绩效面谈流程与运作要点概论(42张)PPT
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绩效面谈技巧管理人员PPT课件
经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）
小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。
失败的原因分析： 1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3、缺乏资料、数据的支持； 4、凭主观印象； 5、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；
• 让我们明确一下，下一阶段你 • 有哪些绩效目标？ • 哪些是关键目标？ • 考核方法、考核标准合理吗？ • 绩效改进的计划是什么； • 我将采取的措施与行动是什么； • 将安排在什么时候进行跟进和面谈； • 需要得到什么资源与帮助？
提醒• ：如以果有积异极议轻，请松向的方提式出。结（束一面般为谈间；接上该级结、束人力时资立源即部）结束。
经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难…
被考核人签名
面谈主管签名
第11页/共17页
绩效面谈效果的 自我评估
• 1．面谈中，是否受到打扰? • 2．他/她是否紧张? • 3．我是否经常打断他/她的谈话? • 4．我是否真正在倾听？ • 5．是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现? • 6. 我是否表扬了他/她的优点了吗？ • 7．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比
绩效面谈与沟通技巧培训课件(PPT44页)
企业内部因素 资源，组织，文化
人力资源制度
影响员工绩效的因素图
心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论
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绩效差距分析：绩效的多因性
（
内 因
主 观 性
）
技能S 激励M
外 因
（ 客 观
性
）
环境E
机会O
P=F（SOME）
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
绩效P
11
差距原因分析与解决
绩效诊断箱
放弃
✓属属下员工培训不够
✓顾考虑管理岗位的不稳 ✓外外部用户的压力 定性
✓个个人发展方向不明确
13
解决策略要领：
➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。
➢ 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
知识 态度
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
12
举例：XXX公司某员工绩效诊断
知识
技能
✓缺缺乏管理知识和经验 ✓缺缺乏管理ห้องสมุดไป่ตู้能
✓缺缺乏时间管理知识
✓缺缺乏商业谈判技能
✓分分不出工作优先顺序
态度
外部障碍
✓喜喜欢技术工作，不愿 ✓工工作负担过重
6
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、
安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
7
工作考评面谈表
绩效考核及面谈ppt课件
非量化指标的设计
结论 • 明确绩效指标衡量标准 • 确定什么状况为可接受的分数或等级
• 循序渐进，不必太高估
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交流提纲
设立绩效标准的原则
如何进行绩效标准设计
绩效考核的不同角色
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主管在绩效管理中的角色（对员工）
1、辅导员工按公司要求完成各项工作----指导
献,以保证一致性
4) 权重
平等对待
区别对待
使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的 指标上面
5) 挑战性
可达到的
挑战性的
朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织 的业绩改善
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非量化指标的设计原则
五大方向
严格认真
主动高效
客户意识
团队协作
学习总结
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非量化指标的设计
• 1.“素质”考核必须体现积极的价值导向(以企业核心价值观为导向) 例如：对企业人员的素质考评应做三个层次的要求： (1)三个层次：“预先采取” 、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查 (2)管理素质 • 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查 • 其核心是协调能力
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面谈前的具体准备
经 理/主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
职 员
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
2.检查每项KPI完成的情况
3.从员工的同事，员工，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的 资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉 信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前几天通知员工做好准备
如何进行有效的绩效面谈参考PPT
• 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 参与绩效目标的制定 • 发现培训的需求并制定培训计划 • 与上司进行沟通
绩效评估的需求
对员工：
• 1、加深了解自己的职责和目标 • 2、成就和能力获得上司的赏识 • 3、获得说明困难或解释误会的机会 • 4、了解与自己有关的各项政策的推行要求 • 5、了解自己在公司的发展前景 • 6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 对经理： • 1、帮助建立职业工作关系； • 2、借以阐述主管对下属的期望； • 3、了解下属对其职责与目标任务的看法； • 4、取得下属对主管、公司的看法建议； • 5、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； • 6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
