中国石化内部控制介绍
企业内部控制评价
内部控制评价的发展
五个阶段
风险管理框架 内部控制整合框架
内部控制结构 内部控制制度
内部牵制
四大目标，八大要素 三大目标，五大要素
控制环境、会计制度和控制程序
会计控制和管理控制 帐务核对，岗位分离
4
内部控制评价的发展
内部控制在国内的发展和应用
1986年，财政部颁发的《会计基础工作规范》中最早提出 “内部会计控制”，并为财政部发布的其他内控文件及《会 计法》所采纳。此后，中注协、国家审计署、证监会和中纪 委、中组部等也相继发布了一些相当于内控制度的文件。
见诸于文字。 个权威定义，
一
修正，最终
AICPA《注册 AICPA发表《内
次
形成《审计
会计师对财 部控制、协调系 务报表的审 统诸要素及其对
修 正
准则公告第 1号》
查》中首次 管理部门和注册
使用了内部 会计师的重要性》
控制这一专 的专题报告
门术语
SOA法 案签发
2010-07-10
3
第5阶段 第4阶段 第3阶段 第2阶段 第1阶段
2010-07-10
34
企业内部控制评价指引解读
➢评价方法: 个别访谈 调查问卷 专题讨论 穿行测试? 实地查验 比较分析等…..
综合运用
2010-07-10
35
企业内部控制评价指引解读
穿行测试 ➢穿行测试是指在业务活动中选取一笔或多笔，从 业务发生开始，一直追踪到该笔业务反映到公司财 务报告的测试过程。
▪ 不相容职责分 离控制
▪ 授权审批控制 ▪ 会计系统控制 ▪ 财产保护控制 ▪ 预算控制 ▪ 运营分析控制 ▪ 绩效考评控制
▪ 建立信息与 沟通制度
国有控股企业内控制度的建立实施及完善探析——以中石化控股企业为例
国有控股企业内控制度的建立实施及完善探析
— —
以中石 化控股企业为例
４ ０ ４ ６ Ｏ ０
陈兆 霞
重 庆 市 中 南 石油 有 限 责任 公 司 （ 中 国石 化 控 股 企 业）
一
程 中预算 的编制 、上 报、批复 程序 ， 加 强预算执 行监督 考核工 作。 （ ３ ） 主要控 制制度 。以 “ 权 限指引引 ”为核心 的授权批准控 制； 以 《 内部控制手册 》为载体 的制度 控制 ； 关于财务管理信息 系统建设 ； 健 全风险防范控制 ； 先进 的Ｅ Ｒ Ｐ 管理信息系统控制 ； 科 学完善的 内部控 制检查评价机制 ； 客观公正的考核机制 。 ２ 、控股公司贯彻执行 。首先是准确把握 内部控制框架体系 的 内涵 。为 了使 内控制度顺利贯彻执行 ， 控股 公司经理 、总 会计 师和各级业务 人员参加 中石化举办的培训班 。 中石 化控股 企业 内控 制度 的贯彻 实施 其次是 通过全 员培 训提升 内部控制理 念。积极 的内部控制 １ 、贯彻执行 的内控制度 意识是 内控制度顺 利贯 彻推行 的保 证。举办各种 形式的 内控制 （ １ ） 集 中决 策 、分级 管理 和 专业 化 经营 的事 业部 制管 理 体 度培训 ， 宣传 内控制度 ， 增强全体 员工对 内控制度 的重视。并将 制。控股企业是成本控 制和 生产 管理 中心 ， 清晰地界 定了有关规 内控制度 的贯彻效果纳入考核之中。 划、执行 、控 制和监督活动 的内部控制框架。 第三 ， 将 内控 制度的贯 彻看成企业的项 目加 以执行 。结合企 （ ２ ） 全 面预算 管理 体制。把所 有业务活动全部纳入预算管理 ， 业具体情 况出台专项管理 制度 ， 并把这些制度 汇编成册 ； 对照内 把预 算嵌入到 “ 授权指 引”和 “ Ｅ ＲＰ ”系统中 ， 规范每项业务 流 控制度要 求 ， 重 新规范企业 采购、借款 、报销 等业务 ， 使审批程
中国石化集团公司股权分析
中国石化集团公司--分析股权结构公司简介：中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。
中国石化是由中国石油化工集团公司依据《中华人民共和国公司法》，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
中国石化167.8亿股H股股票于2000年10月18、19日分别在香港、纽约、伦敦三地交易所成功发行上市；2001年7月16日在上海证券交易所成功发行28亿股A股。
