人员分类视角下我国检察院绩效考核和薪酬管理
经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例
经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例
经理层成员任期制和契约化管理50个参考示例
一、关于任期管理
（一）关于任期期满未重新履行聘任程序的问题。比如，有的企业经理层成员任期期满后，未重新履行新一轮的聘任程序，未重新签订新任期的岗位聘任协议，就“自动"续聘，继续履职。
参考示例1.南方电网从三个方面规范任期管理。一是做实任期期满重新履行聘任程序的要求，在《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》制度中，明确经理层成员任期期满后，由子公司董事会（分公司党委会）根据其任期考核结果提出是否续聘的意见，报上级党组织审批，可以续聘的需重新签订岗位聘任（任职）协议，并且要求分子公司将经理层的任期考核结果及聘任协议等材料，在相关工作完成后一个月内向上级单位人力资源管理部门报备。二是通过巡视、专项调研等形式，做好对经理层成员任期期满重新履行聘任程序的日常督导。三是定期对各分子公司推行经理层成员任期制和契约化管理工作进行评价，重点检查业绩考核指标设置是否科学合理、是否按照契约兑现薪酬、是否对不满足考核要求的经理层成员进行动态调整或实现退出等，确保取得实效。
参考示例2.中国一汽严格任期管理，转动实施任期聘任。一是签订任期聘任协议，明确市场化管理，打破国企干部身份“铁交椅”。2017年，中国一汽结合计谋重塑和机构调整，依照“双向选择、责权对等、量才任命、宁缺毋滥"的原则，岗亭全部重置，人员重新匹配，对部分经理层岗亭开展公布竞聘，聘任前经理层成员全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看继承，以实绩定去留。上岗后签订《任期聘任协议》，详细约定任期考核目标、考核规则及使用、聘任与解聘等内容，强化契约化意识。二是期满重新聘任，坚持优化调整，强化任期管理。2020年，三年任期结束后，以撬动更高经营业绩为起点，更加系统化、系统化开展新任期聘任程序。充分斟酌历史进献，环绕“经营业绩、继承作为、党建质量、班子协力"四个方面，从九个维度树立评判模型，对经理层成员开展全面审视，针对任期内综合施展阐发进行量化评判，履职优秀的作为续聘人选或调整到更重要、更高岗亭，履职一般的起立竞聘、择优选任。分层分类开展聘任工作，对二级单位正职实施“业绩履职审视+承接目标+政治廉洁把关"基础上的组织配置，对二级单位副职及总监级实施“业绩履职审视+竞聘答辩"，对党务纪检干部实施“业绩履职审视+组织遴选答辩"，进一步实现了各层级干部的人岗相适、人事相宜。经由过程持续推进任期重新聘任的程序，任期管理已经深入人心，成为常态化机制。三是固化工作机制，完善任期管理，构成长效工作系统。结合国企改革三年动作部署要求和前期工作实践，制订《中国一汽在二级公司全面推行经理层成员任期制和契约化管理的实施意见》，从指导思想、工作原则、合用范围、实施步骤、管理内容等方面，进一步明确了具体工作要求，持续推进经理层成员任期制和契约化管理工作制度化、标准化、标准化。
经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法
经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法
第一章 总 则
第一条 为了加强对公司经理层高级管理人员的绩效考核和薪酬管理，建
立有效的激励和约束机制，合理评价公司生产经营成果，根据《XX科技股份有限公司董事会薪酬与考核委员会议事规则》的有关规定，特制定本办法。
第二条 本办法所称“公司经理层高级管理人员”（以下称公司高管人员）
包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书及公司董事会决议确认的
担任重要职务的其他高级管理人员。（根据XX实际情况董事长及副董事长也应
列入考核范围）
公司高管人员在公司经营管理工作中互相配合、共担风险，共同接受董事
