青岛啤酒SCM案例分析
青岛啤酒SCM分析
【摘要】在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管
理，充分利用各种资源，增强企业自身竞争力，及时响应市场变化，更好地满足
顾客需求。21世纪的市场竞争不再是单个企业竞争，而是供应链之间的竞争。
行业竞争的最终结果就是消费者收益，同时为了避免价格战肆意横掠，每个企业
都必须考虑用什么方式占据有力的竞争地位，在信息化背景下，企业对供应链的
管理能力成为了增强竞争力的一个关键环节，青岛啤酒就只从这里出发和切入强
化供应链管理能力，为其降低成本，增强竞争力创造了优势。
【关键词】物流 供应链 仓储
1. 前言
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本
让消费者品尝。”青啤人如是说。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青
岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身
而出。青啤将自己的运输陪送体系“外包”给招商物流。因为，招商物流与
青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，
并无任何硬件设施的投资。
2. 物流体系描述
青岛啤酒企业集团于１９９８年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标
的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过
三十多万吨，但是库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。
这么高的库存，引发生了几个问题： 1、占压了相当大的流动资金，资金运
作的效率低； ２、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面
积有７万多平方米； ３、库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，
局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使一部分啤酒储存期过
长，新鲜度下降甚至变质。 青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直
接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标，这个目标的提出，不
但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要是面向消费者的
实际需求，在实现消费者满意的新解度目标的同时，达到解决库存问题的目的。
新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝
上当月酒”。实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立
集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的快速信息通道和
智能化配送系统。
他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实行
统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，进行市场区域分布、流通时间等全面
的调整、平衡和工资，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要
求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一来，
就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的定货，从生产厂直
接运到客户仓库。同时对仓储的存量规定作了大幅度压缩，规定了存量的上限和
下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这
样使仓库成为生产调度的“平衡器”。
3. 物流体系分析
3.1系统内部层次的划分
3.1.1跨企业战略协同管理
什么是供应链管理?简单地说，供应链管理就是对外部资源的协同，对外部资源