截至2009年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，社会公众股占4.81%。
中国石化是中国最大的一体化能源化工公司之一，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、管道运输、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工生产与产品销售、储运；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。
中国石化是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商。
中国石化建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。
中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
中国石化将认真实施资源、市场、一体化和国际化战略，更加注重科技创新、管理创新和提高队伍素质，努力把中国石化建设成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。
中国石化的最大股东——国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化诚信合规管理手册
中国石化诚信合规管理手册
中国石化诚信合规管理手册是中国石化集团公司为加强企业诚信合规管理而制定的一套管理规范文件，其目的是规范和指导公司员工在企业经营活动中诚信合规的行为。
该手册主要包括以下内容：
1. 企业诚信合规的基本要求：明确了企业员工应具备的诚信合规基本素质和行为准则，包括诚信、守法、公正、廉洁等方面的要求。
2. 企业内部控制和风险管理：指导企业建立健全内部控制制度，包括风险管理和内部审计等方面的要求，确保企业经营活动的合规性。
3. 企业合作伙伴的管理：规范企业与供应商、客户、代理商等合作伙伴之间的合作行为，包括供应链管理、合同管理、信息保密等方面的要求。
4. 资产管理和合规风险防控：强调企业资产的合规管理和风险防控措施，包括资产清查、资产使用规范、信息安全保护等方面的要求。
5. 内部员工教育和培训：强调企业对员工进行诚信合规教育和培训，提高员工的诚信合规意识和水平。
该手册是中国石化集团公司落实诚信合规管理的具体文件，旨
在确保企业的经营活动遵守法律法规、诚信经营，维护企业的声誉和利益，推动企业可持续发展。
同时，该手册还可作为中国石化集团公司与合作伙伴之间合作的基础和依据，加强合作伙伴的合规管理。
2011版胜利油田内控手册实施细则
胜利油田内控手册实施细则一、前言完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范企业经营管理行为的准则，是防范风险的重要保障。
实施内部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
2011年是油田精细管理深化年，内控工作要紧紧围绕油田生产经营目标，不断深化内控一体化建设，强化检评考核力度，提高内控执行力，促进油田规范化和精细化管理水平提高。
一是加大宣传培训力度，形成全员抓内控的局面。
油田各级领导干部要带头学习内控、遵守内控、执行内控；各部门要把内控制度当作规范专业管理的工具、提升精细化管理水平的抓手；各单位要积极推动内控管理向基层延伸，提升全员内控管理理念。
二是发挥内控制度的服务、保障、管理作用，保证生产经营顺畅运行。
要增强内控工作的服务意识、大局意识、责任意识和创新意识，处理好保障运行和规范管理之间的关系。
三是要充分依靠信息技术手段，实现内控管理上的突破，提高管理效率。
充分利用油田一体化经营管理信息平台，将内部控制关口前移，抓好源头控制和过程管理，发挥好信息化对内控工作的支持和推进作用。
四是深化内控管理责任体系建设，规范各级管理行为。
