采购、承包和外包的联系和区别
自营采购与外包采购的对比
自营采购与外包采购的对比1研究背景与文献综述1．1自营采购。
自营采购，即企业在一定条件下通过自主采购以获取企业生产及经营活动正常运转的产品或服务等资源。
近年来，国内许多学者对于自营采购的研究多从不同的角度侧面进行，而不狭隘地进行自营采购研究，一定程度上趋于融合研究。
江新庭(2022)运用内部控制相关理论，对中小企业自营采购过程中的问题进行解读与分析，并构建了一套企业自营采购内部控制方案［1］。
崔啸天等(2022)以市级药品的自主采购特色模式为切入点，发现地市级药品自营采购的主流模式是联合采购，并且通过“二次议价”进行药品的降价，某些地方存在严重的保护主义［2］。
通过对其他行业，特别是运转良好的公立单位的采购制度方面的理解与研究，有利于为企业自营采购模式提供借鉴与指导。
刘岩(2022)针对市场经济的产物———政府采购制度，对其的原则、特性、优势进行系统的解释［3］;吴漫丽(2022)以事业单位政府采购为例，从采购的重要性、现状与存在的问题和优化对策研究三个方面进行采购管理问题的探讨［4］。
1．2外包采购。
外包采购又名采购外包，即在企业关注自身的核心竞争力和为了取得更好的发展的同时，本着促进企业集中资源和降低成本的原则，借助本企业以外的专业服务机构或其他经济组织———外部采购商(BPO)，进行外包全部或部分的采购业务。
在这个过程中，一般第三方采购人员可以通过其更专业的分析和谈判能力，优化企业供应商管理和为管理人员决策提供建议(冯江华，2007;孙雪莲，2022;ZachariaGZach，2022)。
近年来，越来越多的学者对于外包采购的研究重点侧重于企业核心竞争力。
基于供应链管理环节，资源配置的优势决策有利于企业增值，企业进行外包外购的原因主要是为了加速采购业务重组，利用企业不拥有的外部资源，控制采购成本，分担采购风险和培养核心竞争力，在能获得低成本高价值资源的时刻更应该合理决策外包采购，将不具备核心能力的业务进行外包［5－7］。
(采购管理)采购外包概述
激烈的市场竞争环境中，企业会感到巨大的控制成本和追求效益最大化的压力。因为企业收入收 入的一半要花在外购物料和服务上，所以．毫无疑问，采购优化是实现这些目标的主要杠杆之一 。 众所周知，采购成本的下降和物流成本的下降一样，对企业净利润的贡献是 1：1 的对应关系， 因此，由采购流程来控制的供应管理关系，作为企业物流管理或供直链管理的重要环节，在某种 程度就决定了企业总成本结构和对客户需求变化的响应能力。据对许多企业的研究发现，在供应 商选择、执行采购和供应管理过程中，甚至屉最大的公司存有效管理各种物料和服务的采购方面 也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件。总的来看，企业采购战略的缺陷主要表现在 以下几个方面：(1)近 70％的企业仍然由部门或供应商选择决策。(2)近 l／3 的采购是无合同的 所谓“自行其事”的采购。(3)大多数的企业对最具有战略意义的或者高价值类产品的采购支出 细节了解很少。(4)很少企业有标准化的供应商选择决策程序和采购流程。(5)对大多数企业来说 ，并不清楚采购总成本的结构。(6)在应用自动化和分析控制技术方面。采购活动仍然落后于企 业的其他职能部门。 因此，在我国许多企业，采购变成了一项运行效能低下的资产，企业重视程度还远远不够。由于
