护理信息化建设方法

护理信息化建设方法近年，党中央十分重视“科学的发展观”，要求全党和各级领导干部重视使用科学的方法研究问题和解决问题，这里强调的就是方法学。

对于护理信息化这个全世界都不熟悉的新课题，我们没有成熟的经验可以借鉴，只有靠我们自己探索，走在前面的就需要冒很大的风险。

降低风险的唯一方法就是用科学的方法去研究、管理、探索。

相关学科除了有关的管理学、IT技术知识外，还包括三个更直接的学科信息系统规划、流程再造、项目管理。

一、护理信息系统规划护理信息系统是一套庞大而复杂的系统，但又不是独立系统，总是与其他信息系统有千丝万缕的联系，甚至于依存其他系统而存在。

护理信息系统涉及医院工作各个方面，如临床方面的医嘱、病历、护理记录单、护理执行单等；管理方面的人力资源管理、质量管理、院感管理、供应室管理、教学和科研管理等。

这些子系统相互之间存在一定的先后关系，例如不先上医嘱系统就不可能使用院感管理系统。

护理系统与其他系统也存在一定的包含关系，例如人力资源管理系统，包含全院所有部门人力资源功能。

是护理部门单独建一套系统，还是与医院人事部门共用一套人力资源管理系统等等。

这都需要整体规划、分步实施。

护理信息化建设应由医院信息中心来主导，由信息中心统筹全院信息系统规划可以在全局上、整体上把握信息化建设进程和各阶段建设内容。

护理部门作为主要成员参与策划。

因为护理信息系统不可能独立存在，但作为使用者，护理部及各护理单元有责任和义务主动参与到规划过程之中。

护理部门和信息中心人员可以分别从临床业务和信息专业方面分别提出需求，相互融合，共同制定，共同制定规划内容。

护理信息规划主要解决几方面的问题：1.信息共享模式信息化最大的好处就是“一次录入，全院共享”，但要真正做到互联互通还不是件容易的事。

护理信息系统建成之后，最担心就是出现“孤岛”或“烟囱”，所以在规划之初，必须考虑互联互通、信息共享。

在规划过程中，一般采用平台方案的可以较好地解决这类问题，采用国际通用标准也可以在很大程度上避免这类问题，例如：HL7、IHE等。

2.模块实施步骤大型信息系统的建设往往要耗费3~5年的时间才能趋于完善。

因此在规划阶段要确定各业务模块的实施步骤。

一般会采用先基础后专科的方式。

例如：先上门诊注射室管理，住院护士工作站，主要业务完成全院所有临床护理单元都可以使用。

再上护理体温单、护理记录单、护理电子病历，这部分内容是以电子病历为中心。

最后上专科护理，如ICU护理、妇儿护理、手术室护理等。

病房移动护理和临床路径与决策系统宜在以上系统都运行稳定之后再启动，否则会陷入混乱。

二、护理流程再造护理信息系统的深入发展面临着“彻底的流程再造”的严峻挑战。

不改变旧有的、仅仅符合人工处理的流程，护理信息技术协助处理护理业务的过程就不能称其为系统，只不过是一个普通工具。

有时它不仅不能提高护士的工作效率，反而会成为累赘。

不仅不能提高医护服务质量，反而会增加出差错的风险。

试图绕过流程再造的难题，同时达到信息化支持的高效率、可控性、高质量、低费用、并且人工智能决策支持的捷径是没有的。

反过来，医院信息化建设又推动了医疗业务的流程改造速度。

通过对医院及其所属各部门的人流、物流和财资通过计算机软硬件技术、网络通讯技术等现代化手段进行综合管理，为医院提供一种全新的自动化和网络化业务操作模式，实现对医院业务流程的优化和重组，使病人从入院到出院能够进入一个完整的、畅通的、快捷优质的服务通道，促进医院由传统模式管理向信息化管理的跨越式发展。

（一）护理流程再造的原则护理流程再造应当遵循以流程为中心、以人为本、以患者为导向和坚持标准化的原则。

1.以流程为中心护理流程再造的最终目标是将医疗机构由过去的职能导向型转变为流程导向型。

坚持以流程为中心的原则，就是将以往以任务为中心引向以流程为中心，改变那种把流程人为的分成片段式任务流，任务与任务之间脱节的现象。

2.坚持以人为本的团队式管理坚持以人为本的团队式管理，是由医疗机构所担负的任务所决定的。

在信息化高速发展的今天，必须以流程为中心组建工作团队，使每个人在流程中都被授权担负同样的责任，每个人都关心整个流程的运转情况。

3.患者导向以患者为导向，意味着医疗机构在评估流程的绩效时，是站在患者的角度考虑问题。

以患者为中心必须使医疗机构的各级人员都明确，大家工作的目标是为患者提供有价值的医疗服务，而价值是由流程创造的。

患者注重的是流程带来的结果，患者才是判断流程好坏的主体，只有改进为患者创造价值的流程，医疗机构的改革才有意义。

4.符合国家标准化规章制度护理业务在不断的发展过程中积累了丰富的经验，同时也积累了各种不科学的操作习惯。

借助信息化的传播效率和存储能力，以护理流程再造为契机将业务实践经验保留下来更好地服务于患者、培训心的护理人员，同时严格按照卫计委和相关管理部门的各项管理规定以及业务指导规范制定新的业务流程。