的协同标准化的管理。目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企
业与企业的竞争。
基于战略的供应链管理就是要引进战略管理工具来对外部资源进行协同管理。现
在很多企业都是靠供应链成功的联想公司3年前曾提出计划，销售收入要从200
亿元增加到500亿元，但是到今天还停留在原地，原因是Dell进来了，而Dell
的模式就是供应链模式。Dell没有任何核心技术，就是靠供应链模式创造价值。
供应链管理是一种完整的战略管理思想，在渠道领域利用供应链管理，不是通过
对资本的并购而是通过对管理的一体化，即对业务行为的一体化实现基于战略的
供应链管理。
青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。虽然没有并购，但是现在通
过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。
3.1.2协同业务标准管理
这是基于管理的供应链管理。供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管
理是基于一套标准化工作流程的。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应
商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。比如以前做计
划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。做供应链计划不应是
企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。供应链计
划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确性，在成本控制、客户快速响应等
方面创造新价值。
3.1.3外包租用的SCM平台
第三个是基于技术的供应链管理。做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都
是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通
用性的知识。青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的
外包租用模式实现供应链管理。青啤不希望自己成为技术上的行家里手，从而浪
费资源。
青啤现实行的是区域事业部制，事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方
设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。青啤
SCM项目按照青啤的事业部模式设计供应链流程的管理，但青啤未来还有一个
非常明确的战略要求，即职能事业部制，就是生产本部、销售本部和供应本部这
三大本部形成独立的事业部制，打破地方事业部制，供应链管理流程和供应链管
理计划也将发生很大的改变。为此，青啤选择了国通公司定制化的平台租用方式，
可随着企业的发展满足企业业务流程的改变。
3.2管理范围和管理权限的划分
3.2.1协调：
与供应商、生产工厂以及物流部门内部的协调工作，对紧急定单、突发情况的协
调等。
分销、大客户及系统集成、零售三者关系协调；
总体上说，分销、大客户及系统集成、零售的物流管理的业态是不同的。三者之
间如果 处理得好，可以相得益彰；处理得不好，会相互影响和制约，降低物流
运作的效率。
对突发情况的协调：紧急订单，各方间的冲突等；
包括合同需求确定、签订、修改、更新合同：
3.2.2控制：
一．战略计划、信息与沟通、绩效评价和激励等四个子系统构成
管理控制系统的本质是作为管理者确保资源有效利用以实现组织目标的一种组
织系统, 因此, 管理控制的实质就是绩效评价, 从物流企业存在意义角度出发,
一个现代物流企业只有在其业绩表现良好, 有效实施恰当战略时, 这个物流企业
才完成了其使命。通过管理控制, 不仅可以发现实际结果与战略目标之间出现的
偏差, 更重要的是采取措施纠正偏差。又因为绩效评价还需要确立目标、信息反
馈和激励约束, 所以一个完整的管理控制系统应该由战略计划、信息与沟通、绩
效评价和激励等四个子系统构成, 其中绩效评价是管理控制系统的核心。
二．库存控制，成本控制，质量控制
（1）库存控制：在途库存，预留库存，淤滞库存。
对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：
