工程项目经营管理办法两篇
经营管理办法范文(精选)(两篇)2024
经营管理办法范文(精选)引言概述:经营管理办法是企业内部制定的一系列规定和流程，旨在指导员工和管理层有效地管理企业，并实现企业的长期目标。
它涵盖了多个方面，包括组织规划、员工培训、运营管理和绩效评估等。
本文将从如下五个大点展开，分别是组织规划、人力资源管理、运营管理、绩效评估和风险管理。
正文内容：一、组织规划1.明确目标和愿景：经营管理办法应明确企业的长期目标和愿景，为全体员工提供明确的方向和动力。
2.制定战略计划：根据企业的目标和愿景，制定相应的战略计划，包括市场定位、产品开发、营销策略等。
3.分解和分配任务：将战略计划分解为具体的任务，并根据员工的能力和特长进行合理的任务分配。
4.建立组织结构：根据企业规模和业务需求，建立科学合理的组织结构，明确各个部门的职责和权限。
5.制定管理流程：建立规范的管理流程，包括工作报告、决策流程、沟通机制等，以提高管理效率和协作效果。
二、人力资源管理1.招聘和选拔：建立招聘和选拔程序，吸引并选拔具有适合岗位要求和公司文化的人才。
2.培训和发展：提供全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训和职业发展规划，以提升员工的业务能力和综合素质。
3.绩效管理：建立绩效评估体系，明确目标和考核标准，及时反馈员工绩效，并进行激励和奖惩措施。
4.员工关系管理：建立健全的员工关系管理制度，包括员工沟通机制、员工福利和人员流动等，提高员工满意度和保持员工的长期稳定。
5.人才培养和储备：建立人才储备计划，发掘和培养潜在的领导者，并建立良好的晋升通道和晋升机制。
三、运营管理1.生产与供应链管理：建立高效的生产计划，优化供应链管理，确保产品按时交付，并提高生产效率和降低成本。
2.质量管理：建立质量管理体系，包括质量控制、质量检验和质量改进等，确保产品和服务符合质量标准和客户需求。
3.采购管理：建立采购流程和供应商评估制度，确保采购的物资和服务符合质量要求，并控制采购成本。
4.库存控制：建立库存管理制度，包括安全库存计算、物料分类和库存周转率等，减少库存风险和成本。
工程线运营管理办法范文（二篇）
工程线运营管理办法范文一、背景介绍随着工程线规模的扩大和企业对效益的更高要求，工程线运营管理办法的制定和实施变得更加重要。
本文将就工程线运营管理办法的内容和细节进行探讨，以实现工程线的高效运营和有效管理。
二、目标与原则（一）目标：工程线运营管理办法的目标是确保工程线运营的高效性、稳定性和安全性，提高产品质量和生产效率，降低成本并增加企业利润。
（二）原则：工程线运营管理办法的制定和实施应遵循以下原则：1. 透明公正原则：确保信息流通和决策过程的透明性，公正对待所有相关方。
2. 优化资源利用原则：合理配置和利用人力、物力和财力资源，降低浪费。
3. 安全环保原则：重视安全生产和环境保护，遵守相关法律法规，预防事故和污染。
4. 持续改进原则：不断提升工程线运营管理水平，寻求更高效、更合理的管理措施和方法。
三、工程线运营管理的组织机构和职责（一）工程线运营管理委员会：负责制定和审批工程线运营管理办法，对工程线的运营管理进行监督和指导。
（二）工程线运营管理部门：负责具体的运营管理工作，包括制定工程线生产计划、协调资源配置、监督生产现场、评估运营效果等。
四、工程线运营管理的具体措施（一）生产计划制定和执行1. 进行市场需求调研，对产品需求进行预测，制定合理的生产计划。
2. 确定生产目标和指标，明确任务分工和责任，做好生产计划的执行和监督。
（二）资源配置和协调1. 根据生产计划，合理配置和调配人力、物力和财力资源，确保生产的顺利进行。
2. 加强各部门之间的协调合作，提高资源利用效率，避免重复投入和浪费。
