及调整意见
步骤二：协助各单位调整业务计划
业务计划执行情况及调整意见
调整后的业务计划
活动三：参与集团中长期规划的修订
每年
步骤一：结合集团本年度的实际发展情况，评估已制定的战略规划
相关资料、战略规划
评估报告
步骤二：征询对战略规划的修订意见
相关资料、战略规划、评估报告
麦肯锡黑龙江庆新油田业绩管理报告清华汉魅
制定战略规划及 年度经营计划
制定业绩合同样板（包括选择考 核指标及设定权重）
公司总部领导
制定总 公司战略， 年度预算 设定总体 目标
分解总公 司整体目标 至各个关键 业绩指标
制定业务单元以上管理 者的关键业绩指标和业 绩合同样板，并提供少 数产品部级经理的业绩 合同样板示例
量化目标
按年度预算 确定关键业 绩指标目标值
业务单元按预 算确定关键业 绩指标目标值
协商签订业绩合同
业务板块总经理、 副总经理及总部
职能部门经理 业绩合同初稿
(关键业绩 指标与目标值)
与业务板块总 经理、副总经理 及总部职能部 门经理签订业 绩合同
反馈意见
制定并与业务单元经理及业务 板块职能部门经理签署业绩合同
反馈意见 制定并与产品部级经理签署业绩合同
麦肯锡黑龙江庆新油田业绩管理报告 清华汉魅
关键业绩指标(KPI)的定义和价值
n 关键业绩指标的描述
关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正的 是能有效反应关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括效益指标和 经营运作指标。定性指标包括与业 务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同 的
战略规划 每年或必要时
经营
公司战略
业务系统
经营计划 每季度
制定关键业 绩指标
业绩管理程序 每季度
完成公司经 营预算
签订业绩合同 并根据目标评
估业绩
资本计划 资本预算流程
制定资本预 算
麦肯锡黑龙江庆新油田业绩管理报告 清华汉魅
麦肯锡—康佳系列手册之新产品开发实施手册
XXX元
• 乡镇市场初次用户
•按
– 强接收 – 基本功
细 – 低价钱
分
层 • 城市换机用户
潜 – 最新功能 质 – 中档价钱 排 – 品牌敏感度中等
序
• 追求新机用户
– 最新机款与功能
– 高档价钱
– 品牌敏感度高
•XX亿 •X% •X牌
X型号
•XX元 • 无
•无
•无
•XX亿 •X%
•摩托罗拉 •XX元 • 中价格
麦肯锡—康佳系列(xìliè) 手册之新产品开发实施手
册
2021/1111//1122
第一页，共88页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
新产品开发流程改进的基本(jīběn)原则
新产品开发的目 标
改善产品项目的 成功率或/及效果 (xiàoguǒ) 产品经价格改善 或/及成本降低改 善利润率
•改进的基本原则
态
•输入
•分公司区域市场 需求趋势、用户
偏好及竞争状态
•参与•决策及提供研发能力 情况
•项目设计师
•制造部经理
•财务中心总经理
•确定(quèdìng)产品 战略及建议项目
•为建议项目排序
•审查
•制订/主持
•参与•提供市场竞争情 况
•参与 •建议项目
•参与•新提产议品销售所需
•制订/主持
•参与•提议现有产品与 市场差距
目
管理流程表
•主要
(zhǔy ào)活 动
• 外部资源
– 用户 – 客户
– 供应商 – 国内外技术/新产品讯息
– 竞争对手产品
– 经贸刊物 – 展览会 • 内部资源 – 项目讨论会
– 电子部件调查
• 乡镇市场初次用户
•按
– 强接收 – 基本功
细 – 低价钱
分
层 • 城市换机用户
潜 – 最新功能 质 – 中档价钱 排 – 品牌敏感度中等
序
• 追求新机用户
– 最新机款与功能
– 高档价钱
– 品牌敏感度高
•XX亿 •X% •X牌
X型号
•XX元 • 无
•无
•无
•XX亿 •X%
•摩托罗拉 •XX元 • 中价格
麦肯锡—康佳系列(xìliè) 手册之新产品开发实施手
册
2021/1111//1122
第一页，共88页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
新产品开发流程改进的基本(jīběn)原则
新产品开发的目 标
改善产品项目的 成功率或/及效果 (xiàoguǒ) 产品经价格改善 或/及成本降低改 善利润率
•改进的基本原则
态
•输入
•分公司区域市场 需求趋势、用户
偏好及竞争状态
•参与•决策及提供研发能力 情况
•项目设计师
•制造部经理
•财务中心总经理
•确定(quèdìng)产品 战略及建议项目
•为建议项目排序
•审查
•制订/主持
•参与•提供市场竞争情 况
•参与 •建议项目
•参与•新提产议品销售所需
•制订/主持
•参与•提议现有产品与 市场差距
目
管理流程表
•主要
(zhǔy ào)活 动
• 外部资源
– 用户 – 客户
– 供应商 – 国内外技术/新产品讯息
– 竞争对手产品
– 经贸刊物 – 展览会 • 内部资源 – 项目讨论会
– 电子部件调查
麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程[1]
![麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/13cbbfd7ed630b1c58eeb51e.png)
