信息系统项目管理师案例总结(小马老师版)
案例68个问题小结 1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。[高项05年5月试题一] （电缆版： ① 项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。② 小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。） （简：① 没有管理经验，需培训；② 身兼多职 ③ “人手紧张”——项目没有安排足够的资源）
2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。[高项05年5月试题二] （电缆版： ① 软件测试计划编制不合理。在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。② 没有遵循变更控制流程。开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB的批准后，才能修改。） （简：① 没有遵循变更管理流程）
3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。[高项05年5月试题三] （电缆版： ① 没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。② 变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。③ 沟通管理不到位。没有重视和及时的处理和记录客户提出问题。） （简：① 配置管理不到位；② 沟通存在问题；③ 需求确认存在问题；④ 验收标准存在问题）
4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。[高项05年11月试题一] （电缆版： ① 人员调配不合理。项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。② 小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。③ 应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。 （简：① 没有管理经验，需培训；② 身兼多职） 5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。[高项05年11月试题三] （电缆版： ① 团队沟通管理未做好，② 会议目的不明确。） （简：① 团队管理未做好 ② 沟通管理（冲突管理）未做好，缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格和分析 ③ 高效会议）
6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书。[高项06年11月试题二] （电缆版： ① 合同内容不清晰，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。② 范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。） （简：① 合同条款不明确；② 范围说明书项目经理自己制定也可以，最好听取别人的建议 / 全员参与；③ 范围不明确，没有经过甲方确认评审）
7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。[高项06年11月试题二] （电缆版： ① 合同条款约定不清晰，模糊。应明确规定项目的应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。② 不能仅仅以合同为依据编制计划。） （简：① 合同条款不明确）
8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。[高项07年11月试题一]
（电缆版： ① 销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。② 组织内部沟通管理没做好。导致销售人员过度的承诺给客户。） （简：① 沟通问题；② 技术人员应该前期介入；③ 风险；④ 合同管理）
9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替。[高项07年11月试题二] （电缆版： ① 人力资源安排不妥当。核心岗位应该有A、B角色。② 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始，增加了成本。） （简：① 核心角色的离职问题，应配置AB角色；② 风险管理）
10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目, 他把程序员、 测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。[高项07年11月试题三] （电缆版： ① 人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。② 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始。） （简：① 人力资源管理，人员配置管理；② 风险管理）
11、尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。[高项08年5月试题一] （电缆版： ① 对需求没有进行评审和确认。导致遗漏了一项基本需求，多了几项无效需求。② 项目相关信息了解不深，对自己实力评估不准确，没准确的定位。③ 沟通管理没有做好。过度的给客户承诺。） （简：① 需求获取问题；需求未评审；② “过度承诺”——会存在合同、风险、沟通管理等问题）
12、章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。[高项08年5月试题二] （电缆版：① 人力资源安排不合理。项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，李某仅仅是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。） （简：① 没有管理经验，需培训；② 缺少选拔机制）
13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。[高项08年5月试题二] （电缆版： ① 沟通管理没做好。② 人力资源安排不合理。李某身兼多职，项目成员职责不明确。 ③ 质量监控不力，缺乏有效的绩效考核办法。④ 缺乏里程碑进度计划和报告，不能及时掌控项目进度。） （简：① 人力资源问题，身兼多职；② 高效会议，项目经理也要以身作则；③ “推诿”——人力资源安排不合理，职责不清，④ 沟通问题； ⑤“言过其实”——绩效、监控、沟通问题；⑥ “直到什么时候才发现什么问题”——监控不利， ⑦缺少里程碑的评审 ⑧“返工”——效率低下，质量控制问题 ）
14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。[高项08年5月试题三] （电缆版： ① 小张同时兼任两个项目的领导岗位，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。 ② 人力资源配置不合理。） （简：① 身兼多职；② 人员配备不足）
15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。[高项08年11月试题二] （电缆版：① 质量是生产出来的，而不是检查出来。且过程检查优与时候检查。） （简：① 预防胜于检查，质量是计划出来的，而不是测试出来的。）
16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。[高项09年5月试题一] （电缆版：人员安排不合理。新毕业的大学生缺乏相关经验，需要得到相应的培训考核合格后，方能上岗。质量保证工作岗位是一个特殊的工作，质量控制组织是一个独立的部门，应该由经验丰富的质量控制专职人员担任。） （简：① 新人，没有经验，② 需要培训；③ 风险管理）
