张瑞敏：海尔全球化品牌战略
张瑞敏：海尔全球化品牌战略.doc 张瑞敏:海尔全球化品牌战略
最新公布的“全球最受尊敬商业领袖”50强排名揭晓，海尔集团首席执行官张瑞敏位居第26，是惟一上榜的中国企业家，成功的外市场拓展是海尔和张瑞敏赢
得全球美誉的原因所在。
张瑞敏恰在2005年圣诞节发表了海尔实施全球化品牌战略的宣言，让我们来听听他是怎么说的。
海尔一个新的战略发展方向，即全球化品牌战略，我们2006年开始实施。
这不仅是对海尔，对全国的企业都是一个新的课题，而海尔，我感到已提前进入了攻
坚战。
为什么要进行这种全球化品牌战略
主要是全球经济一体化的形势逼迫。
加入收集与整理，。
到国外去，产品必须
到仓库，原因在于你的客户络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。
所以
说到家还是企业的竞争力，要有产品的竞争力和营销的竞争力，体现的是系统整体
的能力。
国外市场有决赛资格的只是几家垄断企业，要挤进去就要做很长期的努力
和奋斗。
这是我们遇到的第一道难题。
? 第二道坎是:进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。
有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行;有的进入决赛，但是竞争力还不行。
如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题，因为进入决
赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就是我们能从
机遇利润到双赢利润。
中国企业一开始利润都很好，现在实现利润都非常困难，有的是全行业亏损，
为什么呢,我们一开始的利润是怎么来的,不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。
原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，做什么可以卖出
去什么。
我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机
遇抓得相对比较好。
比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能
卖多少钱。
而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年就赚十亿以上的
利润。
机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。
但
是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。
我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，
人家给你什么样好的资源，是资源换资源。
上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。
像英特尔这种很大的公司，他给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，他给你
的产品很好，而且价格会很低。
如果说你要的量很少，价格高一倍。
还有的分供方
可以提供他的设
计专利和资源，但这也取决于你的产品的竞争力。
下游企业也是一样。
到大客户当中去，他们是否给你提供最好的位置，完全取
决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多。
我到欧洲去，到一个一个的连
锁店去拜访他们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一
共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就
别进;我现在卖得最差的产品是什么，他给我的毛利是多少，你能超过他，我就叫
他走掉。
所以全球化完全取决于你自己的竞争力。
同样，对用户也是一样。
你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。
用
户能否掏钱则取决于你的产品能否比其他产品为他带来更多的实惠。
第一个就是性
价比，人家会比较:你这个价格对我来说合不合适,第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。
如果做不到这一点，就很难换来利润。
所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌，要和他们竞争，就需要有
更强的竞争力。
? 第三道坎是:获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。
但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。
但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题怎么样从单一文化到多元文化。
海尔能够发展到今天，我们的外部机遇与其他企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。
但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。
中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。
三纲第一条就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围:就是透明的人际关系，所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。
其实中国人希望有这么一个环境，而现在很多企业做不好，就是因为有小帮派。
但开拓国际市场所有的都是靠竞争，所有都是公开竞争，人们心情很舒畅地工作。
第二个是“亲民”，每个人都要有创新。
第三个是“止于至善”，目标无止境。
我们是以这三条制定海尔不同的发展战略，制定尔的精神，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。
但是到国际上去又有不同。
到国外去，文化的差异很大。
比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲是不可侵犯的。
我们一开始到美国去，李肇星部长给我们很大的支持，亲自到我们在美国南卡州建的工厂开工仪式上给我们打气，到今天为止，我们在美国生产的空调在美国市场上销售很快，短短几年从一亿美元达到五亿美元。
但是再发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。
我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化，特别是年纪比较大的，因
为日本的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”的文化有冲突。
当然
在东欧、中东，有些文化差异也给我们带来很多新课题。
所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌
战略的发展。
企业精神就是“创造资源，美誉全球”，和原来的企业精神最大的不同是，原
来强调以中国为据点，向全世界辐射;新的企业精神强调全球化，美誉全球。
但是要做到这一点，前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。
德鲁克有句话叫