企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析，确认在长期情况下这种外包是否对企业有利，由 此决定是否应该采取采购外包策略。企业在集中资源于自身核心采购业务的同时，通过利用其他 企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势，增强自身的核心竞争力。 3、分担采购风险。企业可以通过外向资源配置分散由经济、市场和财务等因素产生的风险。企 业本身的采购资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的“外包”供应商共同分担风险 ，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。 4、降低成本。据有关研究表明．那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成 本平均降幅达 10％一 25％。有时特定采购项目的采购成本降幅可达 30％。 PSP 之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是因为他们具有丰富的产品采购经验和市场专业 知识、成熟的采购流程和持有众多客户聚集起来的采购量。 5、可以减少企业投资，降低固定资产在资本结构中的比例，有利于优化企业的资本结构。
采购及外包战略课件
案例五：跨国公司的全球采购策略
要点一
总结词
要点二
详细描述
多元化来源、本地化采购、全球协作
跨国公司为了满足全球市场需求，需要制定灵活的全球采 购策略。通过多元化来源和本地化采购相结合的方式，确 保原材料和零部件的稳定供应和质量。同时，该公司注重 与供应商建立全球协作关系，实现跨地域的供应链协同和 优化。此外，该公司还采用全球采购策略来平衡成本和质 量的关系，以实现公司整体盈利目标。
降低成本：外部服务提供商通常 具有规模经济和专业技能，能提 供更高效和低成本的服务。
提高灵活性：外部服务提供商可 以提供更快速、灵活的服务，能 够适应市场变化。
外包的分类与选择
分类
完全外包：企业将整个业务流程完全交给外部服务提供商，自己只负责监督和管理 。
部分外包：企业只将部分业务流程交给外部服务提供商，其他部分仍然由企业内部 完成。
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采购及外包战略 课件
目录
• 采购战略 • 外包战略 • 采购与外包的协同 • 采购与外包的实践案例 • 总结与展望
01
采购战略
采购的定义与目的
采购的定义
采购是指企业根据需求，与供应 商签订合同，购买产品或服务的 过程。
采购的目的
采购的主要目的是为了满足企业 生产或运营的需求，通过与供应 商合作，以合理的价格获取高质 量的产品或服务。
外包的风险与挑战
• 质量控制：外部服务提供商的服务质量如果不符 合企业的要求，可能会对企业的整体运营产生负 面影响。
外包的风险与挑战
挑战
管理风险：需要对外包过程进行有效的监控和管理，以 降低风险。
沟通协调：与外部服务提供商的沟通协调可能会存在困 难，需要建立有效的沟通机制。
软件外包与采购管理
软件外包与采购管理软件外包和采购管理是现代企业在信息化建设中常用的战略方式。
通过将软件开发和维护的工作委托给外部供应商，企业可以专注于自身核心业务，提高效率和灵活性。
而采购管理则是为了确保采购过程的合规性、高效性和经济性。
本文将分别介绍软件外包和采购管理的定义、优势和挑战，并提供一些建议来实施有效的软件外包和采购管理策略。
一、软件外包的定义、优势和挑战软件外包是指企业将软件开发、测试、维护等任务外包给专业的软件开发公司或个人开发者。
其优势主要有以下几个方面：1. 专业技术：外包公司通常具备丰富的技术经验和专业知识，能够提供高质量的软件开发服务。
2. 资源节约：外包可以避免企业自行建立软件开发团队的成本和人力资源投入，大大降低了企业的开支。
3. 灵活性：外包可以根据企业的需求来灵活调整人力资源，提高响应速度和灵活性。