正确确定库存物料
减少不可用库存
（2）质量控制：分类管理，入库验收，进厂前质量控制，仓储管理质量控制，
出入库过程质量控制等。
（3） 成本控制：运输成本，存货持有成本，仓储成本，批量成本，缺货损失，
订单处理及信息成本，采购成本，其它管理费用。
3.2.3需求：
一．全面分析物流需求状态
二．科学分析物流需求发展
(3)青岛啤酒案例分析
青岛啤酒的营销策略分析班级：市场营销（应用）2013-1班组号：第三组组名：老司机小组成员：邓国倩、苏惠琴、谭昱辉覃德旺、庞炎波目录1、概述 (1)1.1公司简介 (1)1.2公司的历史沿革 (2)2、市场分析 (2)2.1中国啤酒行业发展状况 (2)2.2主要经营方式 (3)2.3主要竞争对手 (3)3、青岛啤酒的发展历程 (4)4、消费者购买行为分析 (5)5、市场定位与品牌定位 (5)5.1市场细分 (5)5.2目标市场选择 (6)5.3市场定位与品牌定位 (6)6、产品策略 (6)6.1产品组合 (6)6.2产品组合策略 (7)6.2.1扩大产品组合策略 (7)6.2.2低价产品策略 (7)6.2.3高价产品策略 (7)7.分销渠道策略 (8)7.1渠道结构 (8)7.2渠道决策 (8)8、价格策略 (9)8.1定价方法 (9)8.2价格策略 (9)8.3非价格策略 (9)8.3.1产品品牌个性化 (9)8.3.2广告策略 (10)9、促销策略与公共关系 (10)9.1促销策略 (10)9.1.1广告促销和名人促销 (10)9.1.2情感促销 (10)9.1.3文化促销 (11)9.1.4体育促销 (11)9.1.5新闻促销 (11)9.2公共关系 (11)9.2.1形象公关 (11)9.2.2网络公关 (11)10竞争策略 (11)10.1差异化竞争策略 (11)10.2趋势 (12)11、主要结论与展望 (12)致谢 (13)参考文献 (13)1、概述1.1公司简介青岛啤酒公司的基本情况青岛啤酒，全称青岛啤酒股份有限公司。
青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。
1993年，青岛啤酒在香港和上海相继上市，无论是在资本市场还是在市场并购方面都可圈可点。
青岛啤酒是内地最大的啤酒生产商，其产品“青岛啤酒”分销到全球超过40个国家和地区，是国际啤酒市场中最知名的中国品牌。
自1997年1月以来，青啤在全国开展了声势浩大的收购活动。
青岛啤酒市场营销案例分析
青岛啤酒市场营销案例分析青岛啤酒作为中国最大的啤酒品牌之一，早在20世纪初就已经拥有超过百年的历史。
在中国市场，青岛啤酒占据了非常大的市场份额，成为啤酒行业的领导品牌。
在这篇文章中，我们将探究青岛啤酒在市场营销领域所采用的策略和成功之处。
1.品牌定位和市场定位青岛啤酒的品牌定位是高端啤酒品牌，同时也强化了其中国文化身份的特点。
品牌口号“ 在青岛，你啤酒” 不仅强调了品牌的地域特点，还突显了品牌的质量和个性。
在市场定位方面，青岛啤酒在国内市场的目标消费者群体是广大消费者，但重点是以中高端消费者为主要目标群体。
在海外市场方面，主要针对一些中产阶级消费者。
2.宣传和广告青岛啤酒在广告宣传方面非常成功，其营销策略与宣传方式结合得好，宣传效果非常突出，使品牌在市场上成为了知名品牌。
它的广告以其精湛的情感表达，成功地将品牌形象和消费者之间建立了联系，提高了品牌的忠诚度。
除了在媒体广告等传统渠道上投入大量资金外，青岛啤酒在现场推广方面也非常成功。
例如，它举办了许多啤酒节活动，包括世界啤酒节等，吸引了成千上万的消费者。
3.产品质量和创新青岛啤酒从一开始就注重产品质量和创新。
该公司拥有强大的研发团队，致力于开发新口味和更具时尚性的包装设计。
一些产品上线的同时也引起了市场的热议，成功提高了品牌的知名度。
4.品牌延伸青岛啤酒的操作不仅停留在啤酒本身，也推出了系列产品，例如啤酒勾兑饮料，这使品牌在更广泛的市场上取得了成功。
总之，青岛啤酒的市场营销策略之所以成功，是因为它的品牌定位清晰，宣传策略完美、产品质量和创新表现突出、以及成功延伸品牌影响力等。
undoubtedly.。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
青岛啤酒案例分析
青岛啤酒案例分析经济与管理学院《内部控制》课程案例研究报告案例名称班级青岛啤酒案例分析2021年3月25日小组成员日期经济与管理学院二Ο一Ο年制近年来，一系列震惊中外的超大型企业造假丑闻和内部控制失灵导致公司失败的重大恶性事件引发了全球的“内部控制风暴”，各国内部控制的需求日益强烈。
