解读《企业内部控制应用指引第2号-发展战略》
1 / 14 财政部会计司解读企业内控指引之发展战略 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。本文就此进行解读。 一、为什么要制定和实施发展战略 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。 2 / 14
第二，发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。 第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。 二、如何制定发展战略 制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。 （一）要建立和健全发展战略 3 / 14
制定机构发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。 战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。 战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，企业应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。 4 / 14
为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。 （二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素 企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。在此过程中，企业应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。 1、分析外部环境，发现机会和威胁。外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。 第一，宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。 企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上，抓住有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。 第二，行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及 5 / 14
这些因素的变动情况。通过行业分析，确保企业在所提供产品或服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。 第三，经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。 2、分析内部资源，识别优势和劣势。内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。分析企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。 第一，企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。 第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通 6 / 14
过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。 第三，核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时，应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。 （三）要科学编制发展战略 发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 1、制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。 关于发展目标的编制，有几点值得注意：第一，发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象，特别是一些非地产主业的央企投资房地产，引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实，也可能损害企业的长远发展。企 7 / 14
业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。 为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。但是，这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。 2、编制战略规划。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。 3、严格审议和批准发展战略。 发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。 审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行
企业内部控制应用指引(PPT38页)
企业内部机构是否考虑经营业务的性质
企业内部机构是否对机构设置、职能权限、运 行流程进行说明规定，是否有职能交叉现象 企业内部机构是否支持发展战略的实施并根据 环境变化及时作出调整 企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息 沟通的要求 关键岗位员工是否对自身责任、能力有明确的 认识，是否建立轮换制度和强制休息制度、 是否对企业全体人员的权限有明确的规定，对 授权情况是否有正式记 是否对岗位职责进行了说明，是否存在不相容 职务未分离的情况 企业是否对权限的设置和履行进行了监督审核， 对越权等行为是否及时纠正和处理
从两个层面梳理：治理结构层 面、内部结构层面