会经营管理效果的绩效考核，形成公司高管团队。
第三条 公司高管人员绩效考核工作遵循以下原则：
（一）公平、公正、实事求是的原则；
（二）激励与约束相结合的原则；
（三）责任与权利相结合的原则；
（四）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则。
第二章 管理机构
第四条 董事会对公司高管人员绩效考核与薪酬管理的机构为公司董事会
薪酬与考核委员会。
董事会薪酬与考核委员会在绩效考核与薪酬管理中的职能为：
（一）起草或修改公司高管人员绩效考核与薪酬管理制度
（二）审批年度公司高管团队的绩效考核与薪酬方案；
（三）审批公司高管人员的考核标准与薪酬方案；
（四）成立考核工作小组，确认考核工作小组的考核结果；
（五）检查公司高管人员的履行职责情况、对公司高管人员薪酬管理制度
的执行情况进行监督。
第三章 高管人员薪酬构成 第五条 公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪和奖励工资三部分组成。
（一）基本年薪是年度公司高管人员的基本报酬，由基础工资、岗位职务
工资、效益工资组成，主要考虑高管人员的职位、责任、能力及同行业企业的
薪资水平等因素确定。公司高管人员的基本年薪由薪酬与考核委员会每年确定
一次，并报董事会批准。基本年薪按公司高管人员的实际任职月份逐月发放。
基本年薪占高管全部年薪的 60 %。
关于酒店员工激励机制中存在的问题及对策
可编辑
---------------------------------------------------------------- 关于酒店员工激励机制中存在的问题及对策
摘 要：近年来，我国经济有了巨大发展，酒店行业也随之得到了极大发展，但在发展过程中却在人力资源管理上暴露了极多问题，这些问题对我国酒店行业的发展造成了极大影响。在此背景下，酒店必须建立一个科学、有效、合理的激励制度来有效激发员工的工作热情与工作积极性，提高酒店服务质量，以此在竞争激烈的社会中获得一席之地。但从目前的情况来看，我国酒店高层却对员工的激励不甚重视，使得大部分酒店并没有设立激励机制，即便有也不过是面子工程。本文便是基于此，对酒店员工激励制度中存在的问题进行了分析，并提出了相应的应对措施。
关键词：酒店员工；激励机制；对策分析
目前，我国酒店在其发展的过程中受到了很多方面的压力，其中最主要的是来自人力资源方面的压力，酒店行业在发展过程中在人力资源管理上暴露了极多问题，如绩效考核体系不完善、薪酬体系不健全、晋升渠道不合理等，这一系列问题使酒店员工看不到职业发展之路，其归属感与成就感也极为缺乏。
一、酒店员工激励机制中存在的问题 可编辑
---------------------------------------------------------------- （一）薪酬体系不健全
一是现在的薪酬水平达不到员工的总体需求。比如酒店前台这个岗位，员工的月工资可能只有1200 元左右，这在消费水平日益提升的现代社会已完全不够。酒店员工不仅工资水平低，而且面临的工作压力更大[1]。一般情况下，中小酒店组织结构精简，员工大部分是“一人多岗”，这部分中小酒店员工的工作量往往是高级酒店员工的几倍甚至更多，当他们付出的努力与得到的酬劳不成正比，从而很容易引员工的不满。据相关理论证实，员工对获得的薪酬满意与否取决于内部平衡性和外部平衡性，外部平衡主要是指同一岗位在同地区与其他酒店的酬劳水平保持均衡，而当前中小酒店行业普通员工的工资要比高星级酒店员工的工资低
员工绩效考核与薪酬管理方案(9篇)
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员工绩效考核与薪酬管理方案（9篇）
员工绩效考核与薪酬管理方案（精选篇1）
一被考核人员范围
1.各分支机构的部门经理级副经理级人员;
2.隶属于分支机构的分公司经理级副经理级人员;3.岗位重要的科级人员。
二考核程序
1各分支机构的部门经理级副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级副经理级人员考核人为总经理;
2岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三考核方法
1所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度年终进行一次;
2述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;
3上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分考核领导复评打分的方法。
四考核时间
1季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案;
2年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五考核内容
1.岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标工作质量工作交期和工作
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跟进等构成。
2.能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力创造力指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率方法等。
3.品德考核指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感工作勤惰协作精神以及个人修养等构成。
提升薪酬管理水平的措施
提升薪酬管理水平的措施
发布时间:2017-04-22 编辑:唐萍
薪酬是员工生存的必要前提及保障，企业只有做好才能让员工更加用心地工作。以下是yjbys小编为您搜集整理的薪酬管理创新的4个方法，欢迎阅读借鉴。
薪酬管理问题
1.激励性不足。
就我国目前的薪酬管理体系来说，很多企业还未很好地发挥出薪酬管理的重要作用，主要表现在对的重视不足，缺乏科学合理的考核制度、对考核结果也未充分使用，难以发挥出绩效考核对员工激励调动的作用，从而产生“干与不干一个样，干多干少一个样”的结果。
2.分配合理性有待提高。
在我国许多企业中，薪酬分配方式仍存在很大的不合理性。具体表现在以下几点。第一，许多企业忽略绩效考核的重要作用，员工的工作成果并未受到重视，多劳多得、不劳不得的观念未得到体现，从而打击了员工工作的积极性;第二，许多企业对管理人员的重视高过技术人员，薪酬分配不合理，
导致企业技术创新能力的降低;第三，大多企业的薪酬是按员工层级进行分配的，级别越高越高，但却忽略了不同岗位工作的性质不同，薪酬也应有所不同。
3.薪酬安排战略性有待完善。
薪酬战略安排对企业发展来说是极为重要的，但是，我国许多小型企业因财力、物力、人力等方面的种种限制，往往只考虑当前的企业利益，而忽视了职工的长效发展，很难真正实现薪酬的战略性安排。正是这种忽视，导致企业很难留住人才，阻碍了企业的长效发展。
提升薪酬管理水平的措施
1.薪酬管理战略与企业发展战略的协同。
企业的薪酬管理战略应当与企业的发展阶段相适应。在企业的初始阶段，为节约企业成本，调动员工积极性，在薪酬管理战略中应加大员工绩效工资，促进员工与企业共同发展，共同面对风险。当企业进入成熟阶段，薪酬管理战略也应进行相应调整，这时应加强对员工福利的投入，注重为员工个人发展提供帮助，从而不断提升员工水平，为企业留住人才。
2.加强薪酬考核。
为保障薪酬管理的有效实行，必须要加强企业薪酬考核。主要可以从以下两点入手：第一，确定合理的薪酬构成，可根据当地劳动力平均工资水平及同类公司薪酬水平确定本公司的薪酬水平及薪酬构成;第二，加强绩效考核，根据员工的工作效果，确定其实发工资的高低。
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理研究
引言
公立医院的薪酬管理一直备受关注，因为薪酬是医务人员的重要收入来源，也是激励医务人员提高工作绩效的重要手段。为了建立科学合理的薪酬管理制度，公立医院需要了解医生的实际工作量和绩效水平，以便给予合理的薪酬报酬。RBRVS（Resource-Based