然而，软件外包也存在一些挑战，包括：1. 风险管理：委托给外部供应商开发的软件可能存在质量问题，企业需要采取一系列风险管理措施来确保软件质量和项目进度。
2. 交流合作：不同的团队和文化可能导致沟通障碍，对于有效的合作和沟通需求更高的投入。
3. 知识保护：外包公司可能接触到企业的核心技术和商业机密，因此企业需要制定保密协议和知识产权保护策略。
为了有效管理软件外包，企业可以考虑以下几点建议：1. 选择合适的供应商：根据外包项目的性质和要求，选择有丰富经验和良好声誉的供应商。
2. 明确项目需求：与供应商明确软件的功能需求、性能要求和交付日期等关键信息，确保双方对项目目标的一致性和清晰性。
3. 建立有效的沟通渠道：定期召开会议或使用项目管理工具，与供应商保持密切联系，及时了解项目进展并解决问题。
二、采购管理的定义、优势和挑战采购管理是指企业在购买产品、设备或服务时所采取的管理活动和决策。
采购管理的主要目标是确保采购过程的合规性、高效性和经济性。
其优势主要有以下几个方面：1. 采购成本控制：采购管理通过竞争性招标、供应商评估等手段，帮助企业优化采购流程，降低采购成本。
外发外协外包三者之间的区别与联系
外发外协外包三者之间的区别与联系1、应当贯彻顾客为中心原则，通过建立体系来控制过程，确保产品质量。
不要化精力在符合标准要求上。
如果您的目标、产品的要求不切合顾客要求的话，就是符合了IS O 9001标准要求，不能满足顾客要求的，符合顾客要求了，顾客满意了，不注意质量成本，经济效益，也就不一定能赚到钱的。
2、7.4条采购要求是，如果您从质量管理体系外得到各种影响产品要求符合性的资源（过程也作为一种资源）的话，就必须对这些产品或者活动（也就是过程）加以控制的。
“采购”英文是purc hasing，“外包过程”英文叫outs ourced process。
意思是“外部资源的过程”。
实际上就是利用外部资源来实施的过程。
名称叫啥，外包、外协、外发、外购、外援、外调、外拨……都不需要加以分得很清楚的。
由于各个组织传统习惯不同，叫法不同。
没有必要加以统一的。
更没有必要花时间去争论的。
只要加以控制好，确保得到的东西（有形的）和南北（无形的）满足采购规定要求，持续地满足采购规定要求就可以了。
譬如，组织上级给您的材料，不管的大公司内部各个组织之间的调拨，还是他们付了钱你去拿，凡是从外部来的资源，影响的产品要求符合性的，都必须加以控制，符合7.4条要求。
3、中国人把“外包”的概念是只要您提供的产品满足我要求就可以了。
您怎么做我不管了。
对有些产品是可以的，有些就不行。
因为根据产品无法验证是否满足自己要求。
譬如，请咨询师来帮助建立质量管理体系，就是一例。
上课讲的概念是错的，自己没有知识，也就判断不了。
直到体系建立运行后才发现，上档了。
抓好7.4条要求就是对外部资源控制方面来建立有能力的质量管理体系，抓好了预防，确保对过程的有效控制，来确保产品质量。
4、标准为什么把外包过程放在第4条，不放在第7.4条，因为，7.4条是属于第7条产品实现范围。
建筑工程中的分包与采购的异同
建筑工程中的分包与采购的异同建筑工程是一个复杂而庞大的系统工程，其中的分包与采购是项目实施过程中不可或缺的环节。
分包包括将工程主体划分为若干个独立承包项目，由不同的承包商完成；而采购则是指购买工程所需的材料、设备及服务。
尽管分包与采购在目标和方式上存在一些异同，但它们都是为了提高工程实施效率和质量而设置的。
本文将从不同角度探讨分包与采购的异同。
一、目标异同1.1 分包目标分包的目标是将一个大型的工程项目划分为若干个相对独立和可控的小型项目，通过委托给专业的承包商来减少工程变更、缩短工期、提高质量等。
分包的目标主要是为了整合行业资源、提高工程效益以及降低风险。