各部门和单位要进一步明确公司层面控制、业务层面控制中每项业务的管理责任，严格执行授权审批制度，规范完善各单位的集体决策事项和领导人员审批事项，将管理责任落实到管理节点和管理岗位，进一步规范各级管理人员的行为。
五是加大考核奖惩力度，提升内控制度执行力。
要进一步完善考核手段，对违规违纪问题加大处罚力度，将内控执行情况纳入各单位领导班子年度绩效考核，实行严考核、硬兑现。
要建立内控管理工作公报制度，对执行好的表彰奖励，对违规行为公开曝光，追究有关领导和责任人的责任，促进油田管理水平不断提升。
六是推行风险管理，促进生产经营平稳运行。
要紧密结合油田生产经营实际，有针对性地强化风险管理工作。
全员、全面、全过程风险管理
实务•案例丨PRACTICE&CASE全员、全而、全过程风险管理中国石化中原油田普光分公司以内部控制、风险管理、业务流程相融合的风险矩阵管控为核心，以风险识别应对、融合管控、现场监督及预警为抓手，构建"全员、全面、全过程”的风险管理体系。
文/孙泽峰吕旭东关键词：中原油田普光分公司全员全面全过程风险管理风险预警中国石油化工股份有限公司中原油田普光分公司（简称公司）将全面风险管理工作融入生产经营各个方面，构建起“全员、全面、全过程”的企业风险管理体系。
一、“三到位”“四划分”，建立“五位一体”监督体系1.按照“三到位、四划分”原则，建立内控、审计、监察、稽核、法律“五位一体”风险监督体系。
“三到位”即组织人员到位、管理协调到位、合力监督到位。
组织人员到位：将内控、审计、监察、法律合同、财务稽核等业务整合，成立风险管理部，全面负责风险管控业务；协调管理到位：协调各专业人员参与每一次专项检査，全方位、多角度审视问题；合力监督到位：发挥监督体系优势，加强对生产经营活动过程监督，共同分析原因并提出整改意见。
"四划分"就是将风险管控体系划分为制度、业务、监督、追责四个层面。
制度层主要是将法律规章、内控制度、财务制度等规定固化为风险管控标准，使业务执行人员明晰各类管理制度，实现“制度宣贯到位”；业务层是指生产运行、安全管理、财务管理等人员在业务执行过程中，根据制度层提供的风险清单及制度标准，及时规范业务运作并预知风险，实现“业务执行到位”；监督层主要是借助审计、经营稽核、效能监察、合法性审査等手段监督业务层面的运行.实现“监督督导到位”；追责层面建立“问题融合共享机制”，对检査出的问题，及时分析原因，提出整改措施及责任划分，严格整改追责，实现“整改追责到位”。
2.以“全面风险管理”为主线，建立“五位一体”风险管控制度体系。
将风险管理理念融入制度建设、流程优化和生产经营全过程，嵌入公司治理和管控体系；以内控制度为核心，建立内部控制、业务流程相融合的风险矩阵管控模式，将内控管理体系和内控流程嵌入制度体系；将企业运营中涉及的风险点、关键控制点等固化到风险管控流程中,形成权限控制点、风险点、廉洁点与内控流程节点相结合的风险管控矩阵。
浅议我国中小企业的内部控制制度建设
2006.9管理视野浅议我国中小企业的内部控制制度建设□李玉田(中国石化股份有限公司河北保定石油分公司河北保定070000)摘要本文着重通过分析目前我国中小企业内部控制的现状，找出中小企业内部控制的弊端及产生弊端的原因，然后根据内部控制的构建原则，对中小企业内部控制进行设计，以建立健全内部控制制度、完善企业内部监控机制，实现我国中小企业的健康、快速发展。
关键词中小企业内部控制中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1009-0592(2006)09-117-02一、内部控制概述（一）内部控制的概念及内容广义的讲,一个企业的内部控制包括保证企业正常经营所采用的一系列的必要的管理措施，是企业的内部管理控制系统。
内部控制制度主要表现在内部控制的环境、会计系统控制和程序控制三个方面。
其中，内部控制的环境是企业在对某些特定政策、程序及其效率的建立、加强或削弱过程中产生重大影响的因素。
作为内部控制构成要素之一的会计系统控制，它是企业为汇总经济业务，然后对会计业务进行分析、分类、记录、报告、处理的各种方法和记录。