（三）生产现场管理1. 加强生产现场的管理，确保设备安全、操作规范、工艺流程畅通。
2. 建立生产现场巡查和隐患排查机制，及时发现和解决问题，确保生产的连续性和稳定性。
（四）质量管理和改进1. 建立完善的质量管理体系，制定质量控制标准和检验规范，确保产品质量符合要求。
2. 进行质量分析和改进，发现问题和瓶颈，采取措施提升产品质量和生产效率。
项目经理承包工程项目经营管理办法
项目经理承包工程项目经营管理办法一、前言承包工程项目经营管理是提高企业经济效益和承包工程施工质量的必要前提。
项目经理作为项目的主要业务管理和技术负责人，因而对项目经营管理起着至关重要的作用。
本文主要介绍项目经理在承包工程项目经营管理中需要遵守的办法。
二、管理流程承包工程项目经营管理流程包括：立项阶段、可行性研究阶段、确定施工组织设计方案阶段、招标阶段、实施阶段、验收阶段和竣工阶段。
项目经理在管理过程中应按照这些流程进行操作。
1. 立项阶段项目经理在立项阶段应根据项目的性质、规模、特点，制定承包工程项目经营管理计划，明确项目的目标和要求，确定工作步骤和时间计划，并根据实际需要确定管理机构和人员。
2. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，项目经理应配合有关部门制定工程前期研究方案，提出自己的建议和意见，确定工程概算和施工计划，为制定工程方案提供技术保障。
3. 确定施工组织设计方案阶段在确定施工组织设计方案阶段，项目经理应根据工程量、工程质量、工程周期、人员管理等因素，制定施工组织设计方案，明确施工任务，编制作业指导书，组织制定工作进度计划等，并及时与施工现场协商解决相关问题。
4. 招标阶段在招标阶段，项目经理应认真研究招标文件要求和客户需求，及时与投标部门联系和沟通，制定招标策略和方案，并及时报送工程公司相关部门审批。
5. 实施阶段在实施阶段，项目经理应制定施工任务分解计划、安全施工方案和技术服务方案等，配合施工部门制定工程质量标准和质量控制计划，进行工程过程监管理，及时解决施工现场遇到的问题，确保工程进度和质量完美交付。
6. 验收阶段在验收阶段，项目经理要认真准备验收文件，对工程全过程进行质量控制细节检查，不断完善工程质量标准，配合开展验收工作，做好工程交接工作。
7. 竣工阶段在竣工阶段，项目经理要认真收集和归档工程资料，做好质保手续，在执行合同的同时关注工程后期服务和维护。
三、管理方法1.目标管理法在工程项目经营管理中，目标管理法是一种重要的管理方法。
工程公司经营工作管理办法 (2)
工程公司经营工作管理办法
工程公司经营工作管理办法是为了规范工程公司的经营管理行为，保证工程项目的顺利进行和有效实施。
下面是一个可能的工程公司经营工作管理办法的概要：
1. 组织架构：明确工程公司的组织架构，确定各部门的职责和权限，确保公司内部的协调运作和有效沟通。
2. 项目管理：建立健全的项目管理制度，包括项目计划、进度控制、成本控制等方面的要求，确保项目按照计划进行和按时完成。
3. 资源管理：合理安排和调配公司的人力、物力和财力资源，确保工程项目能够得到必要的支持和保障。
4. 质量管理：建立完善的质量管理体系，包括制定质量标准、进行质量检测和质量控制等，确保工程项目的质量得到有效控制和保证。
5. 安全管理：制定和执行工程项目的安全管理措施，包括人员安全教育、施工现场安全管理、风险评估等，确保工程项目的安全可靠性。
6. 市场营销：制定和实施市场营销策略，包括客户开发、投标管理、竞争分析等，确保公司在市场上的竞争力和盈利能力。
7. 公司文化建设：注重公司文化的建设和传承，营造良好的工作环境和企业氛围，提高员工的凝聚力和创造力。
以上只是一个概要，具体的工程公司经营工作管理办法需要根据公司的实际情况进行具体制定和规定。