标，以及能用什么方法实现。 绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题： “我干得怎么样？”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于
其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情； 认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果( 例如客户满意度) ； 评估绩效评估系统的充分性( 质量、数量、速度等)；知道组织认可其绩效 的重要性和价值。
将绩效讨论与其他讨论分离，就能在一次谈话中就员工过去的助于发挥员工积极
性，使其进行持续的绩效改进和强化。
清晰地记录下每个岗位的角色和职责, 向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为; 双方就工作的长期和短期目标进行探讨。 最后，向员工简要说明企业文化，让他们了解公司对于成功有何愿景。 系统化的绩效管理让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目
妥善制定的目标具有五个特点，简单地说就是SMART：详细具体 (Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant) 、可追踪(Trackable)。应当制定多少目标？能做到有意义且可实现就够 了，目标太多会令员工应接不暇，且打击他们的积极性。SMART式目 标的数量应在三至五个之间。
绩效评估的需求
对员工：
• 1、加深了解自己的职责和目标 • 2、成就和能力获得上司的赏识 • 3、获得说明困难或解释误会的机会 • 4、了解与自己有关的各项政策的推行要求 • 5、了解自己在公司的发展前景 • 6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 对经理： • 1、帮助建立职业工作关系； • 2、借以阐述主管对下属的期望； • 3、了解下属对其职责与目标任务的看法； • 4、取得下属对主管、公司的看法建议； • 5、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； • 6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
标，以及能用什么方法实现。 绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题： “我干得怎么样？”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于
其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情； 认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果( 例如客户满意度) ； 评估绩效评估系统的充分性( 质量、数量、速度等)；知道组织认可其绩效 的重要性和价值。
将绩效讨论与其他讨论分离，就能在一次谈话中就员工过去的助于发挥员工积极
性，使其进行持续的绩效改进和强化。
清晰地记录下每个岗位的角色和职责, 向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为; 双方就工作的长期和短期目标进行探讨。 最后，向员工简要说明企业文化，让他们了解公司对于成功有何愿景。 系统化的绩效管理让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目
妥善制定的目标具有五个特点，简单地说就是SMART：详细具体 (Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant) 、可追踪(Trackable)。应当制定多少目标？能做到有意义且可实现就够 了，目标太多会令员工应接不暇，且打击他们的积极性。SMART式目 标的数量应在三至五个之间。
绩效面谈与考核结果应用课件(PPT 43张)
绩效面谈与考核结果应用
绩效管理全过程的沟通
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
时间(小时)
0.5
1.5X4
3-5
总共 12-14小时
会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由， 旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表
考核结果的十个应用
1.帮助员工绩效改进 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.导引员工的行为趋向组织的目标
4.招募与甄选有效性的依据
◆绩效评估结束后
◆年度内任何时后绩效大幅下降时
绩效改进政策
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期
( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进政策
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导
确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
思考：应该由谁提出改进计划？ ① 让员工自己先提出 ② 给予启示，再让他提出
绩效管理全过程的沟通
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
时间(小时)
0.5
1.5X4
3-5
总共 12-14小时
会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由， 旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表
考核结果的十个应用
1.帮助员工绩效改进 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.导引员工的行为趋向组织的目标
4.招募与甄选有效性的依据
◆绩效评估结束后
◆年度内任何时后绩效大幅下降时
绩效改进政策
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期
( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进政策
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导
确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
思考：应该由谁提出改进计划？ ① 让员工自己先提出 ② 给予启示，再让他提出
绩效面谈课件
－－指责与批评应注意事项