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第十四页，共129页。
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1144
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书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
2.1信息中心对收集(shōují)的信息作汇总并编制汇
总文件
（续）
原始(yuánshǐ)输 入
输出汇总(huìzǒng)文件
战略要 素信息
市场综 产品线
竞争情
合信息 片区市场统 况汇总
计
用户需 求汇总
售后 服务 汇总
销售月 广告/促 新产品开 销售成本及 生产情
合信息 片区市 场统计
竞争情 用户 况汇总 需求
汇总
件
售后 销售
服务 月/季 汇总 报
广告/促 新产品开发 销售成本 销信息 预算 及回款
生产情 况汇总
人力资 源信息
配件 供应 信息
战略规划信 息
• 整体经济政策法律信息（年-战略/01）
• 各地区经济发展及消费信息（年-战略/02） • 各地区彩电等市场容量信息（年-战略/03）
人力资源 战略子系统
原始数据收集
信息子系统（汇总）
产品经理 销售经理
人力资源中心 分析/报告系统
信息中心（提供技术支持、服务）
第五页，共129页。
决策/实施系统
5
书山有路勤为径，学海无涯苦做（舟2-2）
信息管理的三项原则(yuánzé)
原则 (yuán zé)1
为使收集的信息更具真实性和有效性，要求信息收集的表 格标准化，规定采集信息的统一口径和频率方式；
料 行业 渠道 消费
协会
者
二手资 料
公司内部
销售开 票记录
财务系 生产系 统信息 统信息
采购系 统信息
A版目录康佳集团新产品开发实施手册
①企业管理 21企业管理综合诊断-
①企业管理 22 企业组织结构设计与部门职能划分
①企业管理 23创造性思维与管理理论的创新
①企业管理 24高效会议管理技巧
②领导能力 1中国式管理：总裁领导学/08
②领导能力 2分层授权VS分层负责
②领导能力 3领导商数（LQ）/08
②领导能力 4领导的沟通艺术
②领导能力 5管理者的情商EQ/07
②领导能力 14竞争力与执行力
②领导能力 15跨文化能力——未来领导者的必备素质
主讲人
曾仕强 姜汝祥 张晓彤 张晓彤 尹隆森 邱明正 蔚林巍 李飞龙 林伟贤 林伟贤 袁青鹏 曾仕强 曾仕强 曾仕强 曾仕强 曾仕强 宋新宇 刘光起 姜汝祥 欧洲商学院 黄珠启 尹隆森 詹慧龙 张晓彤 曾仕强 曾仕强 余世维 曾仕强 余世维 曾仕强 名家论坛 陈安之 陈安之 博恩崔西 余世维 陈安之
①企业管理 14点评胡雪岩成功之道(中部)/06
①企业管理 15点评胡雪岩成功之道(下部)/06
①企业管理 16点评胡雪岩成功之道(上部)/05
①企业管理 17有效管理者的八大工具/02
①企业管理 18企业帝国的兴起
①企业管理 19锡恩6P管控突破铂金精华现场版
①企业管理 20欧洲商学院MBA教程 完整版46张
章义伍
1
陈向东
2
林伟贤
8
林伟贤
1
林伟贤
26
林伟贤
17
张利
6
宋新宇
8
冯两努
14
史东明
10
林伟贤
1
余世维
5
刘建华
2
吴维库
10
周昌湘
6
张晓彤
169麦肯锡-康佳系列手册之新产品开发实施手册
参与 筛选项目
主持 参与 筛选项目
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
信息流 决策流 关键角色 为可行项目设计 管理流程表
参与 提供XXX 参与 提供XXX
汇总/主持 执行 参与 提供XXX 参与 提供XXX
15
国际最新技术讯息反馈表
手机例子 信息来源： 技术内容：
技术对康佳用途：
改进的基本原则
• 与公司总体业务战略挂钩的清晰目标 • 多职能参与的产品研发小组 • 以市场为主导程序，以确保产品迎合消
费者要求
• 和供应商逐渐整合合作关系
1
新产品开发流程中的建议改革
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
原则
现有差距
建议改革
与总体业务战略 挂钩的开发目标
• 新产品项目目标界定不
建议项目排序
• 中低价中文输入
手机
• 上网手机
市场前景调查结果
• 中低价中文输入手机 • 上网手机
负责人：战略营销经理
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
举例
• 假如到现阶段发现
建议项目不够，应 回到客户细分认真 研究可开发项目
• 一旦决定排序可行
，递交高层讨论及 批准后，排序便可 成为收集创意的依 据 – 新产品项目一 览表
– 供应商
书，内容包括
– 自身能力
– 国内外技术/新产品 – 描述
– 经济效益
讯息
– 优先权
– 竞争对手产品
– 时间安排
– 经贸刊物
– 资源计算
– 展览会
• 内部资源
– 项目讨论会
– 电子部件调查
– 数据库
主持 参与 筛选项目
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
信息流 决策流 关键角色 为可行项目设计 管理流程表
参与 提供XXX 参与 提供XXX
汇总/主持 执行 参与 提供XXX 参与 提供XXX
15
国际最新技术讯息反馈表