工程项目经营管理办法
工程项目经营管理办法一、公司坚持“企业为利润核算管理中心，施工项目为成本核算管理中心”的原则，对施工项目实行“经理（书记）负责、抵押上岗、确保上交、超利分成、加强监督”的工程项目承包经营合同制。
二、年初，公司根据全年的生产经营计划目标，确定各分公司、项目部全年生产经营工作目标，并与各分公司、项目部签定《年度生产经营工作目标责任书》，具体指标是：1、施工产值2、包交利费3、职均收入4、工程交验合格率5、创杯工程6、安全事故7、工程施工合同履约率。
《年度生产经营工作目标责任书》是项目部全年的工作目标计划，与项目经理和书记交纳的风险押金挂钩。
以年度为考核期限三、开工前，根据各分公司、项目部承接的具体工程，签订《工程项目承包经营合同书》，《工程项目承包经营合同书》以施工项目工期为考核期限，是项目部针对特定工程的工作目标，与项目经理和书记的任免以及绩效工资挂钩。
四、施工项目包交利费比例的确定。
由公司组织有关部门，以《建筑施工合同》为依据，充分考虑工程项目的具体情况，计算出工程项目的包交利费比例（或绝对值），并与项目部（分公司）进行充分协商，达成共识后签订《工程项目承包经营合同书》，明确各自的责权利关系。
公司与项目部（分公司）不能达成共识或工程规模较小的，在公司内部以招标的方式确定承包者。
五、施工项目包交利费收取：以工程项目决算收入为基数，按确定的比例收取（决算收入中包含变更、签证、各种调差及税金等）。
工程决算收入中包含的甲方供应的材料和设备款，如在决算中只计取税金未计取其它费率的，可不收取包交利费和奖励基金。
包交利费中含劳保统筹费、计划利润和上级管理费。
不含税金、劳务工和自有职工管理费、奖励基金、安全基金、工资附加费及应向社保机构缴纳的“五金”。
在施工过程中，以项目经营管理部审定的施工产值，依照确定的比例按月收取包交利费。
六、公司按工程决算收入的5‰收取奖励基金，用于创杯工程，劳动竞赛和安全检查的奖励。
试验费收取由公司试验室制定详细的收费标准，标准不得高于石河子市的市场价格。
工程线运营管理办法范本（2篇）
工程线运营管理办法范本1. 介绍工程线运营管理办法旨在规范工程线运营的各项工作，提高工作效率和质量，确保项目按时完成，并满足客户需求。
该办法适用于所有工程线运营人员和相关部门。
2. 组织结构和职责2.1 工程线运营部门由经理领导，负责全面协调和管理工程线运营活动。
2.2 工程线运营团队由各专业及岗位人员组成，各人员承担相应职责，确保工程线顺利运行。
3. 工程线运营流程3.1 项目启动阶段在项目启动阶段，工程线运营部门应与客户紧密合作，明确项目要求和时间节点，并制定可行的工程线运营计划。
3.2 工程线运营计划制定工程线运营部门应根据项目要求和客户需求，制定详细的工程线运营计划，包括资源分配、人员安排、任务分工等。
3.3 工程线运营执行工程线运营部门应按照工程线运营计划，组织协调各项工作的执行，确保项目进展顺利、质量合格。
3.4 工程线运营监控工程线运营部门应定期对工程线运营情况进行监控和评估，确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
3.5 工程线运营总结工程线运营部门应在项目结束后，进行全面总结和评估，总结经验教训，提出改进措施，为下一项目的工程线运营提供参考。
4. 工程线运营人员管理4.1 人员选拔工程线运营部门应根据项目需要，对人员进行合理的选拔和分配，确保人员具有相关的专业知识和经验。
4.2 培训与发展工程线运营部门应定期组织培训和学习交流活动，提高工程线运营人员的专业素质和综合能力。
4.3 业绩评估工程线运营部门应根据工程线运营的实际情况和项目完成情况，进行绩效评估，对表现优秀的人员给予奖励，对表现差的人员进行必要的改进。
