房地产大运营管理体系第二篇
房地产计划与运营管理体系
房地产计划与运营管理体系房地产计划是指房地产企业确定发展目标，制定详细的战略和操作计划，以实现企业长期稳健发展的过程。
而房地产运营管理体系则是指房地产企业为了有效管理企业运营，提高管理效率，确保企业可持续发展而建立起来的一套运营管理机制和方法。
房地产计划的制定包括战略计划和操作计划。
战略计划是指房地产企业根据市场发展趋势和自身优势，确定长期发展目标和战略方向，并制定相应的战略措施。
操作计划是基于战略计划，将战略目标具体化为可执行的步骤和计划，明确每个部门的工作任务和时间节点，以实现整体战略目标。
首先，房地产计划的制定需要进行市场调研和分析。
通过对市场供需情况、竞争对手和消费者需求的调查和分析，了解市场的发展趋势和未来的发展方向。
同时，也要明确企业的自身实力和优势，以制定符合市场情况和企业实际的发展战略。
其次，房地产计划的制定还需要考虑企业的财务状况。
通过分析企业资金来源和运营费用，合理确定投资金额、工期和回报率等指标，确保房地产企业的财务状况能够支持计划的实施。
同时，也要考虑风险因素，有针对性的制定风险管理措施，降低潜在风险对企业的影响。
另外，房地产计划的制定还需要考虑政策法规和环境因素。
房地产行业受政策法规的影响较大，因此需要密切关注政策变化，确保计划的合规性。
同时，房地产企业还需要考虑环境因素对计划的影响，如土地资源、自然环境以及社会因素等，以保障计划的可持续发展。
一旦房地产计划制定完成，便需要采取相应的运营管理体系来保障计划的顺利实施。
房地产运营管理体系包括组织架构、流程管理、绩效管理和风险管理等方面。
首先，组织架构是房地产运营管理体系的基础。
通过建立合理的组织架构，明确各部门的职责和权限，形成有序的管理体系。
同时，建立跨部门的沟通机制和协作机制，确保各部门之间的工作协调和资源共享。
其次，流程管理是房地产企业运营管理的核心。
通过制定标准化的运营流程和工作规范，确保各个环节的协同配合和高效运行。
读书笔记-房地产大运营3
-4-
经营定位中常见的问题
➢ 经营定位缺失 如果项目缺乏明确的经营定位，那么项目运营的目标和方向就不明确，项目团队对项目是以追求现金流为主还是以追求 利润为主也会犹豫不决。要求所有的项目达到同一种经营目标，会导致决策难以匹配，项目运作不畅，并且获取的项目 难以支撑公司战略的实现。 ➢ 经营定位不成体系 经营定位需要与产品线和运营标准相匹配并产生关联。产品线积经营定位不匹配，以及运营标准与产品线不匹配，会造 成经营定位。产品线和运营标准三大环节不贯通，进而妨碍经营目标的达成。 ➢ 实际操盘方法与经营定位不匹配 明确的经营定位体系可用于指导业务执行，但由于一些人员的能力不足、决策失误或协同意识差等，实际操盘方法不能 很好地匹配项目经营定位，导致主观方法与客观实际脱节。
均衡偏利润型
利润型
80%
60%
40%
20% 0
主体1/3
主体1/2
主体2/3
预售条件与项目经营定位的适配关系示例
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主体结构封顶
预售条件 现房
经营定位匹配模型构建 构建项目经营定位匹配模型
房企要结合历史项目的各项数据模拟出模型参数，构建经营定位四配模型。如表3-3所示，通过对土地属性、规划条件、
差异化项目经营定位的经营标准
不同经营定位的项目有不同的经营目标，也会有不同的现金流管理要求。不同的经营定位有不同的管理方向，比如注重
现金流的项目要快开、快售和快回正，注重利润的项目则要精细打磨并提升溢价。房企应基于差异化的项目经营定位，
设定适配的经营目标并最终落实成细化的业务标准。项目的经营定位既可以围绕净利润率和现金流回正周期两个核心指
(1)销售 签约额及签约面积几乎是每家房企都会关注的经营指标，这两项指标也直接体现了房企所占据的市场份额。 根据项目的经营定位类型进行差异化的去化率设置，是房企制定销售目标时需要重点考虑的内容。推货批次、时间和数量与项目的供货节奏及营销策略息息相关。去化情况由项目的经营定位 类型决定，如果项目定位为现金流型，那么其回款一定要快，而去化速度在很大程度上决定了回款速度。此外，销售指标的确定还应该考虑企业的复合增长率要求。 (2)供货 供货货值及面积与推货批次、时间和数量有关，供货指标可以和销售指标一起制定。一般而言，销售情况盘点清楚之后，供货情况也就一目了然。房企可以用供货率[供货面积÷(在建未供面积 +新开工面积）]来保证年度供货强度，并以此检验推货节奏的合理性 (3)建楼 新项目不间断地开工能够保证供货的持续性。开工及在建的项目面积需要与供货及销售的面积相匹配，如果“开工+在建”面积远大于供货面积，会造成资源的浪费和资金的占用，影响其他项 目的资源分配；如果“开工+在建”面积远小于供货面积，会造成产供不平衡，进而导致供销不平衡，房企无法实现收入的最大化。