内部控制对公司及其利益相关方规避风险、应对挑战和走向成功具有关键意义，其重要性日益为人们所认识。
在激烈的市场竞争中，企业必须协调好内部资源的有效利用，制度就显得尤为重要。
本文通过对青岛啤酒内部控制制度中的内部业绩评价和内部监督两方面的比较分析，以期找到改进和完善企业内部控制制度的路径和方法。
一、青岛啤酒的内部控制制度1．内部业绩评价。
内部业绩评价作为企业内部控制体系的重要组成部分，主要是企业经营者对于内部经营单位或者较高级管理层对下级管理层的评价。
青岛啤酒示当年的净利润为10 289的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，睫。
2001年年底，青岛啤酒决定采取以科学的激励与约束机制。
（1）以EVA为中心的目标管理体系。
应用行为。
在财务方面，要求整个财务体系要按照财务目标的方法多而乱的局面。
同时，营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。
（2）EVA与年薪制挂钩。
传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣。
以的年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率，和现象的发生。
同时，因为资本成本直接和管理者的收入挂钩，资本。
（3）组织结构改革。
青岛啤酒撤销了原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部―“青岛事业部”啤酒总部职能体系中完全剥离，化，改变了机构臃肿的情况。
EVA绩效评价的实施在青岛啤酒成效显著，加到了2021年的5.58亿元。
事实上，对青岛啤酒来说，引入一种新的管理与价值理念。
如果使公司的企业文化发生深远变化。
在发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的标准渠道。
青岛啤酒案例分析
4．面对中国啤酒市场和消费群体的变化，青岛啤酒价格策略和销售渠道是否也要相应改变？面对中国啤酒市场和消费群体的变化，基于产品定价理念和中国啤酒行业的价格战，青岛啤酒应采用既不回避，也不推波助澜的定价策略。
如果不参与价格竞争，再好的品牌市场占有率也肯定不会高，如果大打价格战又势必会影响利润，在这种两难的选择中，青岛啤酒应定价上做出重大的理性突破，采取产品线的定价策略，即在做产品定价决策时，将若干产品纳入系统的考虑范畴，目标是产品总体利润的实现而不是单一产品的利润实现。
第一、作为主品牌的青岛啤酒定价采取快速撇脂的定价策略，将价格定得相对于大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从价格敏感性较低的消费者细分中获得利润，此部分消费者往往看重的是产品的差异和品牌的价值。
青岛啤酒一直以来在消费者心目中就是高品质、高价格的形象，因此青岛啤酒品牌的定价策略就是高定价策略。
第二、对于副品牌山水、崂山、汉斯等采取成本领先策略，与主要竞争对手在价格战中抗衡。
即产品价格中很大一部分是单位增量成本变动成本或增量固定成本，价格溢价较小。
这些产品是公司的战斗产品，主要的使命是做大销量，提高产品的市场占有率，摊销工厂的固定成本，同时牵制竞争产品，使竞争对手留在廉价产品的渠道内。
一般来说，啤酒的价格往往分为四个环节，即经销价格、分销价格、终端价格和零售价格。
在价格链的设置上，青岛啤酒在主品牌和副品牌上也应体现出共同点和差异化。
共同点是无论是主品牌还是副品牌，价格链的设计都是自后而前的，即先根据市场消费者的实际需求和产品定位定出终端零售价格，然后再根据利润分配、成本制定以及竞争对手对比分析制定出终端价格、分销价格和经销价格。
不同点则是主品牌的价格链往往是全国统一标准，不论是黑龙江还是海南，主要的青岛啤酒价格都是统一的，至少在经销价格上是统一的。
而副品牌则更多兼顾了各区域市场的消费需求和竞争对手的对比，同时结合细分市场的消费特点，往往具有更多的自由设计空间，因此区域间的价格链存在一定的差异。
青岛啤酒案例营销策略优势分析
青岛啤酒案例营销策略优势分析青岛啤酒案例是中国最早的啤酒品牌之一，通过其独特的营销策略在中国乃至全球市场上取得了巨大的成功。
下面是青岛啤酒案例的营销策略优势分析：1. 强调品牌文化和历史传承：青岛啤酒将其产品与青岛城市的历史和文化联系在一起，强调自身作为中国创办最早的啤酒品牌的荣誉。
