供应链管理第二讲基础理论
供应链管理基础理论
供应链管理基础理论
在当今全球化的商业环境中，供应链管理已经成为企业取得成功的关键因素之一。无论是大型跨国公司还是小型本地企业，有效的供应链管理都能够帮助它们提高效率、降低成本、增强竞争力，并更好地满足客户需求。
那什么是供应链管理呢？简单来说，供应链管理就是对从原材料采购到最终产品交付给客户的整个过程中，涉及的信息流、物流和资金流进行的规划、组织、协调和控制。
让我们先从信息流的角度来理解供应链管理。在供应链中，信息的准确和及时传递至关重要。比如，一家生产手机的企业，需要知道市场对不同型号手机的需求预测，以便安排生产计划。同时，生产部门需要了解零部件供应商的库存情况和交付时间，以便确保生产的顺利进行。销售部门则要及时将客户的反馈和订单信息传递给生产和采购部门。如果这些信息在传递过程中出现延误、错误或者缺失，就可能导致生产过剩、缺货或者客户满意度下降等问题。
接下来是物流。物流是指原材料、零部件、在制品和成品在供应链中的运输和存储。高效的物流管理能够降低运输成本、减少库存积压、缩短交货周期。例如，通过优化运输路线和运输方式，可以降低运输成本。采用先进的仓储管理系统，可以提高仓库的空间利用率和货物的出入库效率。而且，合理的库存管理也是物流的重要环节。库存过多会占用大量资金，增加企业的运营成本；库存过少则可能导致缺货，影响客户满意度和企业的销售额。
再说说资金流。资金流是供应链中资金的流动，包括采购支付、销售收款、资金的筹集和使用等。良好的资金流管理可以确保企业有足够的资金来支持供应链的运作，同时降低资金成本和财务风险。比如，企业可以通过与供应商协商更有利的付款条件，或者利用供应链金融工具来优化资金的使用效率。
供应链管理的目标主要包括以下几个方面：一是提高客户满意度。通过快速、准确地满足客户的需求，提供高质量的产品和服务，从而赢得客户的信任和忠诚度。二是降低成本。通过优化供应链的各个环节，减少浪费、降低库存、提高运营效率，从而降低企业的总成本。三是提高供应链的灵活性和响应速度。能够快速适应市场变化和客户需求的变化，及时调整供应链策略，以保持竞争优势。
供应链管理的基础理论
1 供应链管理的基础理论
供应链管理的发展历史
供应链其实并非什么新鲜事，只要存在分工就存在供应链。但作为一种管理理论或者一门新兴的管理科学，从其萌芽到相对的成熟却只有几十年的历史。虽然只有短短的几十年，然而，无论是供应链管理的理念，还是供应链管理的应用技术都有很大的发展。分析起来，目前一般认为供应链管理的形成与发展主要经历了以下四个阶段：
1.3.1供应链管理的萌芽阶段
这一阶段的时间在20世纪80年代之前。在这一阶段，在供应链上的成员企业，其管理理念基本上都集中在“为生产而管理”，市场的竞争表现为企业产品的数量与产品实体质量的竞争，企业之间虽然也存在某些方面的协作，但基本上是一种本位主义的状态，即便是同一企业内部的不同部门也是如此，其组织结构以各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。在这一阶段，供应链上的成员企业之间合作关系极为松散。“为生产而管理”的导向使供应链成员之间常常存在利益的冲突，链上供方与需方之间更多的是彼此的讨价还价，阻碍了如今意义上的供应链管理的形成。在20世纪六、七十年代，虽然部分企业已经采用了物料需求计划（MRP）这一技术来管理业务，但也只是企业内部各职能部门分别在相互隔离的环境下制定和执行计划，数据的完整性差，甚至在企业内部也很难做到信息上的统一与集成，更谈不上业务链上的标准化与数据流。无法形成如今意义上的供应链运作。在理论的研究上，供应链管理也只仅仅停留在开始探索和尝试阶段，此没有出现一种较为完善的供应链管理理念及指导思想。应该说在这一时期，供应链管理仅仅处于一种萌芽状态。
1.3.2供应链管理的初级阶段
进入20世纪80年代到90年代初，在理论界的不断探索下，学术研究上得到了较快的发展，供应链管理的理念已具雏形，并开始指导企业进行初步的实践。
实际上，“供应链管理”一词的提出最早出现于20世纪80年代，最初是由咨询业提出来的，后来逐渐引起人们的关注[1]。在这一时期，企业竞争的焦点已由过去的数量和质量的竞争转向生产效率的竞争。企业内部的职能划分及相应的组织结构也发生了转变，大多数企业开始进行组织机构的精简与改革，从分散式职能化和部门化转变为集中计划式的，并更加关注业务流程的变革。其最大的变化莫过于企业认识到其生存与发展的机会存在于企业之外。换句话说，企业已认识到企业的生存与发展仅仅依靠自身资源的推销是很困难的，更多的是要依靠企业以外资源的充分利用。导致这一思想的产生，主要是由于技术的进步，分工越来越细，而分工的细化造就了企业各自的核心能力，把不同企业的核心能力集成起来可以获得巨大的竞争优势。1989年G.C.Stevens提出了供应链管理的概念，包括了在企业内外部集成的思想，这标志着供应链管理的萌芽阶段已经结束，进入了供应链管理的初级阶段。
如何做好供应商的日常管理
上海普瑞思管理咨询有限公司
如何做好供应商的日常管理
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年10月19-20日 上海； 11月6-7日 深圳； 11月13-14 日 广州
费用：2500元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
课程背景：
开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？
课程收益：
供应商采购管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查？