手机例子 信息来源： 技术内容：
技术对康佳用途：
改进的基本原则
• 与公司总体业务战略挂钩的清晰目标 • 多职能参与的产品研发小组 • 以市场为主导程序，以确保产品迎合消
费者要求
• 和供应商逐渐整合合作关系
1
新产品开发流程中的建议改革
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
原则
现有差距
建议改革
与总体业务战略 挂钩的开发目标
• 新产品项目目标界定不
建议项目排序
• 中低价中文输入
手机
• 上网手机
市场前景调查结果
• 中低价中文输入手机 • 上网手机
负责人：战略营销经理
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
举例
• 假如到现阶段发现
建议项目不够，应 回到客户细分认真 研究可开发项目
• 一旦决定排序可行
，递交高层讨论及 批准后，排序便可 成为收集创意的依 据 – 新产品项目一 览表
– 供应商
书，内容包括
– 自身能力
– 国内外技术/新产品 – 描述
– 经济效益
讯息
– 优先权
– 竞争对手产品
– 时间安排
– 经贸刊物
– 资源计算
– 展览会
• 内部资源
– 项目讨论会
– 电子部件调查
– 数据库
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
康佳集团业绩评估操作手册清 华汉魅
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
1
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
8
KON991125HK-disc(GB)
从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
步骤一：数据收集
步骤二：填写表 格
步骤三：开会评议
步骤四：决策反馈
内容 注意
• 数据收集人：被考 • 表格填写人：被考 • 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人：
核人的直接领导人 核岗位的直接领导 领导人（主持会议 被考评人的间接领
从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三 大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。
月度考评
半年考评
年度考评
数据收集
必须
填写表格
必须
开会评议 决策反馈
在异常情况发生时 由人事负责人召集
相对简单
必须 必须 必须 相对复杂
必须 必须 必须 复杂
13
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
责任。
我评价
领导、间接 导审核、发
领导等开会 放。 由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在
考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对
考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。
15
月度考评表
岗位：岗位：
岗位主要职责：
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根
据实际情况，把这四个步骤再进行细分。
9
业绩评估工作流程和相应职责
KON991125HK-disc(GB)
数据收集
业绩评估/会议
最终决策人
人事负责人
• 发起评估并
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
指导人
• 准备被评估
11
KON991125HK-disc(GB)
公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最重要的步骤
评估结果
业绩评估会议
• 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业 绩评估会议
• 高层管理(总部)领导将亲自 主抓业绩评估会议工作并亲 自决定关键岗位的评估结果
• 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门
收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据
• 个人历史档案资料
• 企业管理与人力资源中心
• 发公函索取
• 个人工作能力与发展潜力
• 领导、同级经理和下属的
360度评估
• 访谈与调查
个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
奖惩措施 • 薪酬决策/提升 • 职务晋升/免职
公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标
• 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力
人力资源配置改进计划
• 招聘计划 • 培训计划
12
KON991125HK-disc(GB)
•时间 •每月5日开 •每月15日前 •每月15日
始
前
•每月18日 前
•每月20日 •每月22日
前
前