程序控制是指合理保证企业的目标可以实现而建立的一系列程序和政策的控制。
只有良好的内部控制才能够为企业的经营与管理提供必要的技术支持，确保企业的经济效益得到最大的发挥。
（二）内部控制的作用与地位在我国，随着经济的不断发展，中小企业也随之不断发展壮大。
目前我国在工商注册登记的中小企业已占到全部企业数量的99%，其数量已超过了800万家。
因此，只有我国的中小企业健康发展，才能确保我国国民经济的稳定增长，极大地缓解就业压力，在拉动民间投资、优化经济结构的同时推进技术创新，促进市场繁荣，保持社会稳定。
中小企业在我国发挥着越来越重要的作用。
因此，在越来越激烈的竞争面前，我国广大中小企业如何加强企业内部管理，如何使企业内部控制体系逐渐建立健全，如何由内而外的进行自身强化也就成为我国广大中小企业生存发展的决定性因素。
加强全面预算管理 完善内部控制体系
形式对企业未来一定 时期 内经营 和财务 情况所 作 的详
细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施 内部
管理控制的 比较 有效的科学方 法。财 政部 ２０ 年 ４月 ０２
１ ０日印发的《 关于企业实行财务预算 管理 的指导意 见》 中， 将全面预算 管理界 定为 ： 利用预 算对 企业 内部各部 门、 各单位的各种财务及非财务 资源进行分 配、 考核 、 控 制， 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动 ， 完成既
刚性 ； 横向系统性是指 各个部 门的工作 内容都是相互 联 系的， 某部 门的预算 目标未完成 ， 会影响其他部 门的预算
执行 ， 必须经过有权部 门按照规定的权限批准。
定的经营 目标 。可见， 全面预算管理是具有企业计划 、 协
调、 控制 、 激励 、 评价生产经营等功能 的一种 综合贯彻企 业战略方针的机制 ， 是对公 司相关 的投融资活动、 经营活 动和财务活动的未来情 况进行预期 并控制 的管理 行 为 及制度安排。
理能对公 司战略发展起 到全方位的支持作用 ， 是公 司战 略 目标的具体实施规划 。 ４ 系统性 。具体可分 为纵 向和横 向两方 面 ： 向系 、 纵
统性是指预算的编制 、 执行控制 、 考核和奖惩各环节共同 构成一个完整体系 ， 上下环节 紧密相连 ， 同形成预算的 共
企业预算是在预测和决 策的基础上用数量 、 金额 等
维普资讯
江 汉 石 油 职 工 大 学 学 报
２０ ０ ８年 ０ ｇ月
Ｊｕｎ ｌ ｆ ｉ ｇ ａ ｅｒｌ ｍ Ｕ ｉ ｒｔ ｆ ｔ ｆ ｎ ｒｅｓ ｏ ｒａ ｏ ａ ｈｎＰ ｔ ｅ ｎ ｅｓｙｏ Ｓ ｆａｄＷｏｋｒ Ｊｎ ｏｕ ｖ ｉ ａ
泰山石油：内部控制自我评价报告 XXXX0426.pdf
中国石化山东泰山石油股份有限公司内部控制自我评价报告公司按照财政部、证监会等部门联合发布的《企业内部控制基本规范》和《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《深圳证券交易所主板上市公司规范运作指引》的要求及监管部门的相关内部控制规定，董事会对公司2010年度内部控制情况进行了全面的评估检查。
本着对全体股东负责的态度，对公司内部控制的有效性进行自我评价，具体如下：一、综述公司已按照相关法律法规的要求，建立了较完善的法人治理结构，确保了股东大会、董事会、监事会、经理层等主体组织架构的有效运作和科学决策，明确了决策、执行、监督等方面的职责权限，形成了合理的职责分工和制衡机制。
公司内控制度涵盖了购销管理、物流配送管理、生产安全管理、数质量管理、投资、财务审计管理、人力资源管理、信息系统管理、信息披露与投资者管理、内部稽核监督等方面，内部控制制度贯穿于公司各个营运环节，在企业经营管理各个过程、关键环节发挥了较好的控制与防范作用，促进了公司稳步、健康、规范的发展。
（一）、公司内部控制的组织架构（1）、公司股东大会是公司的最高权力机构。
严格按照《公司章程》、《股东大会议事规则》等制度的规定履行职责，股东大会的召集、召开和议事程序合法合规，保证了股东大会的高效规范运作和科学决策，确保所有股东，特别是中小股东享有平等地位，确保所有股东能够充分行使自己的权利。