房企可以用开销比(年度新开工可售面积÷年度签约面积）来 判断开工规模的合理性。 (4)回款 回款的前提是销售，影响回款的因素包括时间因素和营销策略等。通常情况下，越临近春节，银行因当年的放款指标用完而越不愿意放款。此外，具有品牌影响力的房企若想加快回款速度， 可以鼓励客户全额付款。因此，回款率的设置须根据企业的历史数据、项目的开发时间及企业的营销策略等因素综合考虑。 (5)存货 每家房企对存货的定义不同，有些房企将取得预售证还未销售的货值叫作存货，有些房企将未销售的所有货值都叫作存货。 存货情况与总货值、取得预售证的时间及销售情况有关。该指标有一个合理的区间值，过大表示企业的销售情况不理想，库存积压；过小则无法保证企业的持续销售。这个指标的合理性需结 合“供”来综合考虑。因为销售来源的一部分源于新供货值，一部分源于存货，所以房企需要结合市场动向来考虑去库存策略。 (6)土储 土地储备量不仅包括已有的储备土地还包括计划新增的储备土地。 土地储备量相当于企业的粮草，不充足肯定会影响企业的持续经营，但过多也会占用企业的资金。土地储备量须结合销售目标、资金情况和市场情况综合考虑。随着地价越来越高，适时、适 量的土地储备能够帮助企业更好地应对市场变化。业界常用货量保障系数（储备货值÷签约货值）来判断土地储备量是否能够满足销售目标，货值保障系数越大，越能够保证资源的充足性， 但需考虑企业的资金负担能力与市场情况。 (7)成本 投资额是企业十分关注的指标，它可以清晰地呈现出企业每年的投资强度。如果要计算利润，除了收入外还必须要知道成本、费用和税金，后两项可以通过设置费率和税率的方式来计算。 (8)利润 企业经营的最终目的是为了赢利。利润总额和净利润是企业特别是上市公司重点关注的指标。利润是由收入、成本、费用和税金共同决定的。随着开发周期的拉长，费用和税金都会逐渐增加， 影响最终的利润，同时企业的机会成本也在增加，我们不排除随着开发周期的拉长和产品售价的变化而使最终利润发生变化的情况出现。 因此，房企需综合考虑单个项目的利润与公司总体利润的关系，如果加快资金周转，单个项目的利润可能比较低，但因为周转次数多而提高了公司整体利润。此时做好项目的经营定位就显得 尤为重要，利润型项目的开发周期可以适度延长，但其最终创造的利润额一定要高于不延长开发周期带来的利润额；现金流型项目要控制开发周期其利润额至少要满足房企设定的合格线。另 外，房企每年能结转的利润还与结转时间有关，结转时间取决于项目的竣备时间。 (9)现金流 现金流是企业管理的重中之重，在企业资源盘点完成后，房企可以清楚地知道某个时刻的资金缺口是多少。基于此，房企想要避免现金流断裂就必须进行合理的资金规划，明确资金来源，制 订融资计划。
某房地产公司计划与运营管理体系
对项目计划的执行情况进行监控，及时发现和解决计划执 行中存在的问题，并根据实际情况对计划进行调整，确保 计划的可行性和有效性。
运营管理体系的构建
制定项目管理流程
建立项目质量控制体系
建立完善的项目管理流程，包括项目立项 、策划、设计、施工、销售等环节，确保 项目按照预定目标进行。
制定严格的项目质量标准和质量控制措施 ，确保项目质量符合国家相关标准和客户 需求。
的顺利实施。
执行计划
按照计划安排，逐步推 进项目和运营工作。
调整计划
根据实际情况，及时调 整计划，以适应变化的
需求和环境。
监控计划与运营管理体系的方法
01
02
03
04
定期报告
要求各部门定期提交工作报告 ，了解计划执行情况和存在的
问题。
现场检查
定期或不定期地对项目现场进 行检查，了解实际工作进展。
数据分析
加强部门协同
加强各部门之间的协同合作，形成合 力，共同推进公司项目的顺利实施。
提高管理效率
通过整合计划与运营管理体系，简化 管理流程，提高管理效率，降低管理 成本。
04
计划与运营管理体系的实施 与监控
实施计划与运营管理体系的步骤
制定计划
根据公司战略目标，制 定详细的项目计划和运
营计划。
资源配置
合理分配人力、物力和 财力等资源，确保计划
计划与运营管理体系的构建
计划管理体系的构建
制定公司战略规划
根据公司的发展目标、市场环境、资源状况等因素，制定 公司战略规划，明确公司发展方向和目标。
制定资源计划
根据公司项目计划，合理配置人力、物力、财力等资源， 确保项目顺利进行。
房地产计划与运营管理体系
流程监控与优化
对项目进度、成本和质量 进行实时监控，及时发现 和解决问题，持续优化流 程。
运营绩效评估
绩效指标设定
根据项目目标和企业战略 ，设定合理的绩效指标， 如项目进度、成本、质量 、客户满意度等。
绩效评估实施
定期对项目绩效进行评估 ，收集和分析相关数据， 了解项目实际运行情况。
绩效改进措施