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？
课程大纲：
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
采购管理的KPI指标有哪些？三鹿公司真的没有发现吗？
采购管理的目标顺序应该如何？沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
各种采购管理的目标差异为什么采购部门‘老受气’？
外资与民企相互学习些什么？如何提升我们的采购职业能力？
如何建立采购绩效考核制度？
第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的基本流程是什么？各种采购的关键难点在哪里?
如何做好一次性的采购？如何做好商贸型采购?
不同采购流程的选择采购流程不合理的后果
如何合理化?职能说明书应包括哪些内容
如何编写岗位说明书?采购人员的职责
职能说明书编制的原则各职能的KPI指标应是什么？
第二讲供应链的形态结构
第二讲 供应链的形态结构
第二讲 供应链的形态结构
供应链通常是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流与商品的控制，将
产品生产物流当中涉及原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者
连成一体的功能网链结构模式。在这些个网链中，每个贸易伙伴既是其中的供应
商，又是其供应商的客户。它们即向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的
交易伙伴供应产品。
引言
供应链的基本类型
供应链的内部结构
物流
物流
物流
物流
供
应
商
最终客户
资金流
零
售
商
资金流 批
发
商
资金流
制
造
商
资金流
需求信息流
供应信息流
企业和实体构成的供应链
11>.复杂性
2.动态性
3.面向用户需求
4.交叉性
供应链的特征
供应链的类型
竞争性的标的，竞争者和市场调查
重视严格且紧张的讨价还价
卖方
买方
交易驱动的独立买卖
重视商品多样性的管理
公开、信任和分享传递物
重视上线的业绩和下线的价值 8><#004699'>A
C
B
1.公平、公开竞争
2.商品交易：<#004699'>A卖给B，B卖给C，C卖给<#004699'>A
3.针对顾客喜好的伙伴关系
用平行的供应链连接所有的参与者
重视无间断的传递、优化和协调
减少浪费和步骤，改造成本
强调为了合适而精简，而非为了精简而精简
一个发起者与其最好的伙伴结成群体
重视能力、权限和文化的相容性
公司
2
公司
3
公司
4
公司
1
公司
6
公司
7
公司 8
公司
5
4.从供应商的供应商到顾客的顾客
5.精干的供应链和整合系统
6.公司群体之间的竞争
连接不断增加的企业重视不具有竞争优势企业间的联合
获取资产的控制权并倍增它们
强调在垄断出现时站在正确的一方
低固定成本和下包式生产
重视营销技巧和庞大的分销系统
控制
所有权
7.竞争者间的连锁的网络化供应
8.资产控制供应生存还是毁灭
9.虚拟供应：不生产，只有顾客
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相
企业供应链物流管理——世界500强企业成功模式
1 / 37 《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要
【主讲专家】胡松评 【出版单位】北京大学出版社
【课程提纲】
第一讲 多边共赢的供应链物流模式
1.引言
2.供应链物流的内涵
3.供应链重组的原因
4.供应链物流的模式
5.供应链物流的应用
第二讲 非核心竞争力的物流外包模式
1.物流是否是企业核心竞争力
2.企业何时需要物流外包
3.物流外包时的注意事项
4.企业物流外包的案例
第三讲 第三方物流竞争模式
1.第三方物流的涵义
2.怎样看待中国第三方物流
3.第三方物流竞争的关键
4.海尔第三方物流发展战略 第七讲 销售物流的主要实践技能(二)
1.案例分析(二) 2.运输配送
第八讲 有效改善供应链物流系统（一）
1.传统物流系统的弊端及改进方法
2.电子商务供应链物流系统的子系统
3.电子商务供应链物流系统的操作平台
第九讲 有效改善供应链物流系统（二）
1.电子商务供应链物流系统的优越性
2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整
3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾
第十讲 有效降低供应链物流成本（一）
1.物流冰山学说
2.物流是企业的第三利润源
3.企业物流成本的构成
4.企业物流成本的控制
5.物流成本控制的成功案例
2 / 37 5.全球前十强企业物流模式
第四讲 采购物流的主要实践技能
1.采购物流的内容
2.采购物流应注意的问题
3.采购订单不要采购库存
4.案例分析
第五讲 生产物流的主要实战技能
1.生产物流的内容
2.生产物流应注意的问题
3.订单需求拉动生产物流
4.案例分析
第六讲 销售物流的主要实践技能（一）
1.建立配送中心的时机
2.选择建立配送中心的地点
3.完善配送中心数据
4.案例分析(一)
第十四讲 如何进行供应链库存的盘点
1.盘点的涵义、目的及原因
2.盘点的方法和流程
3 / 37 第十五讲 如何选择与评估供应商（一）
供应链 管理 介绍
第一讲 供应链介绍（上）
供应链的基本理论