（2）、董事会对股东大会负责，依法行使公司的经营决策权。
公司董事会下设战略与投资决策、审计、提名、薪酬与考核四个专业委员会。
各专业委员会召集人全部由独立董事担任，各专业委员会在其各自的职责范围内对公司的各项经营决策提供专业意见供董事会决策参考。
董事会对公司内部控制制度的制定和执行负责，主要职责是：确定建立和完善内部控制的政策和方案，其中审计委员会负责监督内部审计制度及其实施，通过审计委员会监督公司内部控制的执行，批准审计计划，审阅内部控制审计报告和内部控制自我评价报告，制定重大控制缺陷、风险的改进和防范措施，确保董事会对经理层执行力的有效监督。
套期保值内部控制问题研究-以中石化套期保值失败事件为例
第1章绪论1.1 选题背景与意义随着我国改革开放的进一步实施，“走出去”、“一带一路”等战略的大力推行，我国经济快速向国际化、全球化方向发展，国内外经济紧密相连、息息相关。
但是自从2008年发生金融危机，至今世界经济仍是处在经济周期中的萧条阶段，经济形势并未真正恢复，除部分主要发达国家经济增长向好以外，多数国家经济增速放缓。
我国调整发展战略，优化经济结构，进入从经济高速增长转为中高速增长的新常态。
在此宏观环境下，大宗商品价格波动较大，其中石油作为重要的能源类大宗商品，其价格还受供求关系、利率、汇率、地缘政治与战争等因素的影响。
近年产油国产油量不稳定，利率和汇率受经济影响波动较大、地缘政治事件多发:如中东地区内部时常出现紧张政局、美国对全球第三大产油国伊朗实施制裁、欧洲等地经常出现油管中断事件、一些地区因飓风等自然灾害使炼油厂停产等，这些事件都会使石油价格波动剧烈。
石油价格的剧烈波动使石油企业面临巨大经营风险，因此一些石油企业运用期货、期权等进行套期保值以规避价格波动风险。
但由于目前我国在套期保值方面理论、技术、经验都有所欠缺，风险管理体系不够完善，加之公司内控方面制度建设不健全、措施实施不到位等问题，套期保值同样面临一定的风险。
中国石油化工集团有限公司（简称中石化）是我国特大型石油化工企业集团，它与中国石油、中国海洋石油并称“三桶油”，掌握着国内绝大多数石油交易。
但是在2018年12月27日，中石化股市崩盘，一天之内A股暴跌6.75%，蒸发市值460亿，H股暴跌4.68%，经证实是中石化全资子公司联合石化对国际油价走势判断失误使期权交易巨亏所致。
由此可见，健全的内部控制体系对套期保值业务至关重要。
本文通过研究中石化套期保值失败案例，从内部控制角度分析中石化套期保值业务中存在的问题，并基于COSO框架从内部控制五要素方面分析中石化套期保值失败原因，并结合情况提出相应建议。
这对中石化完善套期保值内部控制有一定参考意义，此外丰富了此类案例研究，对其他企业改进内控体系也有帮助；理论方面，对建立健全我国套期保值内部控制框架有一定价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国石化内部控制介绍
一、公司组织结构
中国石油化工股份有限公司（以下简称中国石化）是国家垄断经济的重要落实者和国有投资利用的重要支柱，是国家能源和石油化工企业的控股公司，由两部分组成：即十二家直接控股企业和三家下属公司。
1.企业及其子公司
中国石化由12家主要投资企业组成。
有国家发改委、中央政府和省级政府的直接投资，还有公司子公司和行业合资企业，总的投资组合中还纳入了直接投资。
它的子公司有：中石油和中石化两大石油化工企业，中国石化和中国石油设备制造有限公司，中国石油化工研究院，中国油田合资公司，中国石油设备有限公司，中石化商业管理有限公司，中国石油物流有限公司，中国海洋石油有限公司，中国石油贸易有限公司，中国石油集团有限公司，中国石油生产经营公司。
2.中国石化的内部控制系统
中国石化的内部控制系统是石化企业构建控制活动的基础，它是一个系统，其关键点在于：既要落实有力的内部控制，又能提高经济利益最大化，提高经营效率。
主要内部控制环节包括：投资的审核制度、市场运作的监督管理、财务报告的质量控制、现金流管理、资产管理以及绩效考核等。