1.2 采购目标采购的目标是获取适合工程项目需求的材料、设备和服务，以满足项目的要求。
采购的目标主要是确保供应链的稳定性，降低成本，并保证工程进度不受影响。
二、方式异同2.1 分包方式分包可以采取多种方式进行，例如总体分包、专业分包、功能分包等。
总体分包是将整个工程项目划分为若干相对独立的子项目，然后委托给相应的承包商进行施工。
专业分包是根据工程的不同专业性质将其划分为若干个细分工程，并由专业承包商进行施工。
功能分包是根据不同功能要求将工程划分为若干个独立的子项目，并由各个具有特定能力的承包商进行施工。
2.2 采购方式采购的方式多种多样，包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一-source采购等。
公开招标是通过公告广泛邀请供应商来进行投标，并最终选择最有竞争力的供应商。
邀请招标是在特定的供应商名单中挑选几家供应商进行投标。
竞争性谈判是通过与供应商进行谈判来商议最终的合同条件。
单一-source采购是在没有竞争对手的情况下直接选择供应商进行采购。
三、责任分工异同3.1 分包责任在分包模式下，主体承包商负责对整个工程的施工管理和协调，而分包商则负责完成被分包的具体工程内容。
主体承包商要对分包工程施工质量和进度进行监督和控制，确保整个工程的顺利进行。
外包工管理是采购还是生产
外包工管理是采购还是生产引言外包工管理是企业中一个常见的管理方式，它指的是将一部分工作或业务委外给外部供应商来完成。
在现代企业中，外包工管理在一定程度上已成为一种常规操作。
然而，外包工管理到底是属于采购还是生产，这是一个值得深入讨论的问题。
本文将从不同角度探讨外包工管理的性质，并分析外包工管理带来的影响。
采购还是生产？采购的特点采购是企业获取所需产品或服务的一种方式。
在外包工管理中，公司以购买的方式从外部供应商那里获得所需的劳动力或服务。
采购的特点包括：•竞争性：采购过程中，可以通过竞标或谈判等方式，选择最适合企业需求的供应商，并达成合适的交易。
•稳定性：通过与供应商签订合同，企业可以确保所需产品或服务的稳定供应，在一定时间内享受到更加稳定的价格和质量。
•外部依赖：采购意味着企业会依赖外部供应商的资源和能力，外部供应商的能力水平对企业的运营产生直接影响。
生产的特点生产是企业自主完成工作的一种方式。
在外包工管理中，外包工也可以被看作是由企业自身进行生产的一部分。
生产的特点包括：•自主性：企业自身拥有生产过程的控制权和决策权，可以按照自己的需求来安排生产流程和时间表。
•内部合作：在生产过程中，企业内部的不同部门之间需要进行良好的协作和配合，互相依赖来完成任务。
•内部控制：企业可以通过内部控制来监督和改进生产过程，以提高效率和质量。
外包工管理的本质从以上特点可以看出，外包工管理具有采购和生产的一些特征。
事实上，外包工管理的本质可以理解为企业将一部分工作或业务从内部转移到外部，以实现更高效的资源配置和业务拓展。
它包含了采购的元素，如选择供应商、合同签订等，同时也包含了生产的元素，如内部沟通、协作和控制。
因此，可以说外包工管理既是采购又是生产的一种综合体。
外包工管理的影响外包工管理对企业经营的影响是多方面的。
以下是一些可能的影响：降低成本外包工管理可以帮助企业降低成本。
通过将一部分工作委外给外部供应商，企业可以减少内部人力资源和设施的投入。
外包与自己采购的利弊
外包与自己采购的利弊采购外包与第三方物流都是供应链管理外包工作的进一步分解。
第三方物流是企业将物流业务外包给第三方物流公司，与之对应的是，采购外包是为企业采购部门服务，二者都是供应链外包中两个重要环节。
采购外包与第三方物流都是供应链管理外包工作的进一步分解。