17、而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。[高项09年5月试题一] （电缆版：① 分解WBS不应由一个独立完成，应该全员参与。② 以往的经验不足以体现现在项目的特征，应该根据项目实际特点进行分解。③ WBS分解后应通过评审和确认。） （简：① 分解WBS应联系本项目实际；② 分解后需要得到相关干系人认可）
18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该计划交到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。[高项09年5月试题一] （电缆版：① 里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。② 开会评审时过于草率，走过场，没有详细评审其内容。评审后与会人员应签字确认。③ 计划应该是项目组成员都参与制定，且在开会之后应该下发到相关人员手中。） （简：① 进度里程碑计划不能用倒推的方法制定，应设置时间储备，设缓冲段；②“评审会上大家是第一次看到该计划”——高效会议，在会议前分发资料；③ 计划制定应全员参与 ④ 评审会走过场）
19、 在需求分析时, 他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。[高项09年5月试题一] （电缆版：① 需求应得到确认和评审。） （简：① 需求需要签字确认；② 应召开评审会）
20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。[高项09年11月试题一] （电缆版：① 未做可行性研究分析。② 没有充分调查S公司的资信，近几年及未来几年内公司的市场运营策略。③ 在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。④ 对风险认识不足，没有做好风险评估工作。） （简：① 未做可研；② 政策、技术等风险管理问题，风险分析和评估不足 ③“不符合国家标准”——质量管理）
21、由于此客户为 A 公司的重要客户,为维护客户关系,A 公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务,A 公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了6 名应届毕业生加入开发团队。[高项09年11月试题二] （电缆版：① 人力资源安排不合理。新员工加入到项目，项目经历应保证新员工得到足够的培训。 ② 整体管理不到位。应用软件分成了多个子计划，应该编制各子系统计划。③ 对风险的认识不足。项目工作并行就会带来风险，应做好风险的应对工作。④ 沟通管理不到位。不能一味的口头答应建设单位的要求，应根据自己组织的实力。） （简：① “重要客户”——变更流程；② “并行”——风险；③“新人”——没经验，需培训；④ 范围蔓延 ⑤计划要经甲方确认才能实施；⑥不能省略初步设计；⑦ 设计完后要评审）
信息系统项目管理系统师下午案例分析报告题思路总结材料
案例分析答题思路总结以下是一个与变更相关的案例的答案要点。
如果遇到相关题目，按照这个思路答应该能及格吧？！一、如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题。
请大家参考以下：（1）对用户的要求未进行记录；（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；（4）修改完成后未进行验证；（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。
二、混乱的配置管理可能导致哪些后果？请大家参考以下：（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
三、变更管理流程是一定要知道的：（1）变更申请。
应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
（2）变更评估。
对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
（3）变更决策。
由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
（4）变更实施。
由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
（5）变更验证。
由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
（6）沟通存档。
将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。
如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
如果一个案例题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形，可以参考以下的答题思路。
信息系统项目管理师案例分析_版
信息系统项目管理师案例分析_版信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏。
案例场景：A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以的文字，说明工制定的项目计划应包括的主要容。
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PＭＢＯＫ２004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
ﻩ在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理,在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景:小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：工作代号工作时间（天) 紧前工作工作代号工作时间（天) 紧前工作A 3 - G 2 D EB 4 - H 4 ＤEC 2 A I 3 F ＧD 5 A J 3 FＧE ４B C Ｋ３ＨIF 6 B C L 4 H I J小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后,项目组决定，在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。
［问题1］（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为1８天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ＡCＦIL\ACFＪＬ[问题２](6分）在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用10０字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期:任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
信息系统项目管理师案例分析指南(DOCX43页)(下载版)
信息系统项目管理师事例剖析指南第1章项目整体管理事例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心地点，其功能就是用来整合其它8个知识领域，项目经理则要起到要点性的组织、协调与管理作用，但是这并不是易事，很多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各种的资源，但是又仿佛无从下手，一些事情好象不由自主，没法控制。