做”创新就是创造一种资源”。
两个工厂用的材料一样，但是做出来的产品价格就
不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给他的产品是10美元，但是他可以卖到100美元，那个差价就是他创造的资源。
确切的说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。
另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。
原来主要是强调速度，在
市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。
更快地抓住市场机遇，虽然
准备还不足，但市场供不应求，也会赢。
开发的产品虽然有失败，但有一个成功也
会赢，因为利润空间大。
但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。
人单合一就是要解决速度与精准统一的问题。
“单”是市场第一竞争力，人与
之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的
速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。
人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。
管理历程的各阶段，中国企业未经历过。
可以压缩其历程，但不能跨越。
人单合一就是以外部市场
目标为中心强化内部的管理。
人单合一可以让不同文化背景的人都可以接受。
因为这是最起码的职业道德。
这个新的发展模式被许多国际上的商学院和管理界人士看好，但均认为实施很难。
综上所述，对我们来讲还面临着很艰巨的任务，或者从某种意义上说，已经过
去的21年又是一个新的起点了～我们已经走上了一条虽然艰巨但对中国企业来说
是必须要走的道路～我自己感觉现在越做越难做。
到海外去，刚出去的时候觉得挺
好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。
3 友情提醒:所以有一点像禅宗所说的那种境界:老僧三十年前，未参禅时，看山是山看水是水;入门之后，看山不是山看水不是水;悟道后，看山又是山看水又是水。
这就是禅宗的
境界。
我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段，所以希望能够得到大家
的帮助，让我们尽快能够看山又是山看水又是水。
*本文根据张瑞敏在“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上的
讲话整理3友情提醒:。
海尔公司的信息化历程
海尔公司的信息化历程海尔公司即海尔集团。
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔集团1984年名牌战略：要么不干，要干就干第一。
1991年多元战略：海尔文化，激活“休克鱼”。
1998年国际战略：走出国门，出口创牌。
2004年全球化品牌战略：整合全球资源，创全球化品牌。
海尔公司的信息化进程1992年：成立海尔集团信息中心。
1996年：建立集团网站。
1998年：实施ERP项目，建立海尔集团客户服务信息系统。
2000年：开通电子商务平台，建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统。
2001年：建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行。
2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
具体如下：人心涣散。
张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。
工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。
由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
海尔:打造世界名牌--海尔集团公司首席执行官张瑞敏访谈录
海尔：打造世界名牌--海尔集团公司首席执行官张瑞敏访谈录佚名
【期刊名称】《沪港经济》
【年(卷),期】2004(000)003
【摘要】无
【总页数】4页(P8-11)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.“海尔革命”与“再造海尔”——与海尔集团首席执行官张瑞敏谈SBU [J], 飞云
2.“海尔革命”与“再造海尔”-与海尔偏转首席执行官张瑞敏谈SBU [J], 飞云
3.十大品牌领军人物畅谈全球发展之道：打造世界级品牌--海尔集团首席执行官张瑞敏专访 [J], 周云
4.争创世界名牌迎接跨世纪的挑战——海尔集团公司在滚动中发展、壮大 [J], 张瑞敏
5.“海尔模式”面面观——对海尔集团公司“靠专利战略,创世界名牌”之路的思考 [J],
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海尔品牌战略分析
Brand extension
多元化战略
1991年开始，海尔进入多元 化战略阶段。借着邓小平同志南 巡讲话的机遇，海尔兼并了18家 亏损企业，从只干冰箱一种产品 发展到多元化，包括洗衣机、空 调、热水器等
Overseas brands
全球化品牌战略
从2005年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，全球化和国际化的不同在于其核 心是本土化，这和国内企业OEM不同，也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同， 海尔是创立自主品牌，在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体” 中心，员工都是当地人，更了解当地用户的个性化需求。
2010年
青岛海尔开始转型：(i)从传统的 商业模式转向人单合一的双赢模 式；和(ii)从传统制造商到以用户 为中心的服务提供商。海尔集团 将物流业务整合到青岛海尔的子 公司中。青岛海尔收购在香港联 交所上市的海尔电器控股权，并 合并海尔电器财务报表。
2018年
青岛海尔签订股份购买 协议，收购来自海尔集 团斐雪派克家电控股有 限的全部股份。
HAIER BRAND STRATEGY ANANLYSIS
汇报人：XXX
目录
CONTENTS
1
2
3
4
集团简介
发展历程
海尔品牌
品牌战略
Part 1
集团简介
集 团 简 介
海尔集团
海尔集团创立于1984年，是一家 全球领先的美好生活解决方案服务商。 在持续创业创新过程中，海尔集团始 终坚持“人的价值第一”的发展主线。 海尔集团董事局主席、首席执行官张 瑞敏提出“人单合一”模式，以其时 代性、普适性和社会性实现了跨大管理思想家之一 全球享有盛誉的企业家 海尔集团创始人 现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
海尔发展历程
海尔简介海尔的历史应该是从1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长开始。
海尔的发展应该是从1985年，厂长张瑞敏用大锤带头砸毁76台不合格冰箱开始。
25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的中国十大世界级品牌海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段一一全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。
