信息如何给你带来竞争优势

信息如何给你带来竞争优势 信息革命正在改变竞争的本质 很难估计新的IT的战略重要性，技术正在改变产品生产过程、企业、工业甚至竞争的本质。直到不久以前，大多数的管理者还把IT视为辅助性服务，并把它分配给EDP部门。但是现在，任何一家公司必须明白新技术的广大影响和寓意，以及它可以创造潜在和持久的竞争优势。 本文的作者为分析新信息技术的战略重要性提供了有效的框架，揭示了技术是如何及为什么改变了企业的内部操作和改变企业与其供应商、客户和对手之间的关系。他们指出3个技术影响竞争的方式： 它改变了工业结构 支持成本和不同的战略 促成了全新的商业 他们列出了帮助管理者了解自己企业信息革命的影响的5个步骤。 波特 米勒 信息革命席卷了我们的经济，没有任何一家企业能免于它的影响，获取、加工、转换信息的成本大大降低，改变了我们的经商方式 大部分经理意识到变革正在进行，但很少有人认识到它的重要性。随着在IT及其影响上投入的时间和资本越来越多，管理者逐渐认识到技术不再是EDP和IS部门的专属领域，当他们看到对手利用信息作为竞争优势时，他们认识到了直接参与新技术管理的必要。然而面对快速的改变，他们并不知道该怎么做。 这篇文章旨在帮助经理人响应信息革命的挑战。在IT方面的先进是如何影响竞争、竞争优势的来源在哪里？企业应采取何种战略开发技术？竞争对手已经采取了哪些行动？在IT方面投资的许多机会中哪些是最紧急的？ 要回答这些问题，管理者必须明白，IT不仅仅是电脑，现如今，IT必须包含更广泛的内容，包括商业创造和使用的信息，广泛的趋于一致和相关的技术所产生的信息，数字识别设备，通信技术，工厂自动化和其他硬件和服务。 信息革命在三个重要的方面影响竞争： 它改变了工业结构、转变了竞争规则 它通过给企业提供新的比对手做的更好的方式，为企业创造竞争优势 它滋生了全新的商业，通常是从企业现存的操作中。 我们讨论的是为什么IT有战略重要性以及它是如何影响所有的商业的。之后我们讨论新技术是如何改变竞争的本质和企业是怎样灵活利用它的。最后，我们列出了一个过程，管理员可以用它来评估自己企业的IT角色并帮助企业确定把技术转变成他们竞争优势的投资优先性。