Relative Value Scale）方法是目前国际上常用的医疗服务薪酬计算方法之一，它是根据医疗服务的资源消耗和价值确定医疗服务的相对价值，通过将医疗服务按照难度和复杂程度划分为不同的代码，并设定相应的相对值来确定医务人员的薪酬水平。
本文旨在通过对RBRVS方法在公立医院薪酬管理中的应用进行深入研究，探讨基于RBRVS方法的公立医院全面绩效薪酬管理模式，以提高医务人员的工作积极性和工作绩效。
一、RBRVS方法在公立医院薪酬管理中的应用
RBRVS方法是一种基于医疗服务的资源消耗和价值确定医疗服务相对价值的计算方法。它可以根据医疗服务的难度和复杂程度确定医务人员的薪酬水平，因此在公立医院薪酬管理中应用广泛。RBRVS方法主要包括以下几个步骤：
1. 划分医疗服务项目：RBRVS方法将医疗服务按照难度和复杂程度划分为不同的项目，每个项目对应一个代码。
2. 设定相对值：RBRVS方法为每个医疗服务项目设定相对值，通常是通过专家评估和经验积累确定的。
3. 计算工作量单位：RBRVS方法根据医疗服务项目的相对值和数量，计算出医务人员的工作量单位。
4. 确定薪酬水平：根据医务人员的工作量单位和薪酬标准，确定其薪酬水平。
通过RBRVS方法，公立医院可以根据医务人员的实际工作量和绩效水平来确定其薪酬水平，使薪酬更加科学合理。
1. 完善薪酬制度：公立医院可以根据RBRVS方法，建立完善的薪酬制度，将医务人员的工作量和绩效作为核心要素，充分体现医务人员的工作价值和贡献。
薪酬管理制度存在的问题和不足
薪酬管理制度存在的问题和不足
薪酬管理制度是管理企业人力资源的重要工具，旨在为员工提供合理的薪酬激励，并确保员工的薪酬与其贡献相匹配。然而，许多企业的薪酬管理制度存在着一些问题和不足，这些问题可能会影响企业的运作和员工的工作积极性。本文将从以下几个方面探讨。
首先，薪酬管理制度在设立薪酬档次时存在不合理性和不确定性。在一些企业中，薪酬档次设置过多或过少，导致员工之间的薪酬差距过大或过小，影响了员工的工作积极性和工作动力。此外，一些企业的薪酬档次设置不够明确，导致员工对于自己的薪酬水平不清楚，容易产生误解和不满。
其次，薪酬管理制度在确定薪酬水平时存在不公平性和歧视性。在一些企业中，薪酬水平的确定过于主观，存在着人为因素的干扰，导致薪酬水平不公平和不合理。此外，一些企业在确定薪酬水平时存在着歧视性，对于一些特定的员工或岗位存在薪酬歧视，影响了员工的工作积极性和工作表现。
再次，薪酬管理制度在激励员工时存在不足和不完善。在一些企业中，薪酬激励机制不够灵活和有效，不能有效地激励员工的工作积极性和工作动力。此外，一些企业的薪酬激励机制设置不完善，不能有效地激励员工对于企业目标的达成，影响了企业的运作和员工的工作表现。
最后，薪酬管理制度在绩效考核和薪酬调整时存在不合理性和不透明性。在一些企业中，绩效考核过于主观和片面，不能全面客观地评价员工的工作表现，导致薪酬调整不合理和不公平。此外，一些企业在薪酬调整时存在着不透明性，员工无法了解薪酬调整的依据和过程，容易产生不满和不信任。
综上所述，薪酬管理制度存在着一些问题和不足，这些问题可能会影响企业的运作和员工的工作积极性。为了有效地解决这些问题，企业需要细化和完善薪酬管理制度，确保薪酬档次的合理性和确定性，保障薪酬水平的公平性和透明性，完善薪酬激励机制和绩效考核机制，提高薪酬管理的科学性和有效性，促进员工的工作积极性和企业的发展。
关于高校管理人员绩效考核存在问题的思考
今传媒２０１１年第８期 文化传播与教育
关于高校管 员绩赦考柑僦问 思考