第三方物流是企业将物流业务外包给第三方物流公司，与之对应的是，采购外包是为企业采购部门服务，二者都是供应链外包中两个重要环节。
尽管第三方物流的应用已经非常广泛，公司职能外包已在全球范围内兴起，IT、HR、财务外包的成功案例越来越多，采购外包的概念也兴起很久，但采购外包在中国还是处于萌芽状态。
减少采购成本能够直接影响一个企业的利润率，但是持续性的成本降低是一个难点。
仅仅依靠系统和技术本身不能够产生可持续性的采购节约。
企业必须进行一整套综合性的工程，将人力资源绩效管理与战略采购、流程优化以及深入的供应链知识相结合来建立一个高效卓越的采购组织。
大多数企业是自己进行独立的采购活动，企业独立采购无法利用规模效应，用足量的优势和首选客户折扣;对供应商的数量没有控制;和供应商的信息交换仅限于在基本的运营层面，而不是进行深入的数据交换来改善双方的物流绩效;没有一个定量和定性的标准来评测和监督供应商的绩效……采购外包有什么好处?对于一个企业而言，采购外包项目最初的收益是采购价格的下降。
同时，通过战略寻购，在线拍卖、采购流程设计、企业组织设计以及人力资源绩效管理，采购外包项目可以立即产生可持续性的收益。
企业非核心业务采购外包项目能够在三年左右的时间内，达到至少15%的可持续性的计划内支出降低，并保持采购价格的下降。
在实践中，通常达到的收益还更高。
另外，将采购工作进行外包的企业，能够避免大规模的采购系统投资。
通过采购外包，企业能够减少50%以上的采购人力成本，还可减少最多达20%的库存成本。
采购外包带来的利益还涉及到其他方面，比如企业的发货频率、产品质量监控、需方要求监控，提升供应链管理水平等等。
什么是采购外包意思
什么是采购外包意思专业采购供应商可以通过自身更具专业的分析和市场信息捕捉能力，来辅助企业管理人员进行总体成本控制。
那么你对采购外包了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是采购外包的内容，希望大家喜欢!什么是采购外包采购外包就是企业在聚力自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务活动外包给专业采购服务供应商，专业采购供应商可以通过自身更具专业的分析和市场信息捕捉能力，来辅助企业管理人员进行总体成本控制。
降低采购环节在企业运作中的成本支出。
2008年全球经济危机暴发以后，中国的中小企业意识更加增强了自身的风险控制意识，特别是沿海的大部份企业将采购业务外包给专业的采购服务商，能帮企业节约固定投资、降低采购成本，降低运营成本。
但大陆西部地区，部分企业主由于受传统思想所束缚，西部的采购外包服务发展比较艰难。
采购外包有利于企业更加专注于自身的核心业务。
专业的事交给专业的人做。
采购外包对中小企业来说，可以降低采购成本，减少人员投入，减少固定投资，降低采购风险，提高采购效率。
对于中小企业来讲，采购外包是最佳降低成本的方式。
目前我国许多企业正在不断的进行探索，以期寻找到新的采购外包的模式，如四川安瑞科将采购外包和联合采购相结合，已经走出了一条全新的道路。
这些企业不仅需要对外包模式不断开拓、探索、创新，还要不断引导中小企业，还要教育中小企业接受放弃旧有的采购模式。
采购外包的特点是：具有并行的作业分布模式;在组织结构上，实行采购外包的企业，由于采购业务的精简而具有更大的应变性;以信息技术为依托实现外部资源的整合;采购外包可以使企业专注于核心竞争力的发展。
“外包”一词最早见于1990年Gary Hamel和Prahaoad发表在《哈佛商业评论》题为《企业的核心竞争力》(The CoreCompetence of the Corporation)的一篇文章，“外包”(outsourcing) 英文一词的直译是“寻求外部资源”，以后又译为外源化、资源外包、资源外取等，是“Out Source Using”的简称。