•负责 •直线系统的 •直线系统的 人 直接领导人 直接领导人 •直线系统的 •直线系统的 •相应人事负 •薪酬与费用
直接领导人 直接领导人 责人
管理业务主
•工作 •数据来源： •表格内容：
管
内容 由财务中心 被考评人的 •沟通内容： •提交对象： •召开条件： 相应职责：
• 收集数据的类型： 人
）、人事负责人（ 导人。
用以计算被考核人
支持与监督）、间
KPI得分的相关数 • 填写表格类型：（ 接领导人（必要时 • 主要内容：提出被
据
月度、半年、年度 ）、其他有关人员 考评人的未来努力
）岗位业绩考评表 （必要时）。
方向，听取被考评
• 会议讨论的主要问 人的意见和看法。
• 表格完成后的处理 题：听取直接领导
岗位关键业绩指标： 指标
1. 2. 3. 4.
目标
综合考评分值：——————————
主要成绩、缺点及改进建议：
KON991125HK-disc(GB)
在岗人员：
本月主要工作计划：
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
权重
完成情况（分值）
直接领导人： 人事负责人； 审批：
16
KON991125HK-disc(GB)
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
14
月度考评详细操作流程
KON991125HK-disc(GB)
步骤一：数 步骤二： 步骤三： 步骤四： 步骤五： 步骤六： 据收集 填写表格 初步沟通 表格提交 评估会议 核算薪酬
：考评表作为考核 人的考评意见；研 • 后续工作：安排有
结果的初步方案由 究决定对被考核人 关人员的培训、安
直接领导人提交给 的评估结果和奖惩 排新员工的招聘、
业绩考评会议讨论 方案等。讨论重点 改进考评体系、安
是最好和最差20% 排整体人力资源即
人员的处理方案。 哈等。
这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行
、信息中心 KPI完成数 直接领导人 相应人事负 出现业绩异 核算绩效工
送达该部门 据与初步评 就初步评估 责人
常波动或被 资并提交绩
领导
估意见
意见与被评
考核人提起 效工资表给
•直线领导人
估人进行沟
投诉，由人 部门领导、
负有搜寻和
通，听取被
事负责人负 企管与人力
催交数据的
评估人的自
责召集直接 资源中心领
的职位职责
• 评估
业绩
• 建议评估意见
被评估人
• 沟通
沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
10
KON991125HK-disc(GB)
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明
数据种类
• 业绩数据Biblioteka 数据来源月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体 情况决定是否召开
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¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
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¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
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从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
步骤一：数据收集
步骤二：填写表 格
步骤三：开会评议
步骤四：决策反馈
内容 注意
• 数据收集人：被考 • 表格填写人：被考 • 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人：
核人的直接领导人 核岗位的直接领导 领导人（主持会议 被考评人的间接领
从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三 大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。
月度考评
半年考评
年度考评
数据收集
必须
填写表格
必须
开会评议 决策反馈
在异常情况发生时 由人事负责人召集
相对简单
必须 必须 必须 相对复杂
必须 必须 必须 复杂
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¶ 考核原理及考核关系
责任。
我评价
领导、间接 导审核、发
领导等开会 放。 由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在
考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对
考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。
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月度考评表
岗位：岗位：
岗位主要职责：