4.4 激励机制工程线运营部门应建立激励机制，通过薪酬、晋升、培训等方式，激励和吸引优秀人才，提高团队的凝聚力和积极性。
5. 资源管理5.1 设备管理工程线运营部门应合理规划和管理设备，保证设备正常运行，提高生产效率和产品质量。
5.2 材料管理工程线运营部门应合理采购和管理材料，确保供应充足、质量合格，避免物料短缺和浪费现象的发生。
工程项目生产经营管理办法4.doc
工程项目生产经营管理办法4 工程项目生产经营管理办法
为增强公司工程项目部门的自主经营能力，充分发挥其创造性和积极性，根据公司办公会研究决定，对工程项目组和个人承揽的工程项目制定如下考核管理办法：
一、组织管理
１、人员组织管理
工程项目所需人员由各工程项目组采取外聘和内部调用的形式进行组织，公司给予人员和技术支持。
２、安全管理
工程项目组要做到安全施工，并为施工人员缴纳安全保险，承担所有安全风险。
二、工资费用
工程项目组发生的所用工资和费用全部自行承担。
五、资金使用
１、工程项目全部回款必须上交公司，公司扣除差额税款（按进销税差额的20%计提）和10%管理费后，剩余全部下拨，由工程项目组使用；
２、事业部人员发生的工资、差旅和车辆等所有费用及供货
商的材料费等由所在事业部根据回款情况自行分配支付，公司不予承担。
六、对事业部负责人考核规定
１、事业部负责人的工资费用包含在事业部工资费用总额中，工资不得超过工人人均的２倍。
以
3、事业部必须合法经营，严格按财经制度进行结算，违反财经制度给企业造成损失的进行赔偿，并追究相关人员责任。
八、本办法自2016年1月1日起执行。
建筑工程项目经营管理制度范文
建筑工程项目经营管理主要管理活动：经营策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、进程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。
1、商务策划1.1 项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》经营管理篇中第二章的内容。
1.2 项目经营策划书由项目部负责实行。
在经营策划书审批7天内，项目经理组织对相干责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。
1.3 动态调剂1.3.1项目部计策划实行全程动态管理。
当外部条件（环境）等产生变化需要调剂时，经营经理及时对原策划进行调剂，并做好调剂记录。
1.3.2项目经理牵头，经营经理组织相干责任工程师在每个月经济活动分析中对当期商务策划完成情形进行总结，制定下月经营策划实行重点及相应调剂措施。
1.4 专项策划考核兑现1.4.1项目经营部对拟实行的专项经营策划报公司立项备案，公司根据项目情形肯定策划目标，并指导实行，实行完成落后行考核兑现。
1.4.2立项条件（1）项目经营部编制拟实行的专项经营策划方案，并经过项目部内部评审，向公司提出立项申请。
（2）经过效益测算到达以下标准，且相干证明资料齐全：（3）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元；（4）大型项目的专项策划降本增效超过50万元；（5）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。
1.4.3兑现申请：专项经营策划在收入确认、本钱锁定后结束，经营经理在结束后15天内，向公司本钱合约部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相干证明资料。
公司负责审核并发放嘉奖。
项目部须在策划实行前向公司进行立项申报，公司可对未申报立项的策划方案不予以嘉奖。