外购外协与外包的区别
外包：主要是指提供原材料、半成品、成品及相关技术要求等由你的供方完成你指定的工作。
如：提供原料和图纸让供方生产；如提供半成品让供方进行表面处理；如提供成品让供方提供检测服务；如设计外包等。
外协加工：主要是指提供图纸给供方按图加工这一类；外购：主要是你所需的产品已经是定型产品或成熟产品，且有专业厂家生产，你主要是按照采购技术要求对号采购而已。
外包的基本概念以及外包的原因外包（Outsourcing）就是将公司内部的部分业务活动以及决策责任转移到公司外部的供应商。
外包的内涵可以理解为企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的适应能力的一种管理模式。
外包的外延可以理解为：外包是企业获取外部资源的一种组织形式，它使组织从其他企业获得实质的服务或产品；外包处于生产交易和纵向一体化的中间地带，它是供应链管理发展到一定阶段的产物，是供需双方信任程度较高的一个类型；外包会对企业战略能力构成一定的影响，它是一种高层次的战略决策；外包关系是一种合约关系。
由于组织的不同需要决定组织采用外包的形式和方式，目前最流行的外包形式主要包括：信息资源外包服务、营销外包、人力资源外包等。
外包是实现企业战略目标的重要工具，首先可以改善公司财务表现，有利于企业更多地了解成本结构，加强成本控制，以达到成本效益。
例如简化和控制营业成本，吸引外部投资者的资金。
其次，将非核心活动外包出去，进行产品重组，使企业将自身内部的资源投放到自己更加擅长的领域，使公司的经营活动更加专注于重点；此外通常外包都是选择那些在该领域优势比较突出的企业，因此可以为企业提供企业内部无法提供的资源和能力。
最后，外包还会促进供应商之间的竞争并与之分担风险，有效改善产品或服务质量，提高企业的运作灵活性。
采购控制和外包过程控制1.相同点：①都要依据供方或外包方提供产品的能力对供方或外包方进行评价和选择，即回答为什么要选择这些厂家为组织的供方或外包方。
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米购、承包和外包的联系和区别
承包方：按照约定的规范、章条和条件向组织（ 3.1 ）提供服务的外部组织。
条目注：服务可包括建筑活动等。
外包（动词）：安排外部组织（3.1 ）承担组织的部分职能或过程（ 3.25）
。
条目注1 :虽然外包的职能或过程处于组织的管理体系（ 3.10）范围内，但外部组织处于范围之外。
A.8.1.4 采购
A.8.1.4.1 总贝 U
在诸如产品、危险材料或物质、原材料、设备或服务等被引入到工作场所前，采购过程宜用于确定、 评价和消
除危险源，并降低与之相关的 OH&剥险。
组织的采购过程宜应对的要求包括组织所购买的诸如物资、设备、原材料以及其他货物和相关服务等 符合组织
的OH&磨理体系。该过程还宜应对协商（见 5.4 ）和沟通（见7.4 ）的任何需求。
组织宜通过确保以下方面来验证工作人员所用设备、装置和材料是安全的：
a） 设备依据规范被交付并经过测试，以确保其按预期工作；
b） 装置被委托建造，以确保其按设计运转；
c） 材料依据其规范被交付；
d） 任何使用要求、注意事项或其他防护措施已得到沟通并可获取。
A.8.1.4.2 承包方
与承包方协调需认识到，一些承包方（如外部供方）拥有专业知识、技能、方法和手段。
承包方的活动和运行的示例包括维护、施工、操作、安保、清洁和其他许多职能。承包方还可包括在
行政、会计和其他职能方面的顾问或专家。向承包方分派活动不能免除组织对工作人员 OH&S勺责任。
组织可通过合同来清晰界定有关各方的责任，实现对承包方活动的协调。组织可以使用各种工具确保