这种传承和历史意味着品牌的可靠性、质量和口碑，有助于消费者对青岛啤酒建立情感连接。
2. 与大型活动和体育赛事的合作：青岛啤酒经常与大型活动和体育赛事进行合作，如奥运会和世界杯足球赛等。
通过赞助这些活动，青岛啤酒能够将其品牌推广给全球观众，并与体育运动的活力和阳光形象联系在一起，提供积极和年轻的品牌形象。
3. 创意的广告策略：青岛啤酒的广告策略充满创意和幽默，与中国消费者的喜好相契合。
通过与著名明星和幽默情节合作，这些广告能够引起观众的共鸣，使其对品牌产生兴趣，并购买其产品。
4. 多样化的产品线和包装设计：青岛啤酒提供多种不同类型的啤酒产品，包括经典版、特制版、绿色瓶等。
这种多样化的产品线可以满足不同消费者的口味偏好，提供更广泛的选择。
此外，青岛啤酒还注重包装设计，通过与艺术家和设计师合作，将产品与时尚、艺术以及当代文化融合在一起，吸引消费者眼球。
5. 积极的社交媒体营销：青岛啤酒巧妙地利用社交媒体平台拓展其品牌影响力。
通过在微博、微信等平台上发布有趣、有价值的内容，与用户互动，提供各种促销活动和优惠券等。
这种积极的社交媒体营销能够增加品牌的曝光度和用户参与度，并建立更密切的用户关系。
总而言之，青岛啤酒案例通过强调品牌文化与历史传承、与大型活动合作、创意的广告策略、多样化的产品线和包装设计以及积极的社交媒体营销等策略，成功促进了品牌形象的塑造和产品的推广。
这些优势使得青岛啤酒在中国市场上保持了多年的领先地位，为其他企业提供了有益的营销经验。
现金管理—青岛啤酒案例分析
• 海外市场销售6.5万千升，同比增长25.7%。 呈现利润增长大于销售收入增长，销售收 入增长大于销量增长的良好发展态势。 • 2006年，公司根据竞争环境的变化，年内 相继启动了青岛啤酒二厂新增20万千升扩 建项目和在济南40万千升新建项目等，进 一步完善国内市场战略布局，扩大市场份 额，提高公司竞争力。
• •
（一）成本分析模式 运用成本分析模型确定现金最佳持有量， 只考虑因持有一定量现金而产生的机会 成本和短缺成本，丌予考虑管理费用和 转换成本。 其中，机会成本=现金持有量*有价证券 利率（或报酬率）
•
通过分析比较上表中的各方案，可知，K方案的相关总成本 最低，因此企业持有130,000,000元现金时，各方面的总 代价最低，130,000,000元为现金最佳持有量。
（二）存货模型
• 利用存货模型计算现金最佳持有量时，对短缺成本丌予考 虑（存货模式丌允许缺货），只对机会成本及固定性转换 成本予以考虑。 • 现金管理相关总成本 = 持有机会成本 + 固定性转换成本 • TC = (Q/2) * K + (T/Q) * F
• 其中：K=11%（有价证券利息率） • F=7,910,000（固定性转换成本率=印花税税率+交易 手续费率=0.7%） • T=8,878,570,000元（一周期内现金总需求量） • 最佳现金持有量Q=√2TF/K= 1,128,726,460元 • 最低现金管理相关总成本TC=√2TFK=124,299,990元
财务管理实训
现金管理案例分析 ------青岛啤酒股份有限公司
目录
一 公司简介 二 该公司现金管理现状 三 建立成本分析与存货模型，分析最佳现金持有 量等指标 四 根据分析结果，评价公司现行现金管理，提出建 议
青岛啤酒案例分析
筹办航空事宜
处
三、从驿传到邮政 1．邮政 (1)初办邮政： 1896年成立“大清邮政局”，此后又设 ， 邮传邮正传式部脱离海关。 (2)进一步发展：1913年，北洋政府宣布裁撤全部驿站； 1920年，中国首次参加 万国。邮联大会
PART THREE
机会与威胁
优势 劣势
1. 百年青岛啤酒历史悠久，文化底蕴雄厚; 2. 市场已经投入在目标消费群中有一定的知名度； 3. 青岛啤酒的价格合理； 4. 青岛啤酒是青岛的一张城市名片生产地的地理位置优良可
借助旅游业加大宣传。
1. 盲目收购，对收购的啤酒厂利用不足和定价低使得较多啤酒厂处于 亏损或勉强收支平衡；
关于啤酒的消费场所也存在着 南北方差异，南方人一般会选 择社交聚会饮酒，而北方人则 偏爱在家或美食广场饮酒。啤 酒给人的感觉就是放松、享受 、充满活力、满足快乐。
经济环境
08年以来中国经济 发展发生了较大变化， 保持着良好发展状态。 09年金融危机从发达国 家向越来越多的发展中 国家蔓延，给中国经济 带来挑战，同时也孕育 着希望。目前正值中国 啤酒行业大变革大发展 的时代，从长远的发展 阶段看，啤酒行业仍具 有巨大潜力。
历史ⅱ岳麓版第13课交通与通讯 的变化资料