供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研究、讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指内容是我们每天都可能要遇到的，更确切地说它应该归结为一类管理经验，只是在不同的产业及行业中有不同的重点而已。
1.供应链的定义
在经济市场化、市场一体化和竞争全球化的过程中，在不同产业之间、相关企业之间、企业与客户之间的供需关系是客观存在的，它反映了产业关联、企业间合作、企业不同部门的关系，这种关系主要表现为供需关系，而由供需关系连接起来的网络结构则被称为供应链（Supply chain）。在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
其基本含义如下：
供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身；
供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间，有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；
在供应链活动中，反映了不同经营主体间的合作、竞争和利益关系；
体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。
2.供应链存在的意义
今天的很多企业已经将它们最为关注的焦点转移到了“如何去了解企业的一个消费者”、“是什么样的消费者会购买企业的产品”以及“为什么这些消费者要购买这些产品”等问题上。而这些问题的解决实际上就是对“企业的idea如何转变为一种产品或服务来提供给消费者”的过程的思考。事实上，供应链存在的最主要的目的就在于连接 “企业的idea”和“消费者”，（详见图1-1）。
图1-1 连接idea与消费者的供应链
供应链管理的基本理论 在了解了有关供应链的基础知识之后，我们来看看供应链管理的基本理论。
（一）供应链管理的概念
供应链管理也叫价值链管理（Value Added Chain Management）或需求链管理（Demand
《会展概论》教学大纲
《会展概论》教学大纲
一、课程名称：会展概论
二、课程代码：XXXXX
三、课程性质：学科必修课
四、学时安排：32学时
五、授课方式：面授
六、课程目标：
1.了解会展的定义、发展历程和行业特点；
2.掌握会展市场的分类和特点；
3.理解会展策划的基本原理和方法；
4.了解会展品牌营销的基本概念和策略；
5.学习会展活动的组织和管理技巧；
6.掌握会展项目的评估和监控方式。
七、主要内容和学时安排：
第一讲：会展的定义和发展历程（2学时）
1.会展的定义和分类；
2.会展行业的发展历史和趋势。
第二讲：会展市场概述（2学时）
1.会展市场的分类和特点； 2.会展市场的规模和发展趋势。
第三讲：会展策划基本原理（4学时）
1.会展策划的定义和意义；
2.会展策划的基本原理和方法；
3.会展策划的组织流程和要点。
第四讲：会展品牌营销（4学时）
1.会展品牌营销的基本概念和目标；
2.会展品牌营销的策略和实施方法；
3.会展品牌形象的塑造和传播。
第五讲：会展活动的组织与管理（8学时）
1.会展活动的组织流程和要点；
2.会展活动的场地选择和布置；
3.会展活动的供应链管理；
4.会展活动的预算和资金管理；
5.会展活动的团队协作和沟通技巧。
第六讲：会展项目的评估和监控（4学时）
1.会展项目的评估指标和方法；
2.会展项目的风险评估和应对措施；
3.会展项目的监控手段和技巧。 第七讲：会展案例分析和实践活动（8学时）
1.会展案例分析和讨论；
2.实践活动：参观会展场馆和观摩会展活动；
3.实践活动：项目策划和组织实施。
八、考核要求：
1.平时成绩占总评成绩的40%，包括课堂表现、课后作业和小组讨论等；
2.期末考试占总评成绩的60%。
九、参考教材：
1.《会展经济与管理》姚忆清主编，中国人民大学出版社；
2.《会展策划与管理》毛晓翾主编，清华大学出版社；
3.《会展运营与管理》李耀武主编，上海大学出版社。
第二讲_华为的管理创新逻辑_吴春波
THE FOUNDER 创业家 / 111 更多精彩请点击
的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就
被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。但道可学，因为华为的这些经营之道不
是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。所以，要学华为
先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。
我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制
造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。
我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。企业家和商人最
大的区别就在于梦的不同。北京奥运会有
一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有
奇迹。
“通讯行业三分天下，华为将占一分”。
这句话是任正非1994年讲的，1995年他
在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听
到，但当时听的时候，没有人相信。1994
年，和华为同行业的都是百年老店，是一个
个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但