在工作场所的承包方的 OH&S责效（如，合同奖励机制或考虑以往 OH&S责效、安全培训或OH&罪力的资格 预审
准则，直接的合同要求）。
在与承包方进行协调时，组织宜考虑关于自身与其承包方之间的危险源的报告、对进入危险区域的工
作人员的控制，以及随紧急情况后的程序。组织宜明确承包方要如何将其活动与组织自身 OH&ST理体系过
程（如那些用于控制区域进入和受限空间进入、暴露评价和过程安全管理的过程）进行协调，以及对事件 的报告。
组织宜在允许承包方开展工作前验证其有能力执行工作任务，例如通过验证：
a） OH&S绩效的记录是令人满意的；
b）工作人员的资格、经验和能力准则已得到确定和满足（如通过培训）；
c）资源、设备和工作准备充分并已到位。
A.8.1.4.3 夕卜包
外包时，组织需对外包的职能和过程进行控制以实现 OH&%理体系的预期结果。对于外包的职能和过
程，符合本标准要求仍是组织的责任。
组织应根据诸如以下因素确定对外包的职能或过程的控制程度：
—— 外部组织满足组织 OH&管理体系要求的能力；
--- 组织确定适当控制或评价控制充分性的技术能力；
—— 外包的过程或职能对本组织实现职业健康管理体系预期结果的能力的潜在影
响；
—— 外包的过程或职能被再分包的程度；
—— 组织通过应用其采购过程实现必要控制的能力；
—— 改进的机遇。
在一些国家，法律法规要求中提出了对外包职能或过程的要求。
观点:
1. 无论是外包、承包还是采购，标准关心的是体系的“有效性一一辨识的危险源是否得到了有效地控 制”；
审核组应考虑风险的实际控制能力，以及认证机构的认证风险；
2. 无论是外包还是承包，均应同时满足采购的总
则要求（ 8.1.4.1 ）;
3. 8.1.4.2 讲的是对承包方的管理要求（不是对承包的管理要求，管的是“他人”，关键词应该是 与承包方
的“协调”）：由于承包方通常承包的是现场服务或作业类型（标准举的例子是维护、施工、操 作、安保、清洁、
行政、会计，这些都不是主营业务）的，需要进入组织的“责任现场”，或其作业产生 的事故事件的责任将由企业
承担（或部分承担），所以管理需要从严控制。在旧版标准中，对进入责任现 场的外部人员管理也是有同样的控制
要求的（ 4.4.6 ）;
4. 8.1.4.3 讲的是对“外包”的管理，之所以要对外包进行管理，是因为企业对外包的职能或过程
承担着满足标准要求的责任（对外包的控制绩效是整个体系绩效的重要部分，外包的通常是主营业务，如 将产品交
付到顾客手上、某道工序外包等，不能因为外包了而免除了企业这部分的体系责任）。外包的作 业活动如果是在企
业的“责任现场”，则应同时满足 8.1.4.2 要求。
5. 概念关系：属种关系（季节与春夏秋冬）；从属关系（年与春夏秋冬）；关联关系（材料和产品、 工具和功
能、阳光夏天和游泳等）。采购和“承包、外包”是否属于属种关系？承包和外包是否属于关联 关系？
常见的承包、外包活动，讨论适用的条款：
请选择A 8.1.4.2 承包方的管理；B 8.1.4.3 外包管理:
1） 表面处理（如电镀）
2） 外聘老师来内训
3） 运输（产品；员工上下班）
4） 劳务外聘（如向外部组织聘用旺季所需的临时工）
5） 厂房建设（可能在原厂区之内，也可能是之外）
6） 建筑总承包的分包（如电气安装；挖掘机租赁等）
7） 设备维保（如进口的设备由原厂提供维保；电梯维保等）
8） 绿化养护
9） 食堂（在厂内经营；送餐入内）
10） 车间承包（如车间负责人承包工作量、劳务、工艺，厂部负责现场、质量监管）
简易的方法：
A那些进入厂内作业的；或虽然没有进入厂内，但企业仍需承担法律责任的；通常是非主营业务。
B职能和过程的外包，通常是主营业务外包，与质量管理体系一致；通常是厂外的，如果在厂内，仍 需考虑A
的要求。