黄明学 （西北农林科技大学经济管理学院，陕西杨凌７１２１００） 摘要：对管理人员进行绩效考核，是高等学校普遍推行岗位设置管理，实施聘任制后必须建立的人力资源管理措施。文章 对目前高校管理人员考核在观念、制度和实施中存在的主要问题进行分析后，有针对性地提出了改进措施，为高等学校改进管理 人员的绩效考核提供了政策参考。 关键词：高等学校；绩效考核；管理人员 中图分类号：Ｇ６４７ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７２．８１２２（２０１１）０８．０１５１．０３ ２００７年５月，人事部下发了《关于高等学校岗位设置管 理的指导意见》后，高等学校普遍实施了岗位设置管理，按 照管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类型岗位对 教职员工进行了聘任，实现了用人制度向聘任制和招聘制的 转变。为确保岗位设置管理的实际效果，调动各类人员的积 极性，依据岗位类型开展相应的绩效考核工作就显得尤为重 要，因为考核结果是续聘、解聘、晋级、加薪、奖惩的重要 依据。然而在实际的考核工作中，由于管理岗位相对于专业 技术岗位和工勤技能岗位而言，其工作具有难以量化和评价 的特殊性，对管理人员的绩效考核工作在观念、制度、实施 方面还存在着诸多问题，若不进行改进，势必影响岗位设置 管理的初衷和目的难以实现。 因此，改进和完善高校管理人员绩效考核工作，对于深 化高校岗位设置管理，推动高校干部人事制度改革工作具有 重要的现实意义。 高校管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。 高校管理人员指聘任在管理岗位的工作人员，主要包括校领 导、中层管理干部和一般管理人员，本文仅研究中层管理干 部和一般管理人员的绩效考核问题。 一、对高校管理人员进行绩效考核的意义 对高校管理人员绩效考核进行研究，离不开对绩效的概 念进行界定。本文认为，绩效既是人们一定时间和条件下所 取得的工作业绩、效果和效益，又包含了人们在完成工作时 对结果有明显、直接影响的行为和因素。绩效考核 （Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ａｐｐｒａｉｓａｌ，ＰＡ）是定期考察和评价个人或小组 工作业绩的一种正式制度。【】Ｊ‘‘在公共部门，考核主要是指国 家行政机关及国有企事业单位组织等根据法定的管理权限， 按照一定的原则和工作绩效测量标准，定期或不定期地对所 属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工 作成果等情况，进行系统、全面的考察和评价，并以此作为 公职人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依 据的管理活动。”【 】 由此看来，高校管理人员绩效考核是对高校管理人员在 工作中表现出来的行为状态（如品德境界、职业道德、能力 水平等）和做出的工作实绩进行客观描述和合理评价，也是 运用科学的方法、标准和程序，对管理人员绩效尽可能做出 客观、准确和公正评价的过程。其重要意义主要表现在以下 几个方面。 （一）绩效考核是提高组织绩效的有效方式 绩效考核根本的目的在于通过这项管理活动调动各级管 理人员的积极性，最大限度的发挥出管理人员的潜力，提高 其绩效水平，改善其工作表现，尽可能地将学校发展目标与 管理人员的个人价值实现紧密联系起来，使管理人员实现个 人价值的过程与提高组织绩效的过程相统一，最终达到学校 目标实现和个人发展的“双赢”。 （二）绩效考核为管理干部选拔任用和职级晋升 提供了重要依据 考核，是使用和提拔干部必不可少的手段，绩效考核是 对考核对象在日常工作所表现出来的能力、态度和业绩进行 以事实为依据的评价，通过考核，可以全面准确地了解和掌 握管理人员的“德”、“才”情况，优点与不足，才能在选拔使 用干部时有较强的针对性，使人与岗位有良好匹配，真正做 到“量才使用，任用得当”。 （三）绩效考核是确定管理人员薪酬和奖惩的依据 按劳分配是我国的基本分配原则，通过科学的绩效考核 能够对管理人员劳动情况做出准确的衡量，从而可以为确定 管理人员的薪酬提供可靠的依据，同时也为建立有效的激励 收稿日期：２０１１－０５．０６ 作者简介：黄明学，男，西北农林科技大学经济管理学院助理研究员，主要从事农业经济管理研究。 １５１
关于劳动用工、干部人事、薪酬分配三项制度改革的研究
关于劳动用工、干部人事、薪酬分配三项制度改革的研究