战略重要性 IT正在改变企业的经营方式，它正在影响企业生产产品的整个过程。而且，它正在重塑商品本身：实体商品的包装、服务和企业为给其购买者创造价值而提供的信息。 突出了IT在竞争中的重要性的一个重要概念是“价值链”。这个概念把企业的活动分成了技术上和经济上两个方面，我们把这次叫做“价值活动”。企业创造的价值可以通过消费者愿意为产品和服务付出的价格来衡量。如果企业创造的价值超过了其进行价值活动的成本，那么企业就是盈利的。为了在其对手面前获得竞争优势，企业必须以较低的成本进行其价值活动，或者以一种可区分的、可获得附加价值的方式进行。 企业的价值活动可以分为9种范畴（见表1），基础活动是那些包含在产品具体创造、营销、向消费者交货和售后支持和服务等活动中的活动。支持活动提供允许基础活动发生的输入和基础设施。每一项活动都需要购买输入、人力资源和技术组合。企业基础设施包括一般管理、法律文件和会计功能，支持整个价值链。这9项中的每一项，企业将进行许多独立的工作，这是根据不同商业活动而确定的。例如服务，通常包括安装、维修、调试、升级和零件库存管理。 企业的价值链是一个独立活动的系统，它们被一种联动的关系联系在一起。当一个活动的进行影响了另外活动的成本和效果时，这种联动关系就会存在。联动经常会在需要进行最优化选择的不同活动中产生交易。最优化组合可能会需要权衡取舍而做妥协。例如，更高成本的产品设计和更贵的原材料可以降低售后服务的成本，企业必须根据自己的战略解决这样的问题，来获取竞争优势。 联动也需要各个活动之间的协调。及时交货需要操作、物流和服务活动（例如安装）的平稳进行。好的协调保证了及时的交货，从而避免了昂贵的库存。联动的认真管理常常是竞争优势的有力来源，因为竞争对手不容易察觉，也不容易分解组织线路中的交易。 特殊工业中的企业的价值链建立在更广泛的一系列活动上，我们称之为“价值体系”，价值体系包括了供应商的价值链，这些人为企业的价值链提供输入（例如原材料，成分，购买服务等）。企业的产品在到达其最终消费者的过程中常常要经过其渠道的价值链。最后，产品成为消费者价值链的购买输入，这些人用它来进行一项或多项消费者活动。 联动不仅在企业内部连接价值活动，还创造了企业价值链和其供应者价值链、渠道价值链的相关性。企业可以通过最优化或协调这些与外界的链接而创造竞争优势。例如，糖果生产商可能通过劝说其供应商以液态的形式供应巧克力而不是块状，来减少生产步骤。供应商的即使交货也可以产生同样的效果。但是通过协调供应商和渠道来实现节约的方式不仅仅局限于物流和订单处理。企业 供应商和渠道都可以从对这种联动的更好的认知和开发中获利。 不论实在成本还是可区分性上的竞争优势，都是企业价值链的功能。企业的成本定位反应了其进行所有与竞争对手有关的价值活动的集体成本。每一项价值活动都有成本驱动，这决定了成本优势的潜在来源。同样的，企业使自身区别于对手的能力反应了每一项价值活动为满足消费者需求所做的贡献。许多企业活动都有利于企业的区分——不仅仅是他的实体商品和服务。相应地，消费者需求也不仅仅依赖于企业产品对消费者的影响，还依赖于企业的其他活动（例如物流和售后服务）。 在寻求竞争优势的时候，企业在竞争范围或活动广度上有所不同。竞争范围有4个主要的维度：部门范围、垂直范围（垂直整合的程度）、地理范围和工业范围（企业竞争的相关工业的范围）。 竞争范围是创造竞争优势的有力工具，广泛的范围使得企业开发服务于不同工业部门、地理区域或相关工业的价值链之间的相互关系。例如，两个商业单元可能共用一个销售商来销售他们的产品，或者不同的单元可以协调共同成分的采购。采用一个协调的战略在国内或全球进行竞争可以产生对当地和国内竞争对手的竞争优势。通过采用广泛的垂直竞争范围，企业可以通过更多内部活动而不是利用外部供应商来获得潜在的收益。 然而，选取很窄的竞争范围，企业可能调整价值链使得特定的目标部门实现更低的成本和区分。小范围的竞争优势来源于制定特殊的价值链以最好地服务特定商品种类、消费者或地理地区。如果目标部门有非常的需求和大范围的竞争者那么这种方式就不能很好地满足需求了。 转变价值链 IT正使得价值链渗入到每个角落，转变着价值活动的进行和它们之间联动的本质。它也在影响着竞争范围，重塑商品满足消费者需求的方式。这些基本的影响解释了为什么IT获得了战略重要性以及它不同于商业所应用的其他技术。 每一项价值活动都包含实体和信息处理成分。实体部分包括了所有活动执行所需的一切实际任务。信息加工成分包括了对进行活动必要的数据的获取、加工和使用所需的步骤。 每一项价值活动都创造和使用一定的信息。例如物流活动需要像预计的时间表、运输率和生产计划这样的信息来保证及时的、成本低廉的交货。服务要用到关于对有预约的电话的服务回应和订单部分的信息，并利用失败产品的信息来修改产品设计和生产方式。 一项活动的实体和信息加工成分可以很简单也可以很复杂。不同的活动需要这两种成分的不同混合。例如，一个金属加工厂用到的实体加工比信息加工要多。然而保险索赔的过程则恰恰相反。 对于大多数工业历史来说，技术进步主要影响了商业所做的实体成分。在工业革命期间，企业通过用及其代替人工来获取竞争优势。那一时期的信息进步主要是人的努力。 现在，技术变化的进程反了过来。信息技术的发展比实体技术的发展要快得多。信息储存、操作和传送的成本正在迅速下降，同时，信息加工可用性的界限也在扩张。在工业革命期间，铁路把从波士顿，曼彻斯特到concord，new Hampshire的时间从5天降低到了4小时，缩短了30倍。但是IT的进步更快，电脑的计算成本相对于人工信息加工的成本比30年前至少便宜了8000倍。在1958到1980年间，一项电子工作的成本降低了8000万倍。国防部研究表明，条形码编码法记录数据的错误率在300万分之一，而人工录入的错误率在300分之一。 企业能做的比管理者探索机会所用的时间快得多，而技术的转变也只扩大这种限制。信息边个影响了价值活动的9个方面，从在技术发展方面允许计算机辅助到在仓库方面引进自动化（见表2）。新技术在信息处理方面用及其代替人工。纸质分类账和经验法则也都由计算机代替了。

起初，企业的IT主要用于会计和记录。在这些应用中就，计算机自动重复像订单管理这样的文书职能。现在IT已经散布在整个价值链中，并有了进行最优化选择和控制功能，同时也有了更多判断性的管理功能。例如通用电气运用了一个包含了积累经验（经常是直观的）和电器服务工程师知识的数据库来通过电话为其客户提供支持。

在企业进行活动时，IT产生了更多的信息，而且允许企业收集或获取以前得不到的信息。这样的技术也更有利于综合的分析和扩张的数据的使用。企业能分析或控制的变量数量已经明显增加。例如HuntWesson开发了一个计算机模型以用于分销中心扩张研究和重新选址的问题。这一模型使得公司较之以前可以评估更多的变量、方案和可替换的战略方法。同样，IT以人工计算做不到的方式帮助sulzer