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根
据实际情况，把这四个步骤再进行细分。
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业绩评估工作流程和相应职责
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数据收集
业绩评估/会议
最终决策人
人事负责人
• 发起评估并
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
指导人
• 准备被评估
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公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最重要的步骤
评估结果
业绩评估会议
• 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业 绩评估会议
• 高层管理(总部)领导将亲自 主抓业绩评估会议工作并亲 自决定关键岗位的评估结果
• 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门
收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据
• 个人历史档案资料
• 企业管理与人力资源中心
• 发公函索取
• 个人工作能力与发展潜力
• 领导、同级经理和下属的
360度评估
• 访谈与调查
个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
奖惩措施 • 薪酬决策/提升 • 职务晋升/免职
公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标
• 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力
人力资源配置改进计划
• 招聘计划 • 培训计划
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•时间 •每月5日开 •每月15日前 •每月15日
始
前
•每月18日 前
•每月20日 •每月22日
前
前
•负责 •直线系统的 •直线系统的 人 直接领导人 直接领导人 •直线系统的 •直线系统的 •相应人事负 •薪酬与费用
直接领导人 直接领导人 责人
管理业务主
•工作 •数据来源： •表格内容：
管
内容 由财务中心 被考评人的 •沟通内容： •提交对象： •召开条件： 相应职责：
• 收集数据的类型： 人
）、人事负责人（ 导人。
用以计算被考核人
支持与监督）、间
KPI得分的相关数 • 填写表格类型：（ 接领导人（必要时 • 主要内容：提出被
据
月度、半年、年度 ）、其他有关人员 考评人的未来努力
）岗位业绩考评表 （必要时）。
方向，听取被考评
• 会议讨论的主要问 人的意见和看法。
• 表格完成后的处理 题：听取直接领导
岗位关键业绩指标： 指标
1. 2. 3. 4.
目标
综合考评分值：——————————
主要成绩、缺点及改进建议：
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在岗人员：
本月主要工作计划：
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
权重
完成情况（分值）
直接领导人： 人事负责人； 审批：
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月度考评详细操作流程
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步骤一：数 步骤二： 步骤三： 步骤四： 步骤五： 步骤六： 据收集 填写表格 初步沟通 表格提交 评估会议 核算薪酬
：考评表作为考核 人的考评意见；研 • 后续工作：安排有
结果的初步方案由 究决定对被考核人 关人员的培训、安
直接领导人提交给 的评估结果和奖惩 排新员工的招聘、
业绩考评会议讨论 方案等。讨论重点 改进考评体系、安
是最好和最差20% 排整体人力资源即
人员的处理方案。 哈等。
这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行
、信息中心 KPI完成数 直接领导人 相应人事负 出现业绩异 核算绩效工
送达该部门 据与初步评 就初步评估 责人
常波动或被 资并提交绩
领导
估意见
意见与被评
考核人提起 效工资表给
•直线领导人
估人进行沟
投诉，由人 部门领导、
负有搜寻和
通，听取被
事负责人负 企管与人力
催交数据的
评估人的自
责召集直接 资源中心领
的职位职责
• 评估
业绩
• 建议评估意见
被评估人
• 沟通
沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
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考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明
数据种类
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