1.5 保密性：经营策划属公司商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄漏任何策划信息。
在策划制定进程中，企业及项目部应结合实际情形限定参加人员范畴。
2、合同交底2.1 交底责任人：项目经理和经营经理接受合同一级交底后，再深入理解合同文件，结合施工组织设计和现场具体情形，向项目全部管理人员进行合同二级交底。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程项目经营管理办法两篇篇一：XX公司项目经营管理办法第一章总则第一条围绕建设“全国一流电力建设企业”发展目标，贯彻“项目化管理、专业化施工”管理思路，落实“四五”发展规划中“着力推进企业经营管理工作、增强企业内部管控能力建设”的工作部署。
为规范项目经营管理行为，提升项目经营管理水平，理顺项目经营管理思路，理清公司、项目部、专业公司在工程项目中的管理界限，明确公司、项目部、专业公司在工程项目管理中的权利和义务，特制定本办法。
第二条本办法中的项目经营管理是指贯穿于项目生产经营过程中的经营风险控制、资金管理、工资管理、物资管理、机械设备管理、工器具管理、后勤管理，工程分包，以及公司、项目部、专业公司的权利和义务划分，项目成本管理过程中涉及的项目成本、目标成本、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，年度经济活动分析例会等内容。
第三条项目经营管理的基本原则：(一)坚持公司宏观控制与项目部规范经营相结合的原则；(二)坚持持续加强项目经营管理和适时推进专业公司核算相结合的原则；(三)坚持项目基本目标成本统一性和项目个性目标成本差异性相结合的原则；(四)坚持加强成本过程控制与竣工成本考核相结合的原则；(五)坚持效率优先、兼顾公平的原则；(六)坚持实事求是、持续改进的原则。
第四条本办法适用于公司所有火力发电、风力发电、太阳能光伏发电、化工和民用建筑等工程项目。
第二章组织机构及权限第五条参与项目管理的组织结构如下：(一)公司决策层：公司经理、公司生产分管经理、公司经营分管经理、公司总工程师；(二)公司职能部室：企业发展部、工程管理部、质量控制部、安全监察部、人力资源部、经营管理部、财务管理部、物资管理部、机械设备管理部；(三)项目决策层：项目经理、项目党支部书记、项目副经理、项目总工；(四)项目职能部室：项目工程管理部、项目质量检验部、项目经营管理部、项目安全监察部、项目物资管理部、项目综合管理办公室；(五)专业公司。
第六条公司经理负责：(一)公司年度工资预算方案的批准；(二)公司机关部室、项目部、专业公司月度工资分配方案的批准；(三)项目自主施工范围及分包范围方案的批准；(四)分包单位准入资格的批准；(五)项目承包合同以外承揽工程奖励的批准；(六)机械化公司、混凝土供应公司外租多经企业以外车辆的批准；(七)核心工程分包的批准；(八)闲置租赁物资外租的批准；(九)机械、设备维修外委的批准；(十)项目成本考核报告的批准；(十一)组织解决项目管理过程中遇到的特殊、重大经营管理问题。
第七条公司生产分管经理负责：(一)一般工程项目分包审批权；(二)项目安全文明施工投入费用的批准；(三)项目人力资源调配争议的解决；(四)项目大型机械设备配置争议的解决；(五)项目专业公司人员的调配；(六)项目月度工程分包资金分配方案的审批。
第八条公司经营分管经理负责：(一)项目目标成本争议的解决；(二)项目成本争议的解决；(三)项目分包工程结算争议的解决；(四)项目工资、奖金分配方案争议的解决；(五)项目物资供应能力投诉的解决；(六)项目日常经营管理问题的解决；(七)项目月度物资资金分配方案的审批。