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一、治理结构层面的运行
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二、内部机构层面的运行
内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失 或运行 效率低下的，应及时解决，从内部层 面看，应着力关注内部机构设置的合理性和 运行的高效性
职责分工是否针 对市场环境变化 作出及时调整
第三条，企业应当制定组织结构图、 业务流程图、岗（职）位说明书和权 限指引等内部管理制度或相关文件， 使员工了解和掌握组织架构设计及权 责分配情况，正确履行职责。
四、案例
• 在微软公司董事会的10个成员中，只有2 个管理层的成员是执行董事，一个是比 尔.盖茨，另外一个是史蒂夫.鲍尔默（微 软现在的CE0）, 其余的8人都是独立董 事。
指引明确指 出
对“三重一大”问题的特殊考虑
“三 重”
“一 大”
三、内部机构的设计
内部机构的设计是组织架构设计的关键环节 。只有切合企业经营业务特点和内部控制要 求的内部机构，才能为实现企业发展目标发 挥积极促进作用。 《企业内部控制应用指引 第1号——组织架 构》规定三条：
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
强化全面预算管理促进实现发展战略解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、如何正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
2010年企业内部控制规范.doc
谢谢观赏2010年企业内部控制规范财政部会计司解读2010年7月中国企业内部控制规范体系自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
本书由财政部会计司权威解读，利于读者把握中国企业内部控制规范体系的精神实质，全面提升企业经营管理水平。
谢谢观赏目录财政部会计司刘玉廷司长解读《企业内部控制配套指引》1解读《企业内部控制基本规范》18内控的概念18内部控制规范的建设现状19总则和附则21内部控制要素解读26内部控制设计与评价34资金内部控制43采购内部控制55存货内部控制61销售内部控制71工程项目内部控制76固定资产内部控制85无形资产内部控制94投资内部控制101筹资内部控制109全面预算内部控制118成本费用内部控制127业务外包内部控制145对子公司的控制149财务报表的编制和披露的控制154人力资源内部控制157信息系统的内部控制160衍生工具内部控制165企业并购内部控制170关联交易内部控制178内部报告相关控制184企业内部控制评价193企业内部控制鉴证指引206财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》216财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》222财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》229财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》235财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》241财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》246财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》262财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》268财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》280财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》286财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第11号——工程项目》290财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第12号——担保业务》304财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》309财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第14号——财务报告》313财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》320财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》329财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递》334财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》335财政部会计司刘玉廷司长解读《企业内部控制配套指引》全面提升企业经营管理水平的重要举措4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（下称“配套指引”）。
2011年五部委 关于印发企业内部控制配套指引的通知
关于印发企业内部控制配套指引的通知财会[2010]11号中直管理局，铁道部、国管局，总后勤部、武警总部，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局）、审计厅（局），新疆生产建设兵团财务局、审计局，中国证监会各省、自治区、直辖市、计划单列市监管局，中国证监会上海、深圳专员办，各保监局、保险公司，各银监局、政策性银行、国有商业银行、股份制商业银行、邮政储蓄银行、资产管理公司，各省级农村信用联社，银监会直接管理的信托公司、财务公司、租赁公司，有关中央管理企业：为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》（财会［2008］7号），财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制应用指引第1号—组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》（以下简称企业内部控制配套指引），现予印发，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