项目整体管理是环绕项目管理计划的制定、履行和控制进行的，经过项目资源的整合将项目所有的构成因素在适合的时间、正确的地方、适合的人物联合在一同，以成功的达成项目。
依照PMBOK2004（ProjectManagementBodyofKnowledge2004,项目管理的知识系统2004版）中的定义，项目整体管理的过程包含：制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）、制定项目管理计划、指导和管理项目履行、监察和控制项目工作、整体更改控制和项目扫尾。
项目开始走向杂乱阅读以下对于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的表达，回答以下问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
事例场景希赛公司部下飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公函流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，率领项目组开始进行项目的研发工作。
王工从前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个仔细而又技术扎实的老工程师。
在项目的早期，王工制定了特别详尽的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即散发到项目构成员手中开始实行。
但是，跟着项目的进展，因为项目需求不停更改，项目组人员也有所改换，项目组已经没有再依照计划来进行工作，大家都是在当日清晨才安排当日的工作事项，王工每日都要就工作安排焦头烂额，项目正开始走向杂乱的场面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说："计划没有变化快，要计划有什么用",而后只顾用心编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目竣工，要赶快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在责备王工开发任务衰败实好。
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信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2—1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源,然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目.按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述,回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员,从事Java开发多年,是个细心而又技术扎实的老工程师.在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划,项目组人员的工作都被排得满满的,为加快项目的进度,王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而,随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项,王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快,要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工,要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
［问题1］(8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容.王工编制的项目计划应包括：（1）项目总计划:范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等）（2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划[问题2］（8分）请用400字以内的文字,围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。
信息系统项目管理系统师案例分析报告免费版
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
信息系统项目管理师案例章节经典综合分析
第1节项目整体管理案例案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题2。
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B 公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A 公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
【问题1】描述小丁在处理监理工程师提出的问题二是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题2】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
请分析小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
参考答案【问题1】根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。
信息系统项目管理师案例分析考点：项目干系人管理
信息系统项目管理师案例分析考点：项目干系人管理项目干系人管理所涉及的过程：
1、项目干系人管理努力争取更多干系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。
2、通常，由项目经理负责干系人管理。
3、项目干系人管理的具体内容如下：(1)识别干系人；(2)编制项目干系人管理计划；(3)管理干系人参与；(4)项目干系人参与的监控。
4、在项目开发过程中，遇到的典型干系人如下：(1)客户；(2)用户；(3)高层领导；(4)项目团队；(5)社会人员；(6)其他。
相关试题：
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某省交通运输厅信息中心对省内高速公路部分路段的监控系统进行升级改造，该项目是省重点项目，涉及5个系统集成商、1个软件供应商、3个运维服务厂商以及10个路段管理单位。
项目工期仅为两个月，沟通管理的好坏决定了项目的成败。
小张作为项目经理，在项目建设全过程中建立了项目领导小组的周例会制度，制定了详细的沟通计划，并根据项目发展阶段，识别了不同阶段的关键干系人，形成了干系人登记册，根据沟通需求不同，设置不同的沟通方式，细化了相应的沟通管理策略（见下表），并完善了沟通管理计划。
项目执行中周报告采用邮件方式发布，出现的问题采用短信的方式定制发送，使项目如期完工并得到省交通运输厅的好评。
【问题3】在试运行阶段，项目经理分析的干系人的参与程度见下表。
此时，项目经理是否需要干预？如何干预？
注：C表示当前参与程度，D表示所需参与程度。
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信息系统项目管理案例分析.doc信息系统项目管理案例分析1 第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
3．1案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
3.1.1案例场景小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。