摘要：本文简要分析了企业制度的运行现状：劳动用工不合理、干部人事工作形式化、薪酬分配不科学；提出了企业制度改革的具体对策：加强人岗匹配、开展干部评价、绩效考核的薪酬分配方式，以此分别从用工、管理、薪酬三个方面加以改革，提升企业发展与管理的综合能力，为企业发展带来全新局面。
关键词：劳动用工；绩效考核；干部人事
引言
用工科学性、干部管理能力、薪酬计划的合理性三个因素在企业发展期间，占据着较为关键的位置，直接影响着企业基层工作效率、中层管理效果、整体工作效能。为此，企业应关注人力资源管理工作，加强用工分配的科学性，增强干部人事的管理效果，制定合理性薪酬制度，为企业发展提供管理助力。
一、企业制度运行现状
（一）劳动用工不合理
在劳动合同法颁布完成时，众多企业开展了全新的用工形式，部分企业实行劳务派遣用工形式，由此提升了劳务派遣单位的经营数量，使劳务派遣单位经营规模在短时间内获得了发展。劳务派遣的用工形式，将企业员工编制类型予以划分，即派遣工与正式员工两种。相比原有的用工形式，派遣员工获取了更多工作机会，然而此种用工形式存在待遇不均等问题，具体表现在用工临时性、工作辅助性、工作性质技术含量较低等，引起派遣员工所从事的工作，具有较强的替代性，由此产生人员流动问题。在同工不同酬的背景下，日渐形成岗位矛盾问题。
（二）干部人事工作形式化
对于企业干部采取的考核工作具有形式化特点，考核视角为工作无披露，能够完成不出错的工作，难以完成对基层员工的管理工作，尚未有效发挥企业干部的管理价值。而企业干部的管理效果在薪酬体系中未能体现，引起干部对管理工作的漠视。此外，企业内部开展的干部工作交流、岗位轮换等项目，存在不到位的情况。干部作为企业管理层人员，其管理能力直接关乎着企业发展。为此，有必要针对干部人员，制定相关有效的培养与评价体系，挖掘其工作潜能[1]。
我国公共部门人力资源管理问题及对策探讨
我国公共部门人力资源管理问题及对策探讨
想通过对公共部门人力资源管理的现状及其存在的问题分析,并提出一些针对性的建议,说明我国公共部门人力资源管理应该如何去快速适应知识经济时代对现代人力资源管理的要求。
标签：公共部门;人力资源管理;问题;对策
随着大部制改革的完成,改革后的人事部门与劳动部门撤销合并为人力资源和社会保障局,亦即意味着传统的人事管理将向现代的人力资源管理方式转变。但现代人力资源管理模式正在对公共部门尤其是政府人事管理方式提出了严峻的挑战,公共部门人力资源管理的理念、制度和模式的转变必将成为改革的一个重要内容。
公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益,而根据国家相关法律、政策的规定,对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。在实现公共部门战略目标的过程中,现代公共部门人力资源管理不仅为公共部門管理与决策提供了重要的人力资源,而且作为一个有效增值的环节,他还为公共部门创造价值(包括经济价值与社会效益)。公共部门人力资源管理战略化最直接的体现就是人力资源管理的相关部门角色的转换——从事务性部门走向战略性部门。伴随着公共部门改革的深入以及有关人事制度的变革,公共部门人力资源管理表现出新的发展趋势。
1 公共部门人力资源现状及存在的问题
公共部门人力资源管理是公共部门实施管理活动的前提和基础,它直接影响公共管理活动的正常开展。公共部门人力资源管理所存在的问题与我国整体管理水平不高、体系不全、观念落后等问题是一脉相承的,主要表现在以下几个方面:
1.1 将传统的“人事管理”与现代“人力资源管理”混为一谈
在行政管理中,很多人习惯将“人事管理”和“人力资源管理”这二者混淆使用,并未清晰地认识到这二者之间的差别所在。传统人事行政管理以严格的规制对员工进行管理,是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作,是以“事”为中心;现代人力资源管理是以“人”为中心,倡导人本主义,实行个性化、开发式管理。它注重把开发人的潜能与实现公共组织的目标联系在一起,是具有战略与决策意义的管理活动。“在公共管理部门推行人力资源管理,是传统的人事管理必然发展趋势,也是加快推进社会主义现代化进程的要求。”