鼓励非上市大中型企业提前执行。
请各上市公司及相关非上市大中型企业切实做好执行前的各项准备工作。
执行《企业内部控制基本规范》及企业内部控制配套指引的上市公司和非上市大中型企业，应当对内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。
上市公司聘请的会计师事务所应当具有证券、期货业务资格；非上市大中型企业聘请的会计师事务所也可以是不具有证券、期货业务资格的大中型会计师事务所。
执行中有何问题，请及时反馈我们。
财政部证监会审计署银监会保监会二〇一〇年四月十五日目录一、企业内部控制应用指引……………………………………1---741、第一号组织架构2、第2号发展战略3、第3号人力资源4、第4号社会责任5、第5号企业文化6、第6号资金活动7、第7号采购业务8、第8号资产管理9、第9号销售业务10、第10号研究与开发11、第11号工程项目12、第12号担保业务13、第13号业务外包14、第14号财务报告15、第15号全面预算16、第16号合同管理17、第17号内部信息传递18、第18号信息系统二、企业内部控制评价指引……………………………………75--80三、企业内部控制审计指引……………………………………81--95返回目录附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号—组织架构第十条总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
《企业内部控制审计指引》解读-财政部会计司、中注协.doc
规范内控审计行为促进内控有效实施——财政部会计司、中注协解读《企业内部控制审计指引》实施企业内部控制注册会计师审计，是促进企业尤其是上市公司扎实贯彻《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的重要制度安排，是注册会计师行业开拓执业领域、进一步做大做强新的增长点。
为了规范注册会计师内部控制审计业务，明确工作要求，保证执业质量，根据《企业内部控制基本规范》、《中国注册会计师鉴证业务基本准则》及相关执业准则，财政部制定了《企业内部控制审计指引》（以下简称审计指引）。
财政部等五部委制定的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》是注册会计师衡量企业内部控制是否有效的基础标准。
注册会计师在执行内部控制审计时，除遵守审计指引外，还应当遵守中国注册会计师相关执业准则。
审计指引共7章35条，并附有4份不同意见类型的内部控制审计报告，阐明了什么是内部控制审计、如何执行内部控制审计工作等问题。
本文对审计指引的几个重点问题进行解读。
一、内部控制审计概述（一）实施内部控制审计的必要性内部控制作为企业的一项重要管理活动，主要试图解决三方面的基本问题，即财务报告及相关信息的可靠性、资产的安全完整以及对法律法规的遵循；与此同时，促进提高经营的效率效果，并促进实现企业的发展战略。
安然、世通等一系列公司财务报表舞弊事件发生后，人们认识到健全有效的内部控制对预防此类事件的发生至关重要。
各国政府监管机构、企业界和会计职业界对内部控制的重视程度也进一步提升，从注重财务报告本身可靠性转向注重对保证财务报告可靠性机制的建设，也就是通过过程的有效保证结果的有效。
资本市场上的投资者甚至社会公众要求企业披露其与内部控制相关的信息，并要求经过注册会计师审计以增强信息的可靠性。
但是，在财务报表审计中，只有在以下两种情况下才强制要求对内部控制进行测试：在评估认定层次重大错报风险时，预期控制的运行是有效的（即在确定实质性程序的性质、时间安排和范围时，注册会计师拟信赖控制运行的有效性）；或者仅实施实质性程序并不能够提供认定层次充分、适当的审计证据。
企业内部控制规范
《企业内部控制基本规范》第4章 “控制活动”学习理解的要点与重 点
控制活动（措施）： 1.不相容职务（6大类）分离控制：效果的相对性。 2.授权审批控制的三大范围：合法性、不经授权不能执行、 一经授权必须予以执行。 3.会计系统控制：会计法律法规、会计人员岗位责任制、 会计档案、会计信息。 4.财产保护控制：限制性接近、定期盘点、账实核对、财 产保险。 5.预算控制;全面预算管理制度，经营预算、资本预算、 财务预算。 6.运营分析控制：企业经营是否向着预算规定的目标值发 展，偏差与问题的解决，或预算的修正 7.绩效考评控制：绩效目标、绩效了辅导、绩效结果的应 用。
COSO报告中内部控制的职责
（l）管理层：CEO最终负责整个控制系统。 （2）董事会：管理层对董事会负责，由董事会设计治 理结构，指导监管的进行。设立财务、内部审计等职能， 防止管理层超越控制，有意歪曲事实来掩盖管理的缺陷。 （3）内部审计师：对公司的治理结构行使监管的职能。 （4）内部其他人员：明确各自的职责，提供系统所需 的信息，实现相应的控制；对经营中出现的问题，对不 合法、违规行为有责任与上级沟通。 （5）外部人员。通过财务报表审计直接向管理阶层提 供有用信息；法律部门、监管部门、客户、其他往来单 位、财务分析师、信用评级公司、新闻媒体等也都有助 于内部控制的有效执行。
内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部 竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的， 大致上经历了以下五个阶段: 1.内部牵制阶段 2.内部控制制度阶段 3.会计控制管理控制阶段 （1）内部会计控制。 （2）内部管理控制。 4.内部控制结构阶段 5.内部控制整合框架阶段
COSO及内部控制框架
内部控制系统的设计