这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。
同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
海尔集团简介
海尔国际战略分析海尔集团总部在青岛，海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段--全球化品牌战略阶段。
现在海尔已跻身世界级品牌行列。
其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的战略目标——持久、健康的发展，创世界品牌一、海尔集团的战略目标战略目标——持久、健康的发展，创世界品牌二、海尔企业理念：1、生存理念、战战兢兢永远如履薄冰2、用人理念、人是人才赛马不相马，你能翻多大跟头，给你搭多大舞台3、质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，高标准精细活零缺陷4、品牌理念，国门之内无名牌如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
资本是船品牌是帆企业是人文化是魂5、营销理念，先卖信誉后卖产品6、市场竞争理念，打价值战不打价格战7、竞争理念，浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。
8、市场理念，创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
9、出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
10、资本运营理念、东方亮了再亮西方11、海尔技术改造理念，先有工厂，后有市场12、技术新理念，创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。
13、职能工作服务理念，您的意就是我们的工作标准三、海尔内外优势（1）海尔企业内部资源优势：1：实物资源优势，海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存。
海尔战略分析
海尔战略分析海尔名牌战略解析2021-11-21不少企业对名牌战略存在很多误解。
在实践中，有三个方面：一、认为名牌与自己无关。
我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌？名牌战略是大企业的专利。
二、我认为名牌可以在一夜之间实现。
如此渴望成功，寻找捷径，以致误入歧途。
三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。
海尔被公认为中国实施名牌战略的成功企业。
我们应该用海尔的实践来回答这些问题。
海尔是奇迹。
从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。
海尔就是大海。
海尔人的头脑就是大海。
他们面对世界。
海尔的业务是sea，它成功地实现了多元化。
海尔的经验也很丰富，已经出版了许多研究书籍。
本文不是全面阐述海尔，只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。
分析1：海尔最早了解名牌战略，最认真、最可持续地实施名牌战略研究海尔的发展历史，我们发现，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。
著名的冰箱砸毁事件发生在1985年，也发生在海尔成立初期。
说起这件事，很多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，但他们并没有充分意识到他抓品牌的聪明。
仅仅从物质效果来看，它可能不会被打碎，因为那些冰箱仍然可以修理。
但张瑞敏想要的是向全国消费者发表一个声明：海尔对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和损失创造了谨慎的声誉，两者之间的得失不成比例。
想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识？而海尔就明确了这个目标，这是多么的难能可贵！--目前，许多企业仍然认为自己的企业规模小，资金不多，无法实施名牌战略。
他们不明白企业不应该等待大品牌战略，而应该用名牌战略来扩张。
海尔树立了最现实的榜样。
它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小到大成长的催化剂，是企业从小到大成长的重要桥梁，而不是大了才能收获的成果。
海尔案例分析
海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。
在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。
本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。
为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔全球化品牌战略_人单合一_王大刚 (1)
王大刚，席酉民，周云杰（西安交通大学管理学院中国管理问题研究中心，陕西西安７１００４９）海尔全球化品牌战略：人单合一摘要：“人单合一”是海尔在未来的全球化品牌战略阶段取胜全球市场的发展模式。
分析了海尔“人单合一”的基础、本质和实践，“人单合一”是流程再造创新与ＳＢＵ战略目标一致的结合，“人单合一”的客户经理、产品经理和型号经理三种经营单元，是流程化的经营单元ＰＢＵ。
通过具体分析海尔在快速响应市场需求，客户经理、产品经理、型号经理相互咬合实现订单的市场链机制指出：“人单合一”激励了企业从研发到生产过程每个职位每个员工的创新，为海尔参与并赢得国际市场竞争、成为真正的国际名牌提供了有力的保障。
关键词：人单合一；流程再造；战略经营单元（ＳＢＵ）；流程经营单元（ＰＢＵ）中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ文章编号：１００２－０２４１（２００６）１０－０１４２－０５一、引言２００５年１２月２５日，海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔创业２１周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上宣布海尔将启动新的发展战略：全球化品牌战略，这是海尔继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后的第四个发展战略。
国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，全球化品牌战略则是要在当地的国家形成自己的品牌，海尔将以效率打造全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔品牌。
新的全球化品牌战略阶段，海尔取胜全球市场的发展模式是“人单合一”；在全球化背景下，海尔的企业精神和工作作风从“敬业报国、追求卓越；迅速反应、马上行动”升级为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。
张瑞敏认为，“直销直发”是实现“人单合一”的基础，而“正现金流”是“人单合一”的最重要的结果。
“人单合一”的每个人都有自己的订单，都要为订单负责，而每一张订单都有人对它负责。
“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。