针对特定事件,不可翻旧帐 切忌含糊笼统；不可夸张戏谑 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多 用“我们” 不要和其它员工作比较 应予以解释的机会 多用问句 ，少用判断
面谈注意事项
－－如何处理员工抱怨
抱怨处理的要点
面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的
什么是绩效？
社会学角度的绩效 绩效是每个社会成员按社会分工和确定 的社会角色承担个人的那份职责。
绩效是结果， 还是行为？
绩效是工作所要达到的结果，是一个人工 作成绩的记录
绩效不是后果或结果 ，而是行为本身， 是能够观察得到的，与组织目标有关的行 为或行动，能够用个人的熟练程度（即贡 献水平）来评定等级
面谈注意事项
－－语言及非语言沟通注意事项
语 言 沟 通
对评价结果进行描述 而不是判断。 评价结果应具体而不 笼统。 评价时既要指出进步 又要指出不足。 评价时应避免使用极 端化的字眼。 通过问题解决方式建 立未来绩效目标
非 语 言 沟 通
椅子不要退得太靠后，或身体过 于后倾，也不要正襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛，不 应目光游移不定。比较好的方式 是将员工下巴与眼睛之间的区域 作为注视范围，进行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小动 作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 请一定多用“我们”
《绩效工资》
一 什么是绩效？
什么是绩效？
管理学角度的绩效 绩效是组织期望的结果，是组织为了实 现目标而展望在不同层面上的有效输出。 包括了个人绩效和组织绩效。
什么是绩效？
针对特定事件,不可翻旧帐 切忌含糊笼统；不可夸张戏谑 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多 用“我们” 不要和其它员工作比较 应予以解释的机会 多用问句 ，少用判断
面谈注意事项
－－如何处理员工抱怨
抱怨处理的要点
面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的
什么是绩效？
社会学角度的绩效 绩效是每个社会成员按社会分工和确定 的社会角色承担个人的那份职责。
绩效是结果， 还是行为？
绩效是工作所要达到的结果，是一个人工 作成绩的记录
绩效不是后果或结果 ，而是行为本身， 是能够观察得到的，与组织目标有关的行 为或行动，能够用个人的熟练程度（即贡 献水平）来评定等级
面谈注意事项
－－语言及非语言沟通注意事项
语 言 沟 通
对评价结果进行描述 而不是判断。 评价结果应具体而不 笼统。 评价时既要指出进步 又要指出不足。 评价时应避免使用极 端化的字眼。 通过问题解决方式建 立未来绩效目标
非 语 言 沟 通
椅子不要退得太靠后，或身体过 于后倾，也不要正襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛，不 应目光游移不定。比较好的方式 是将员工下巴与眼睛之间的区域 作为注视范围，进行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小动 作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 请一定多用“我们”
《绩效工资》
一 什么是绩效？
什么是绩效？
管理学角度的绩效 绩效是组织期望的结果，是组织为了实 现目标而展望在不同层面上的有效输出。 包括了个人绩效和组织绩效。
什么是绩效？
绩效面谈必备之绩效面谈与沟通技巧ppt课件
寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
绩效沟通的含义与特点
绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。
绩效沟通的特点： ➢ 围绕绩效目标和绩效标准 ➢ 贯穿绩效管理全过程 ➢ 体现双向互动 ➢ 注重绩效改进和提高
绩效沟通的内容
工作进展情况如何，与绩效计划相比，是 否进展顺利？
绩效目标和计划是否需要修正？修正的方 向是什么（增加或降低）
工作中有无障碍和困难？ 如何帮助解决实际困难？
3
寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
考核面谈反馈内容
直线经理与直接下级 （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期绩效提升计划 人力资源部（负责中高级管理人员考核） （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期工作期望 ■通过面谈，获取绩效改进建议信息
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寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
绩效面谈的目的
绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：
➢使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以
包括： *阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。
绩效沟通的含义与特点
绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。
绩效沟通的特点： ➢ 围绕绩效目标和绩效标准 ➢ 贯穿绩效管理全过程 ➢ 体现双向互动 ➢ 注重绩效改进和提高
绩效沟通的内容
工作进展情况如何，与绩效计划相比，是 否进展顺利？
绩效目标和计划是否需要修正？修正的方 向是什么（增加或降低）
工作中有无障碍和困难？ 如何帮助解决实际困难？
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寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
考核面谈反馈内容
直线经理与直接下级 （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期绩效提升计划 人力资源部（负责中高级管理人员考核） （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期工作期望 ■通过面谈，获取绩效改进建议信息
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寒假来临，不少的高中毕业生和大学 在校生 都选择 去打工 。准备 过一个 充实而 有意义 的寒假 。但是 ，目前 社会上 寒假招 工的陷 阱很多
绩效面谈的目的
绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：
➢使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以
包括： *阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。