1.从外部对其进行设计，以制度形式进行强制性的规 范。 2.设计建立与设施应遵循的主要原则：全面性、重要 性、制衡性、适应性、成本效益性原则。 3.设计程序：内部结构和外部环境调查；划分单位内 部机构（行政领导体系、构成要素体系；经营体系； 管理体系）、信息活动过程中的关键环节、内部控 制的文本规定（文字、流程图）。 4.内部控制措施： 5.有关各方面在内部控制中的职责作用：董事会、审 计委员会、管理层、风险管理部门、财务部门、内 部审计部门、单位员工。
东莞《企业内部控制案例分析》考试答案
B．总经理办公会C．股东会D．企业预算管理委员会ABCD【正确答案】：D【解析】：6.下列选项中，一般起草合同文本的部门是（）。
A．办公室B．财务部C．业务承办部门D．审计部门ABCD【正确答案】：C【解析】：7.通常所说的“三重一大”是指（）。
A．重大决策、重大投融资、重大担保、大额资金支付业务B．重大投融资、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务C．重大担保、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务D．重大决策、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务ABCD【正确答案】：D【解析】：《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》第五条规定：企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
8.重大业务外包方案应当提交审批，审批人是（）。
A．分管副总经理B．总经理C．董事长D．董事会或类似决策机构ABCD【正确答案】：D【解析】：9.为促进企业长期稳定发展,企业在打造品牌时,应当作为核心的是（）。
A．企业团队B．企业产业链C．主业D．辅业ABCD【正确答案】：C【解析】：10.下列选项中，批准公司发展战略的公司内部机构是（）。
A．总经理办公会B．战略委员会C．董事会D．股东（大）会ABCD【正确答案】：B11.企业发生重大安全生产事故，应当及时启动（）。
A．快速反应机制B．危险警报C．应急预案D．应急演练ABCD【正确答案】：C【解析】：12.担保企业应当建立（），详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物品、权利和其他有关事项。
A．担保事项明细账B．担保事项台账C．担保事项登记簿D．担保事项总账ABCD【正确答案】：B【解析】：《企业内部控制应用指引第12号——担保业务》第十二条：企业应当加强对担保业务的会计系统控制，及时足额收取担保费用，建立担保事项台账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物品或权利以及其他有关事项。
企业内部控制基本规范要求和解读
– 鼓励非上市大中型企业提2前01执2行年1月1日：企业以2012年
上海证券交易所上市的 12月31日为基准日，进行并完
公– 司上、市公深司圳及证相关券非交上易市大中成型自企业我切评实价做，好执披行露前报的各告项；准审备计工
所主作板上市的公司
师需要就该基准日进行独立审
计并完成审计报告
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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6企业内部控制基本规范解读
法规的要求
• 对内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报 告
• 聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计 并出具审计报告
• 相比目前国外的内部控制要求，我国的内部控制评价的范 围更为广泛
企业内部控制基本规范 要求和解读
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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2企业内部控制基本规范解读
• 法规的要求 • 对配套指引的解读 • 与前年度内部控制工作的异同 • 对下一步规划的建议 • 提问和讨论
What is 城市轨道交通 urban rail transport
5企业内部控制基本规范解读
财政部内部控制培训的主要体会
企业应根据实际情况建设内控，不能以检查表的方式生搬硬套《基本 规范》和18个《应用指引》的规定。
《基本规范》是基础，18个《应用指引》是针对企业的常见流 程和常见问题提出来的；企业可以根据实际情况“因地制宜”的增 减；关键是在掌握《基本规范》和18个《应用指引》的精神的 基础上“举一反三”，融会贯通。
对配套指引的解读
• 给出了企业重要管理和业务领域的内控指导原则，而非详 细的内控标准或具体措施
企业内部控制基本规范、配套指引、解读
企业内部控制基本规范、配套指引、解读企业内部控制基本规范、配套指引、解读目录关于印发《企业内部控制基本规范》的通知 (1)企业内部控制基本规范 (2)第一章总则 (2)第二章内部环境 (3)第三章风险评估 (4)第四章控制活动 (5)第五章信息与沟通 (6)第六章内部监督 (7)第七章附则 (7)《企业内部控制基本规范》解读 (8)第一节内控的概念 (8)（一）控制 (8)（二）管理 (8)（三）流程 (9)（四）合理保证 (9)第二节内部控制规范的建设现状 (9)一、我国内控建设的理论方面 (9)二、实务工作的情况 (10)三、内控的建设任重而道远 (10)总则和附则 (11)一、条款和结构 (11)二、新旧变化分析 (11)三、重点条款解读 (13)内部控制要素解读 (16)一、内部环境 (16)三、控制活动 (19)四、信息与沟通 (21)五、内部监督 (22)内部控制设计与评价 (24)第一节内部控制设计 (24)第二节内部控制制度评价 (28)资金内部控制 (33)第一节资金内部控制概述 (33)第二节关键内部控制 (34)第三节资金在具体业务中的内控设置 (39) 第四节实务案例讲解 (41)采购内部控制 (44)第一节关键内部控制 (44)第二节实务案例讲解 (47)存货内部控制 (50)概述 (50)第一节关键内部控制 (50)第二节实务案例讲解 (54)销售内部控制 (58)第一节关键内部控制 (58)第二节实务案例讲解 (62)工程项目 (63)第一节关键内部控制 (63)第二节实务案例讲解 (68)固定资产内部控制 (71)第一节关键内部控制 (71)第二节实务案例讲解 (77)无形资产内部控制 (79)第一节关键内部控制 (79)投资内部控制 (85)第一节关键内部控制 (85)第二节实务案例讲解 (88)筹资内部控制 (92)概述 (92)第一节关键内部控制 (92)第二节实务案例讲解 (96)全面预算内部控制 (100)概述 (100)关键内部控制 (100)成本费用内部控制 (108)第一节关键内部控制 (108)第二节实务案例讲解 (112)担保内部控制 (114)第一节关键内部控制 (114)第二节实务案例讲解 (117)合同协议内部控制 (120)第一节关键内部控制 (120)第二节实务案例讲解 (124)业务外包内部控制 (126)第一节关键内部控制 (126)第二节实务案例讲解 (127)对子公司的控制 (130)关键内部控制 (130)财务报表的编制和披露的控制 (134) 第一节关键内部控制 (134)第二节实务案例讲解 (135)人力资源内部控制 (137)第一节重要条款解读 (137)信息系统的内部控制 (140)第一节关键内部控制 (140)衍生工具内部控制 (144)第一节关键内部控制 (145)第二节实务案例讲解 (146)企业并购内部控制 (149)第一节关键内部控制 (149)第二节实务案例讲解 (151)关联交易内部控制 (156)第一节关键内部控制 (158)第二节实务案例讲解 (159)内部报告相关控制 (161)第一节关键内部控制 (161)第二节实务案例讲解 (163)企业内部控制评价 (169)第一节框架概述 (169)企业内部控制鉴证指引 (180)企业内部控制鉴证指引（征求意见稿）重要条款解读 (181) 关于印发企业内部控制配套指引的通知 (189)企业内部控制应用指引 (190)企业内部控制应用指引第1号——组织架构 (190)第一章总则 (190)第二章组织架构的设计 (190)第三章组织架构的运行 (191)财政部解读企业内控指引之组织架构 (192)一、关于组织架构指引的现实和长远意义 (192)二、关于组织架构指引的主要内容 (192)三、关于组织架构的设计 (194)四、关于组织架构的运行 (197)企业内部控制应用指引第2号——发展战略 (200)第一章总则 (200)第二章发展战略的制定 (200)第三章发展战略的实施 (200)财政部解读企业内控指引之发展战略 (202)一、为什么要制定和实施发展战略 (202)二、如何制定发展战略 (203)三、如何实施发展战略 (206)四、如何实现发展战略转型 (207)企业内部控制应用指引第3号——人力资源 (210) 第一章总则 (210)第二章人力资源的引进与开发 (210)第三章人力资源的使用与退出 (211)财政部解读企业内控指引之人力资源 (212)一、人力资源对企业发展的重要作用 (212)二、人力资源指引的主要内容 (213)三、人力资源管理的主要风险 (214)四、人力资源的引进与开发 (215)五、人力资源的使用与退出 (216)企业内部控制应用指引第4号——社会责任 (218) 第一章总则 (218)第二章安全生产 (218)第三章产品质量 (218)第四章环境保护与资源节约 (219)第五章促进就业与员工权益保护 (219)财政部解读企业内控应用指引之社会责任 (221)一、企业为什么要履行社会责任 (221)二、企业应当履行哪些社会责任 (222)三、企业如何履行社会责任 (225)企业内部控制应用指引第5号——企业文化 (227)。
企业内部控制应用指引第16号
企业内部控制应用指引第16号第一章总则第一条为了加强企业内部控制，提高企业管理水平，防范经营风险，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业内部控制基本规范》等法律法规，制定本指引。
第二条本指引适用于中华人民共和国境内依法设立的企业。
国家有关法律法规对特定类型企业的内部控制有特殊规定的，从其规定。
第三条企业内部控制是指为实现经营目标，合理保证企业资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，在企业内部采取的一系列制度安排、组织措施、业务流程、信息交流和监督评价等控制活动。
第四条企业内部控制应遵循以下原则：（一）全面性原则。
内部控制应涵盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
（二）重要性原则。
内部控制应对企业重要业务和事项实施重点控制。
（三）制衡性原则。
内部控制应在企业内部形成相互制约、相互监督的机制。
（四）适应性原则。
内部控制应与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时调整。
（五）成本效益原则。
内部控制应权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
第二章内部控制环境第五条企业应建立和完善内部控制环境，包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计等方面。
第六条企业应建立健全公司治理结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。
第七条企业应根据业务特点和规模，合理设置内部组织机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中。
第八条企业应加强企业文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，树立诚实守信、合规经营的理念。
第九条企业应制定人力资源政策，包括招聘、培训、评价、激励等方面，确保员工具备履行职责所需的专业胜任能力和道德素质。
第十条企业应设立内部审计机构，对内部控制的有效性进行监督和评价，及时报告内部控制存在的缺陷。
第三章风险评估第十一条企业应建立风险评估机制，对内部和外部风险进行识别、分析和评价，确定风险应对策略。