务求达到简洁方便易上手，同时严格执行各项国家规范，理顺护理业务操作步骤的各层次。

做到把业务逻辑不仅体现在护理操作过程中而且融合到护理信息系统中，使得信息系统更易被护理人员理解。

（二）护理流程再造实例说明病人生命体征测量，是护士最基本、也是最常见的护理操作，在为临床诊断、及时治疗、正确护理提供依据方面，具有非常重要的意义。

信息技术对生命体征测量流程的优化与再造发挥了极大的作用。

我们可以通过生命体征测量事例说明应用移动护理PDA系统进行护理流程再造的步骤。

1.分析和理解流程在使用信息系统前，护士基本采用手工方式采集病人生命体征数据。

具体流程为：首先在护士站中查看医嘱信息，包括测量的频率、时间段等；然后手工核对患者身份，如姓名、床号、住院号；按测量时间段、测量项目反复多次逐一记录在病人病历纸质观察记录单；在护士站的电脑上录入体温数据。

在测量过程中还需经常根据医嘱、病人生命体征变化情况不断对测量对象、测量时间进行手工调整。

体温异常者还需在护理记录和护理交班本进行记录。

2.找出流程的关键点传统生命体征测量护士工作量很大，不仅要在纸质护理单记录，还要输入电脑。

护士无法在床边实时获取护理要求，在病人多时常出现漏测或多测现象。

护士长在做质量控制时，发现错误，还需调出排班本确认执行者是谁。

护理文书质量也难以保证。

因此流程再造的关键是实现患者身份核对、医嘱获取、体征录入、数据实时查询和安全告警。

3.建立实验目标来指导已改进的措施选取2~3个病区进行移动护理PDA的试用。

为每个病区配备不同品牌型号的PDA，同时测试不同设备的适用性。

4.收集和分析数据试用期间，可通过系统自动采集的各个环节的时间点计算出试用PDA后：单个患者测量生命体征所需时间、患者漏测或多测的比例、医护人员从下医嘱到获取患者生命体征平均等待时长等。

5.解读结果将试用阶段获取的使用效果数据与其他未使用移动护理PDA的病区进行对比，便可获知移动护理PDA的应用对于优化患者生命体征测量流程的效果如何。

6.实施改进的措施并进行是否有效地评价使用移动护理PDA，大大缩短了护士测量生命体征的流程，将查对、测量、记录多个活动内容在计算机上一次完成，消除了体温记录单“叉不正、点不圆、连线不准确”的现象，图表清晰，连续性好、方便查看。

减少了护士工作量强度，保证了对病人病情观察记录的及时性、准确性。

三、护理项目管理护理信息化建设是由多个系统构成，每个系统在建立过程中都需要一个完善的项目管理过程。

项目管理的好坏直接决定一个项目经济效益和施工产品质量的好坏，进而决定着护理信息化的建设进程。

在资金方面，医院不可能投入大笔资金在信息化，按国内常规一般信息化软件费用只占硬件部分的三分之一，而分配到护理信息化的软件费用，则会更少。

时间方面，一个项目一定有明确的开始时间和结束时间，若此次信息化规划的总时间只有限，那么必须舍弃一些非必要的子系统。

人员方面，HIS公司是否可以提供足够的人力资源，信息中心是否有足够的人力资源，护理部门是否有足够的人力资源，人员的技术水平、沟通能力、配合程度也是重要的影响因素。

任何一方缺少都可能影响规划的时间进度；技术方面，如果一些需求在当前技术水平下的确不能做到或需要花费很大代价才能做到，就要考虑是否舍弃。

IT项目初始阶段要关注的关键领域主要有项目组织、制度和流程的建立。

护理信息系统也属于IT项目，应该参照前辈专家成功的经验进行管理。

IT项目常采用“矩阵型”组织：成员来自多个部门，因为共同的项目目标而成立为一个相互协助知识互为补充的小组，该小组拥有平行于其他常规部门的管理权限。

这一类型组织的优势是目标统一明确而功能完备精炼，同时管理相对独立，这些都有效保障了项目执行的效率。

IT项目属于典型的知识密集型组织，其管理制度应主要坚持以下原则：真诚尊重、灵活沟通、充分授权。

当然，必要的严格而公平的奖惩制度也是必需的。

IT项目管理流程通常以项目生命周期为基础，通过定义周期中各个阶段的项目管理活动，为项目实施过程提供指导。

对于护理信息系统项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通，而且因为信息编程工作者对相关的护理业务并不熟悉，这就更加需要进行充分而全面的沟通，才能在有限的时间里面尽可能理解业务需求。

沟通对项目的影响往往是潜移默化的，在成功的项目中难以感受到沟通所起的重要作用，而在失败项目的痛苦反思中，却往往发现沟通不畅才是最大的失败原因，而非技术或者时间资金等因素。

在护理项目实施过程中，涉及科室种类繁多，业务各不相同又都十分重要。

沟通的成败就决定了整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度。

如何提高护理信息项目管理的长期执行力，也需要把握好循环改进的节奏，任何一个组织都不可能一朝一夕就具备高超的管理水平。

如果同时引进很多管理新概念，结果可能是消化不良。

从信息行业的专家指定的软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model for Software，SW-CMM）的等级划分中可以看出，对信息项目管理的能力提高是一步步进行的，只有具备了某些所需的基础条件，才能实行相应级别的过程，从而循序渐进地逐步提升。

通过一段时间项目的总结和提高，护理信息项目的管理能力也会不断的改进完善。