针对评估结果，采取相应 的改进措施，优化运营过 程，提高项目绩效。
项目管理在房地产运营中的应用
项目管理在房地产运营中发挥着 关键作用，包括项目策划、项目 计划制定、项目进度控制、项目
质量管理等方面。
项目管理通过制定科学合理的计 划和流程，确保项目按时交付，
提高项目的执行效率和质量。
项目管理还注重与各相关方的沟 通协调，确保项目的顺利推进和
成功实施。
运营管理在房地产项目管理中的价值
运营管理在房地产项目管理中具 有重要价值，能够为项目管理提
供实际操作层面的指导。
运营管理关注项目的实际运营状 况，通过数据分析和市场调研， 为项目管理提供决策依据和市场
预测。
运营管理还能够及时发现项目存 在的问题和风险，提出改进措施 和建议，促进项目的持续优化和
改进。
05
房地产计划与运营管理体 系的未来发展
02
房地产计划管理
计划管理概述
计划管理定义
计划管理是对房地产项目从前期 策划、建设到运营等全过程进行 规划、组织、实施和控制的管理
活动。
计划管理目标
确保项目按照预定的时间、成本和 质量要求完成，实现项目经济效益 和社会效益的最大化。
计划管理原则
科学合理、切实可行、动态管理、 及时调整。
计划制定与执行
完整版)房地产公司运营管理方案
完整版)房地产公司运营管理方案房地产公司内部运营模式是为了适应房地产项目的特点而设计的，通过一定的组织机构、系统控制目标和方法，形成了一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三个方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构一）公司组织机构框架组织机构框架设计的核心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三个方面提出组织机构设计方案。
对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。
二）项目部组织机构纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。
项目部仍设立五个部门，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
项目部组织机构设计的主要问题是公司五个部门与项目部之间的职权分配。
对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。
总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。
例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。
另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。
项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。
房地产企业运营管理体系优化分析
房地产企业运营管理体系优化分析随着房地产市场的快速发展和竞争的日趋激烈，房地产企业的运营管理体系逐渐变得更加复杂和多样化。
鉴于此，房地产企业需要通过优化运营管理体系，提升企业的综合竞争力和市场占有率。
1. 加强组织架构管理。
房地产企业应当建立一套合理的、科学的组织架构管理体系，由专人负责制定网络化组织架构和业务流程，突出压实分级管理的职责，确保各部门协同一致地为企业的整体发展目标服务。
同时，企业还应当对组织机构的调整和优化实施科学有效的甄别和监控，确保各部门、各层级之间的职责清晰、协同配合。
2. 加强人力资源管理。
房地产企业应当充分重视人力资源的使用和开发，建立完善的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等管理体系，使员工可以充分发挥自己的潜力和才华。
此外，企业还应当通过建立好员工知识库等方法，培养人才储备，确保组织的健康发展。
房地产企业应当根据市场需求和内部优势，制定合理的项目管理计划，对项目开发、招商等环节实施全过程监管。
企业应当通过现代化的项目管理技术手段，加强项目工程和成本控制，提高项目质量和效益。
4. 运用信息技术手段。
信息技术是现代化房地产企业运营管理体系的重要支撑。
企业应当注重信息化建设，建立完善的信息系统，提高工作效率和质量。
此外，企业还应当积极探索新技术应用，不断创新、完善现有的信息化系统及管理模式，进一步提升企业的核心竞争力。
综上所述，房地产企业在优化运营管理体系方面需加强组织架构、人才储备、项目管理、信息化等方面的管理，营造健康、和谐、高效的企业环境，从而提升企业的综合竞争力和市场占有率。
XXX地产企业运营管理体系.