是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出
来做“世界级企业”，这就是梦。华为一直
被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。
所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且
通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。
所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。
现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。任正非的梦实现了，华
为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。
华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。华为去年是350亿美
元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难
太大了，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未
来的格局。华为20多年来一直跟在别
人的屁股后面不断地追，紧盯着
客户，把别人喝咖啡的时间用在
工作上，一路狂奔，追着追着发
采购周期、采购计划与采购订单（doc26页）
采购周期、采购计划与采购订单（doc26页）
第⼀章采购的基础知识
采购的定义:
从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能⼒和知识。
采购的分类:有形物品
–直观可见的，原材料、⼯具设备、辅料、办公⽤品等
⽆形劳务
–运输服务、仓储服务、技术服务、设备的检修服务等
采购的功能根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商，以最低成本和简便的⽅式得
到物资和服务，并能保证供应。–取得
–需要
–最优成本
采购管理供应源管理
供给管理
物料管理
采购在企业中的作⽤物资供应的保障作⽤
赢利作⽤
–利润增加的途径：
其他条件不变，提价
其他条件不便，增加销售量
价格销售量不变，降低成本
–主要通过降低采购成本达到降低总成本的⽬的
对产品质量的保证作⽤
获得新材料、新技术、新产品信息
采购职能确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）；
选择最合适的供应商；
为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；
将订单发给优先供应商；
订单的监督和⽀出控制；后续⼯作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）
波特的“价值链”理论“价值链”理论的主要内容
每⼀个企业的价值链都是由以独特⽅式联结在⼀起的九种基本的活动类别构成。（图
1.1）
价值活动可分为两⼤类：基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买⽅和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投⼊、技术、⼈⼒资源管理以及各种公司
范围的职能以相互⽀持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也⽀持整个价值链。所有的活动都应当在公司产⽣的价值⼤于其消耗的成本的前提下进⾏。
采购活动采购的物品不仅仅是基本活动所需要的产品和服务，也可能包括辅助职能有关的产品和服务。
采购过程模型中的相关概念
采购，涵盖了公司为了接收来⾃外部的物品⽽进⾏的所有活动。
购买，它不包含采购流程的第⼀个步骤，就与制造企业的⽐较⽽⾔，它主要指贸易商和零售商的采购活动。
pmc主管面试问题大全
1 / 18 pmc主管面试问题大全
pmc主管也称物控计划主管，pmc主管面试需要了解哪些问题呢?以下是小编为你整理的pmc主管面试问题大全，希望能帮到你。
pmc主管面试问题汇总 1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢?可否支两招?
答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月(或每周)浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处;企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。 2 / 18 2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议?
答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛!再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法：
1)首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色;现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么;现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。