胜任力模型的构建流程

胜任力模型的构建流程

一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。

首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。

“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。

在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。

职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。

第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。

一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的

能力素质库；第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质；第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。

“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库；然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。

这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。

最后一步是进行岗位能力素质要素评级。

首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点；表达观点与传递信息基本上简洁清晰；表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话；听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”；专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。

经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成。

岗位薪酬如何定档？

宽带薪酬是现如今较为常见的一种薪酬结构设计方法，其起源于上世纪八、九十年代，其最大特点是压缩级别，将原来可能多达几十个薪酬级别压缩成十几个甚至几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统，以便适应新的竞争环境和发展需要。

笔者在多年管理咨询经历中，为国内企业引入宽带薪酬的概念时，对其进行了必要的调整，不再将所有岗位全部打乱通过岗位评估纳入宽带之中，而是先通过岗位评估得出各岗位的相对位置，然后为每个岗位都建立其独有的薪酬带宽，如下图所示。这种做法可以避免在将各岗位打乱纳入数个带宽过程中的简单攀比。

那么在上图这种设计方法中，要如何把握好这个简单好用的工具呢？重点是用好宽带薪酬中的四个变量。

变量一是每个岗位的带宽。如上图，每个岗位对应的彩色带具有的格数称为档位数，一个岗位的总档位数称为带宽。适当加大带宽，可以增加同岗位进档的次数，延长总激励时间，但弊端是相邻岗位的重叠程度加大，岗位差异感降低。所以，一般最低端岗位的带宽可以适当加大。比如上图中最低端的三个岗位是十二档。在实际操作中，还可以对不同岗位采用不同数量的档位数，比如凡是部门经理级都用6档，普通员工都用8档，技术序列人员单独都用10档等。

变量二是职级的带宽。如上图，所有岗位分布在5个职级中，职级1分为10档，其他几个职级分8档。一个职级的总档位数称为这个职级的带宽。在各个岗位带宽确定的情况下，加大职级的带宽，会加大最高端岗位与最低端岗位之间的差距，即各个岗位的中间档位的连线（岗位中位线）斜率会加大。减小职级带宽，结果相反。

变量三是岗位系数级差。如上图，各职级内各细分档的级别称为岗位系数，相邻两档的系数差称为级差。级差越大，反映高档比低档薪酬增加的越多，最高端岗位与最低端岗位的差异会加大。级差越小，各岗位的薪酬水平越趋中。在上图中，职级1中前四个级差为0.1，后6个级差为0.2，职级2中级差为0.3，职级4中级差为0.4.

变量四是基础起薪值。如上图，职级1的第一档系数为1，起薪值为700，后续各职级各细分档的薪酬水平均为700×该档岗位系数。这个基础起薪值原则上必须高于法定最低工资线。常见的做法是，将最低端岗位的中档位薪酬水平大致相当于该岗位的当地社平工资，然后倒推出系数1时的基础起薪值。如上图中，最低端岗位中的档案管理岗位当地社平工资为900，我们就可以将对应的职级1第四档系数1.3的数值定为910，然后倒推回去，系数1时的基础起薪值为700.毫无疑问，这个变量对整体薪酬水平的影响最大。

一般来说，如果要调高整体薪酬水平，可以增加岗位带宽、增加职级带宽、加大岗位系数级差、调高基础起薪值。反之则可以降低整体薪酬水平。如果要增加各个岗位之间的差异增强梯度感，可以减少岗位带宽、增加职级带宽、加大岗位系数级差，反之则可以减少岗位差异降低岗位竞争性。

这四个变量此消彼长，共同作用，就变化出来多种多样的宽带薪酬格局。

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