龙湖地产运营管理体系龙湖地产运营管理体系第一部分、龙湖集团运营体系简介第二部分、地区公司决策及会议管理体系第三部分、PMO管理体系第四部分、项目启动会第五部分、项目过程监控2第六部分、考核体系2第—咅B分龙湖臺团运营体系简介集团运营体系45职贵明" IS 高决策 效审运用枚 钱分析 ««. 攻忖金 过程收SM琢.实 现俺定全項日日标I成克管理I知识秤理体系及共审集团运背体系目燼目■ 项风项® 假*升#絳运養阶股性成杲 餐0H ♦恳3项11财务 经理I 工程部装修 部财务 部报建屮心|策划中心 居户中心 |签约中心 枝术支持幼靶套支持红材料设备组I 招投标组I 预结算组A 项目发展经理A 项目研发经理A 项目营销经理A 项目工程经理A 项目成本经理A 项H址观I $员MH1装修B 项目 项II 总监B 项冃发展经理B 项目研发经理B 项目営销经理B 项目工程经理B 项目成木经理杲观3项I装修 专员集团运营架构龙湖地产（重庆）项目运营组织架构PMOa 集人 （运营副总）地区公司总经理项冃运营职能管理绝区公貝贵人严W 人厂…■M・•!W駅饲眠小»IM I I J图例：亠型找空论证专业研讨发展部 训发部 杵销部PMO 架构地区公司貝供人FW负贾人Il I I WX I I ffltt ] I Itt I [ I I i+M ][人力:理 | :辅勒电Wteft贵职贸贵职于贵駅竽贵职竽贵取F贵：职能负贾;HKKK7第二部分地区公司运营决策及会议管理体系8810A 每周K地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系运营会议体系PMO 项目启动会严关键皿»根据需要A 每丿J 头3个匚 £日A 取得上地 后15日内阶段成果审查会»6月15日或 12 刀 15BI .PMO 月度运营会项目周例会»根据需要10 A每周K12非运营会议体系□办公周例会A 每周一度综合指标回\ 顾会 丄跨部门研讨会»每李结束 后15日内»根据需要高层座谈会□半年年度总结会»每季或不 定期11会议要素13煤会人员MWII社审/QAW/V, J.L1.1J.L1.1.f\\会议时间成果送达PMO预案决策会（运营①）1415> K 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论.以确定其方案合理性、可行性：A 2、找出关键计划节点.决策点和垂要敢感指标.讨论如何提高项目竞争力和风险控 制水平： A3、对项目达成共识.对垂要计划节点.工作包和工作质呈做出承诺：A 会议时间：不定期，项目取得前：通常会持续37个工作小时人用 \ »参会人员：PM0成员 号番人页 / >列席人员：经地区公司总经理批准13PMO 项目启动会（运营②）会议目的‘ \ >尽快对项目进行推演和设定决策点.控制点； // >作岀项目第一次（也是最車要的）决策：> 1、在项目获得后对项目进行审视.推演：>2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理： >3.向项目负责人及项目职能负责人交底：>4.进一步达成共识.对计划、成本以及相关工作包、工作质量作岀承诺，完成资 源匹配。
房地产大运营体系建设
与项目运营效率有关, 鼓励项目加快周转, 早签约, 早回款, 早做收
与项目费用控制水平有关, 倒逼区域公司做好项目运营阶段的精细化管理
用虚拟计息体现运营效率: 资金成本=金茂资金成本+合作方资金成本+外部金融机构借款资金成本+保证金资金成本体现资金精细化管理对项目运营改善的作用，一级项目下调3个百分点。 33
策划管理: 复盘: 遇到的问题
项目交付后做一个后评估, 人员基本都换了, 无法还原之前真实情况；
各业务条线, 各自为政；
大家对于复盘理解不一致, 往往形式大于内容, 并没有对项目实施过程中关键环节的经验和教训进行深入的挖掘、沉淀及分享;
战略规划
规模发动机
利润监控者
经营参谋
组织桥梁
战略推进器 20
3个目标
6个模块
5项抓手
16个子项
5个定位
跟 踪
预 警
纠 偏
协 调
指标管理
激励机制
会议管理
阶段成果
投前管理
投后评价
现金流管理
开发计划管理
高周转
管理思路
356165运营管理体系图 “356165“运营管理体系图
绩效管理
操作方法
风险分类
策划管理: 逻辑 参考指导
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策划管理: 逻辑
以项目为单位, 将会议与关键成果有机结合, 形成项目运营会议地图。
如何开好运营会议
策划管理
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策划管理: 会议体系:以BGY为例
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里程碑会议目的: 聚焦项目决策
定期运营会议目的: 聚焦项目进程
专项会议目的: 聚焦实际需求
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月度经营会半年度会议年度会议