第九条公司总工程师负责：(一)项目组织机构及管理岗位设置方案的批准；(二)项目管理人员流量表的批准；(三)项目生产、生活临建方案的批准；(四)工器具采购清单的批准；(五)除第三方见证以外的土建试验工作分包的批准。
第十条企业发展部负责：(一)项目经营管理及成本控制过程运行状态的监控；(二)项目经营管理办法在运行过程中遇到问题的收集、整理、分析，提出解决方案，召开专题会议并形成最终解决方案，经公司经理批准后实施；(三)项目经营管理办法的补充和修订。
第十一条工程管理部负责：(一)项目组织机构及管理岗位设置方案的审核；(二)项目自主施工及分包范围方案的审核；(三)项目管理人员流量表的审核；(四)生产、生活临建方案的审核；(五)《项目管理目标责任书》中工期目标的确定；(六)项目安全文明施工投入方案的联合审核。
第十二条安全监察部负责：(一)安全文明施工投入方案的审核；(二)分包单位准入资格（安全生产许可）审核的监控；(三)《项目管理目标责任书》中安全文明施工目标的确定；(四)项目部发生安全事故时，对项目部当月效益工资总额下浮幅度的确定。
第十三条质量控制部负责：(一)《项目管理目标责任书》中质量目标的确定；(二)项目部发生质量事故时，对项目部当月效益工资总额下浮幅度的确定。
第十四条人力资源部负责：(一)公司年度工资预算的制定；(二)公司机关部室、项目部、专业公司月度工资分配方案的编制；(三)项目组织机构及管理岗位的联合审核；(四)项目管理人员流量表的联合审核。
第十五条经营管理部负责：(一)项目基本目标成本和个性目标成本的核定；(二)项目生产、生活临建控制总价的核定；(三)项目自主施工范围及分包范围方案的联合审核；(四)分包单位准入资格（施工资质等级许可）审核的监控；(五)安全设施施工投入预算（控制）总价的核定；(六)《项目管理目标责任书》中成本控制目标的确定；(七)项目月度工程分包支付资金总额的下达；(八)公司月度工程分包资金支付预算的编制；(九)分包单位年度评审活动；(十)项目竣工成本考核；(十一)项目竣工核算报告的审核。
第十六条财务管理部负责：(一)项目年度、月度施工成本核对工作；(二)项目资金集中管理、统一支付；(三)项目竣工核算报告的联合审核。
第十七条物资管理部负责：(一)工程承包合同范围内设备、钢材、装置性材料、消耗性材料10万元以上（含10万元）的物资采购；(二)项目月度物资支付资金总额的下达；(三)公司月度物资支付资金预算的编制；(四)周转性材料的统一调配；(五)施工机械、设备的库房看护、保管工作；(六)定期公布《合格供方名册》和工程所在地物资市场指导价，指导项目物资管理部采购；(七)工器具管理；(八)项目部、专业公司使用活动房制作、转移的监控；(九)项目部轻型结构临建房屋拆迁、转移的监控；(十)按公司有关规定进行废旧物资的回收与拍卖。
第十八条机械设备管理部负责:施工机械、设备管理。
第十九条项目经理、项目党支部书记、项目副经理、项目总工，作为项目部领导团队，行使本办法赋予的权利、履行本办法赋予的义务，保证项目经营管理活动正常运行。
第二十条项目工程管理部负责：(一)工程开工1个月前，完成项目组织机构的编制、报送；(二)工程开工1个月前，完成项目生产、生活临建方案的编制、报送；(三)在工程开工1个月内，完成项目自主施工范围及分包范围方案的编制、报送；(四)在工程开工1个月内，完成项目管理人员流量表的编制；(五)根据施工计划安排，进行现场施工机械的调度管理；(六)参与项目经营风险的分析、识别。
第二十一条项目质量检验部负责：(一)协助项目工程管理部完成项目生产、生活临建方案的编制；(二)参与项目经营风险的分析、识别。