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[自读教材·填要点]
一、铁路，更多的铁路 1．地位 铁路是 交通建运设输的重点，便于国计民生，成为国民经济 发展的动脉。 2．出现 1881年，中国自建的第一条铁路——唐山 至开胥平各庄铁 路建成通车。 1888年，宫廷专用铁路落成。
中国啤酒行业竞争态势
新疆
青海
西藏
武汉 • 行吟阁：
25.2% • 雪花：25.2% • 金龙泉：
23.6% 长沙 • 白沙： 36.5% • 青岛： 28.5% • 百威： 15.4%
青岛啤酒案例分析
传统熟啤已 不能满足消 费者需求， 如今生啤更 被消费者重 视。此外， 一些果味啤 酒被推出来 迎合新一代 消费者和女 性消费者。
相当一部分 消费者会有 品牌追随行 为，他们会 相对固定选 择某些品牌 的啤酒。
相当一部分 消费者会有 品牌追随行 为，他们会 相对固定选 择某些品牌 的啤酒。
北方偏向于 在家中或美 食广场饮酒， 南方则偏向 于社交聚会 饮酒。
分销商质量低及对市场缺乏灵敏度，同 时忽略了非即饮渠道市场。
利润空间缩小
青岛啤酒从2009年开始，受竞争压力的影 响，营销成本呈现逐步上涨的趋势；同时其 市场销售价格受到种种制约因素不敢贸然提 价，因此其利润空间在逐渐缩小。
反应能力不强
青岛啤酒市场快速反应能力不强主要体 现在两个方面：一是对于市场上的局部区 域的竞争信息收集及应对出现滞后，预判 及前瞻性不强；二是新增市场的挖掘不够 全面，当前仍然存在销售的盲点。
2. 与分销商之间的关系都是暂时的，分销商把大量的精力放在即饮渠 道市场上，而不是非即饮渠道市场上。
3. 其他品牌消费忠诚度高，啤酒的地域性决定了啤酒消费的情感和文 化特征，啤酒的消费忠诚度较高，消费者一旦习惯了一种口味就很 难改变。
4. 今年青啤过分做品牌宣传而忽视品牌建设，过多的看重广告效应， 而忽视了品牌其实真正存在于消费者心中这一根本现象。一时间市 场上青岛山水简装青啤等一系列中低端青啤子品类出现，这些产品 不仅没有为青岛啤酒占领中低端市场，相反在青啤投入过多的精力 与一些地方品牌的竞争中，不仅元气大伤，而且在高端市场上也是 丢城失地，严重混淆了消费者对青岛啤酒品牌的定位。
在本土竞争中南方主 要竞争对手是华润啤酒 有限公司，北方主要是 北京燕京啤酒有限公司。
同时国际知名啤酒企 业也纷纷跻身国内市场， 市场参与者众多竞争比 较激烈。
啤酒公司供应链分析报告样本(doc 7页)
啤酒公司供应链分析报告样本(doc 7页)啤酒公司供应链分析报告以下是对青岛啤酒和百威集团供应链进行分析SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
一、青岛啤酒供应链概况华海鹏城酒业有限公司深圳最终客户零售商其他大连腾盛商贸有限公司北海供销公司等其他大连 北京 中央仓库其他 南京金亚铝箔包装有限公司青岛总公司广州市强和玻璃制品厂四、青岛啤酒公司的行业及企业特点造成供应链存在的问题产生长鞭效应⏹供应链存在的不确定性来源为：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
⏹对于需求预测的主观性主要为预测的偏差⏹批量订货的影响⏹价格波动的影响价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
⏹短期博弈的影响⏹提前期的影响五、长鞭效应带来的问题：它会造成库存增加、信息延迟、顾客满意度降低、库存积压、生产计划频繁波动、交货周期过短等不良后果，降低供应链绩效，使供应链失调。
具体的表现有两方面：一方面供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。
另一方面可能因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程。
所以案例中青岛啤酒会出现混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛等问题。
由于长鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施，所以要变革。
六、青岛啤酒所采取的方法：⏹通过严格评估筛选，挑选出最优质的运输服务商。
从而提高配车效率和配载率⏹将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局。
变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。