比亚迪：创造性模仿者

比亚迪：创造性模仿者从白手起家到身家百亿，王传福用了14年的时间；从胡润百富榜上的第103位到跃至榜首，王传福用了1年的时间；进入电池产业，比亚迪是先天不足的新入行者，后来成为全球电池业的老大；进入手机产业，比亚迪被代工之王鸿海董事长郭台铭视为卧榻之侧的威胁；进入汽车产业，比亚迪做出令巴菲特感兴趣的电动车，而同期进入汽车领域的“外行”，如奥克斯、夏新、波导的汽车之路却不了了之。

编者按由中国社会科学院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上，与《中国经营报》共同研发了“中国企业竞争力监测系统”——CBCM(China Business Competitiveness Monitor)。

该系统的构建，被政府和学术界公认为是学术成果应用化的范式。

从2002年年底开始，CBCM监测系统连续对国内1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在华企业品牌进行了竞争力监测。

基于CBCM系统的监测结果，中国社会科学院工业经济研究所及中国经营报社研究院已经连续7年共同发布《中国企业竞争力报告》，该报告业已成为盘点中国企业综合竞争力的权威数据，在此基础上推出的“中国经营报企业竞争力年会”已经成功举办了七届，为政府官员、企业高端管理者搭建了交流平台。

本届竞争力年会将在2009年12月12日举行。

全球企业深受金融危机困扰苦寻出路，给了我们观察企业竞争力的全新视角。

在这届年会上，我们将着力寻找那些在危机中仍然保持强劲竞争力的企业，通过我们对企业的持续跟踪，揭示他们强势竞争力的源泉。

在为数众多的中国企业中，经过层层筛选，我们最终确定将华为、比亚迪和海螺水泥作为我们的研究对象。

本报在10月12日企业竞争力系列报道第一期《解构华为》中，展现了华为公司如何依赖优秀的企业文化和精确的管理体系保持了高速和持续的增长。

本期系列报道第二期聚焦比亚迪，探究了一个白手起家的企业如何利用创新性的思维和工作方式成为行业领先者的历程。

企业竞争力系列报道之二比亚迪：创造性模仿者吴晓燕从白手起家到身家百亿，王传福用了14年的时间；从胡润百富榜上的第103位到跃至榜首，王传福用了1年的时间；进入电池产业，比亚迪是先天不足的新入行者，后来成为全球电池业的老大；进入手机产业，比亚迪被代工之王鸿海董事长郭台铭视为卧榻之侧的威胁；进入汽车产业，比亚迪做出令巴菲特感兴趣的电动车，而同期进入汽车领域的“外行”，如奥克斯、夏新、波导的汽车之路却不了了之。

以上任何一个元素，都足以构成关注王传福的比亚迪的理由。

但比亚迪的意义远不限于此，在中国，它是唯一一个横跨三个行业(汽车、电池、手机代工)，且用同一种竞争模式，在竞争对手很强大的情况下，很快做到大规模、高额利润率的企业。

这是中国企业时刻思考的命题——如何在不掌握核心技术的前提下获得高利润？就连中国企业教父——联想的柳传志也苦恼于此。

但王传福很好地解决了这个问题，表面看起来，解决思路就是懂得利用全球最便宜的研发人员。

这个核心秘诀中国其他企业都能掌握，但问题是恰恰没掌握好。

原因何在？因为利用全球最便宜的研发人员只是比亚迪的一个途径，而不是它的商业模式。

比亚迪的竞争模式，套用管理大师彼得·德鲁克的话，就是创造性模仿。

创造性模仿这个词从字面上看，有很明显的矛盾之处。

因为，凡是“创造的”必定是“原创的”。

如果是模仿品，则肯定不是原创。

然而，这个词却很贴切地描述了一种本质为“模仿”的战略。

比亚迪所做的事情都是别人已经做过的，但这件事情又具有“创造性”。

运用“创造性模仿”这一战略的王传福，比最初从事这项创新的人更了解该项创新的意义。

通过创造性模仿，比亚迪成为一个颠覆者。

按照“颠覆性技术”的首创者、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的观点，丰田之所以能颠覆美国汽车企业，又受到韩国现代汽车的威胁，并不是因为产品创新的问题，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。

”因此，克里斯滕森认为，后来者要实现颠覆，就必须能够以更低的成本推出更简单、更便捷的产品或服务，来满足那些需求更简单的客户以及看似处于市场边缘的潜在客户。

实际上，比亚迪正在实践的就是这种低成本路径。

它们从模仿潜在的被颠覆者开始，并用低成本的能力推出低价产品以改变现有产品定价标准。

与此同时，它们还启用了颠覆现有汽车产品的新能源技术。

这就是比亚迪的成功密码。

被巴菲特“相中”后，许多企业想效仿它，纷纷去比亚迪参观学习，但当我们历时3个月，采用360°的采访方式，通过一个个的片段来破译比亚迪的核心竞争力时，对比亚迪模式突然产生了一种感觉：要学就彻底地学，否则就别学，只有完全接受才能产生效果。

无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。

它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。

比亚迪:中国式低成本创新范本王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40%。

王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

1发明“人+夹具＝机器手”模式深圳郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。

在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。

在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，手里拿着夹具，以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。

工人们头也不抬，从上班到下班就一个动作。

这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。

回到1995年，比亚迪创立的年份。

离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。

但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。

资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。

最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。

在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。

为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。

例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。

能够发明这样的生产线，与王传福过往的经历有很大关系：1987年，王传福考取中国北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。

他当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术：电池冶金。

对于昂贵的设备，王传福都想尽办法改造，这后来成为比亚迪的一种习惯。

例如，日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的，比亚迪根本没钱建纯干燥室，就在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，这样造出来的产品直接就把水给吸收走，起到干燥的作用。

这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝，使之从初期就以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。

当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元。

更重要的是，这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势：由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低，它的折旧成本只有3%～4%，而三洋等全自动的生产线要达到30%～40%；比亚迪的自创生产线有很强的灵活性，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训就可以。

而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。

2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除了强大的成本优势外，还有一个重要原因：比亚迪交货的速度非常快。

当时，随着手机款式的更新，对电池结构的要求也不同。

当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化设备到调试完毕，少说也要几周的时间。

而比亚迪这套人+夹具＝机器手的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。

经过这样的连锁反应，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40%。

王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。

许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。

但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

2降低成本不靠“拧水”，靠研发对于这种通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子，甚至他们就是其中的发明者。

例如，比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。

一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。

员工的想法很朴素：这样做能省钱。

比亚迪按照自己创立的路线吞噬着竞争对手的市场份额，在此过程中，王传福极力保持低调。

但还是被两位学者敏锐地挖掘出来，他们认为，这种生产模式的意义远不止于此，他们开始深入比亚迪，并从理论的高度做出归纳。

一位学者是曾鸣(现为阿里巴巴总参谋长)，从2001年开始研究比亚迪，他当时任教于欧洲工商管理学院(INSEAD)，研究的课题是：比亚迪是如何在细分市场中成为全球最领先的企业。

那一年，在比亚迪的进攻下，除三洋之外的日系厂商全面亏损。

在对照两种完全不同的生产模式后，曾鸣发现：“日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，这会受制于设备，无法采取有效的降低成本的措施。

国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但都是走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。

而引进技术的结果是任何一个零件的替换都需要求助于日本。

”曾鸣将比亚迪的这种做法称之为中国特有的“低成本创新”的典型代表：“它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。

”在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。