第二十二条项目经营管理部负责：(一)在工程开工2个月内，完成项目安全文明施工投入预算编制；(二)组织项目经营风险的分析、识别和上报工作；(三)分包工程开工前对分包单位准入资格（施工资质等级许可）的审核；(四)在工程竣工移交，竣工结算办理完毕且成本全部落实后3个月内完成项目成本控制、成本考核报告的编制；(五)项目月度工程分包支付资金预算的编制、上报；(六)建立分包单位材料领用、机械使用费、水电费、房租等扣款台帐；(七)与财务管理部进行月度、年度成本核对工作；(八)开展项目成本管理，即项目成本目标分解、成本计划编制、成本归集、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核；(九)与专业公司协商，并确定分包合同中分包范围、质量标准、工期、材料领用及费用控制、机械使用及费用控制、工程结算等条款，并负责分包合同会签和签订；(十)对本办法在运行过程中存在问题，及时向企业发展部上报。
第二十三条项目安全监察部负责：(一)安全文明设施投入方案的编制；(二)参与项目经营风险的分析、识别；(三)分包单位准入资格（安全生产许可）的审核。
第二十四条项目物资管理部负责：(一)工程承包合同范围内设备、钢材、装置性材料、消耗性材料批次采购价值在10万元以上物资采购计划的上报；(二)工程承包合同范围内设备、钢材、装置性材料、消耗性材料批次采购价值在10万元以内采购工作；(三)与分包单位逐月核对钢材、装置性材料、消耗性周转性材料领用费用且签字确认，同时向项目经营管理部报送明细表（样表由物资管理部制订，列入管理标准）；(四)项目月度物资支付资金预算的编制、上报；(五)项目甲供设备、材料的保管、发放工作；(六)项目周转性材料的维修保养工作；(七)项目施工机械设备的保管发放工作；(八)参与废旧物资的回收、拍卖。
第二十五条项目综合管理办公室负责：(一)职工生活区入住人员住宿费、电视收视费和扣款明细表的编制，并负责收费，所收费用上缴公司财务管理部；(二)外协生活区月度房租、水电费等扣款明细表的编制，并报项目经营管理部；(三)后勤保障，后勤设施及物资储备、消耗台账的建立和管理。
本条内容所涉及的表格由办公室制订，列入管理标准。
第二十六条专业公司负责：(一)自主施工范围内的工程施工；(二)分包工程施工管理；(三)与分包单位洽谈、协商分包合同中分包范围、质量标准、工期、材料领用数量及费用控制、工程结算等条款，并将协商意见以书面形式上报项目经营管理部；(四)对分包单位当月领用装置性材料数量，与施工图、设计变更进行比较，并编制分包单位材料领用月度情况说明，报项目经营管理部；(五)对分包单位当月使用大型吊装机械台班使用数量，与分包合同约定的有关大型吊装机械使用控制性指标进行比较，并编制分包单位机械使用月度情况说明，报项目经营管理部。
第三章权利和义务第二十七条公司在项目经营管理活动中有以下权利：(一)项目组织机构中项目经理、项目党支部书记、项目副经理、项目总工、项目工程管理部主任/副主任、项目安全监察部主任/副主任、项目经营管理部主任/副主任、项目质量控制部主任/副主任、项目综合管理办公室主任/副主任的任免权；(二)重要工程分包的批准权利；(三)一般工程分包的批准权利；(四)项目管理人员月度效益工资总额的确定和调整权利；(五)分包单位准入资格批准权利；(六)周转性材料的调配权利；(七)大型吊装设备的统一调配权利；(八)项目生活物资的统一调配权利；(九)一定数量的人员安置的权利。
第二十八条项目部在项目经营管理活动中有以下权利：(一)项目组织机构中（与公司签订劳动合同且符合管理岗位技能和管理经验的）管理人员的聘用权/解聘权；(二)项目管理人员效益工资、奖金分配权；(三)批次采购价值在10万元以下物资采购权，进入施工现场周转性材料的现场调配权；(四)（专业公司未行使否决权的）分包单位进入施工现场的推荐权和经公司批准进入施工现场分包单位的使用权；(五)对分包单位工程进度款支付报表的批准权；(六)进入施工现场的大型起重吊装设备（现场）调配权、使用权；(七)进入施工现场的生活物资使用权。