企业核心竞争力评价新方法
如何提升企业新质生产力的核心竞争力
如何提升企业新质生产力的核心竞争力在当今激烈竞争的市场环境下，企业要提升新质生产力的核心竞争力，需要从多个方面进行改进和创新。
以下将从人才培养、技术创新、管理模式、市场定位等角度展开讨论。
首先，企业应该注重人才培养。
人是企业最宝贵的资源，只有拥有高素质的人才，企业才能真正实现新质生产力的提升。
因此，企业要加强内部员工培训，提高员工的专业素养和创新能力。
同时，也要注重引进外部优秀人才，不断注入新鲜血液，促进企业的技术创新和管理创新。
其次，技术创新是企业提升新质生产力的重要途径。
企业应该加大科研投入，不断进行技术研发，提高产品质量和生产效率。
同时，积极引进先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低生产成本。
只有不断进行技术创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
另外，企业的管理模式也是影响新质生产力的关键因素。
传统的管理模式已经无法适应当前快速变化的市场需求，企业需要转变管理思维，采用更加灵活和高效的管理方式。
例如，可以引入互联网思维，构建数字化管理平台，提高信息化程度，加强内部沟通和协作。
同时，也要注重员工激励机制，激发员工的创新潜力，提高企业的生产效率。
此外，企业还需要不断调整市场定位，找准自身优势和定位，满足不同消费者群体的需求。
只有深入了解市场需求，灵活调整产品结构和营销策略，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
同时，也要注重产品品质和售后服务，树立企业良好的品牌形象，赢得消费者的信赖和支持。
此外，企业还需建立完善的质量管理体系，加强对产品质量的控制和追踪，及时发现和解决问题，保证产品质量和企业信誉。
同时，也要注重绿色生产，降低资源消耗，减少对环境的污染，积极履行社会责任，赢得社会的认可和支持。
最后，企业还需要不断开拓新的市场，寻找新的增长点。
要积极拓展国内外市场，寻找新的合作伙伴，扩大企业的影响力和市场份额。
同时，也要注重产业链的延伸，拓展新的产业领域，实现产业的多元化发展，提升企业的综合竞争力。
我国企业核心竞争力存在问题及对策分析(新)
我国企业核心竞争力存在问题及对策分析摘要企业核心竞争力是企业取得持续竞争优势之根源。
长期以来，企业核心竞争力在我国并未受到应有的重视。
我们在系统分析我国企业核心竞争力现状的基础上,并借鉴了发达国家知名企业的先进经验,从现代企业制度的建立、企业文化的构建、核心技术的培植扣企业管理水平的提高等四个方面对我国企业核心竞争力培育作了详细论述。
关键词：企业，培育，核心竞争力目录第一章我国企业核心竞争力存在的问题分析 (1)1。
1 企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成 (2)1。
2 中国传统文化及落后观念对企业核心竞争力的影响 (3)1.3 技术创新能力不强制约企业核心竞争力形成 (3)第二章我国企业核心竞争力的应对 (4)2.1 加快建立现代企业制度，以此提供制度保证 (4)2.2 创新经营理念造就独特企业文化，形成企业核心组织能力 (5)2.3增强企业技术创新能力，实现企业核心竞争力 (6)2。
4 加强企业管理能力，维持企业核心竞争力 (7)致谢 (9)参考文献 (10)第一章我国企业核心竞争力存在的问题分析在中国企业,核心竞争力并未受到应有的重视。
进入九十年代以后曾在八十年代辉煌一时的许多企业发生了经营危机,巨人集团的崩溃，沈阳飞龙的停滞与反省，一大批彩电生产厂家的倒闭等等，我国的企业到底出了什么问题，通过对这些企业衰败过程的分析,我们发现,中国企业的竞争弱势,在于企业没有形成自己的核心竞争力,从而不能获得持续竞争优势。
正如陈惠湘在为《研究失败》作序时所说的:“失败的原因多种多样，由成功到失败的情况却是一致的。
那就是他们的优秀只是昙花一现”。
为什么会出现这样的问题,我认为这主要是我国企业长期不注意自己核心竞争力的培养所导致的。
那么为什么我国的企业长期不注意，其原因主要是以下几点：1。
1 企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成首先是与市场经济相适应的现代企业制度未完全建立。
我国在1949年~1978年期间实行的足高度集中的计划经济体制。
企业战略与核心竞争力分析
企业战略与核心竞争力分析在如今的商业世界中，每个企业都需要一份清晰的战略规划来保持和发展市场。
战略是企业取得成功所必须的关键因素，它代表了企业在未来几年内达成目标的计划。
然而，面对激烈的竞争，企业需要有一种独特的竞争优势，这就是核心竞争力。
企业战略分析是制定复杂战略计划的重要步骤。
企业应该对市场需求和竞争进行详细分析，以便找到所处行业的机会和挑战。
这种分析需要了解整个行业的趋势，从而推导出行业未来的方向。
作为一个明智的市场参与者，企业必须在这个快速变化的市场中看到市场缺口和机会，同时整合其核心竞争力，以实现最大化价值的创造。
核心竞争力是一个企业区别于其竞争对手的特殊优势。
这种优势需要企业深入了解其产品、市场定位以及竞争环境。
由此，企业可以确定其核心竞争力，这也有助于确定核心业务，以在市场上占据优势地位。
在做出战略计划之前，企业应该了解自己的核心竞争力。
了解核心竞争力有助于企业找到其市场定位和优势，以确定切入口。
此外，它还有助于企业通过在此领域的不断开发创新和增长来保持其地位。
企业的核心竞争力可以是多方面的，即可以是通过货币优势、技术优势、产品优势或管理优势来实现。
企业应该将其核心竞争力纳入其战略规划中。
而识别和发挥这些关键优势的关键是定义盈利模式、业务模型以及定位。
优秀的企业家应该能够去挖掘它们的核心竞争力，这需要他们首先能够获得客户的洞察力，从而了解客户的需求并开发出产品和服务来满足市场的不断变化的需求。
创造出优秀的产品和服务可以提高企业与其竞争对手之间的差异化。
这个差异化应该是赢得客户情感的差异化，这在商业领域中是非常重要的。
在确定核心竞争力时，企业需要考虑一些关键因素。
这些因素包括生产能力、标志和品牌知名度、营业成本、分配成本、领先技术以及人力资源。
这些因素都应该与企业的注重之处相邻和相匹配。
企业必须研究市场以确定它的核心竞争力，以及如何表现更为突出。
另一个重要的核心竞争力因素是降低成本的能力。
高新技术企业核心竞争力的AHP评价模型
中闽高 新技末么 、 业
ｌ ｃ Ｈ｛ Ｉ ６ Ｔ￡ｃ－ ．￡ Ｔ￡ Ｒ； Ｅ ｓ
ＮＯ． ８． ２ ０ １ ４
（ Ｃ ｕ ｍｕ ｌ ａ ｔ ｉ ｖ ｅ ｔ ｙ Ｎ Ｏ． ２ ８ ７）
高新 技术企业核 心竞争 力的ＡＨ Ｐ 评价模型
季 能 力 （ Ｕ ： ） 运 输 能 力 （ Ｕ ２ ） 物 流 能 力 （ Ｕ ２ ）
研发 与技 术 创 新 能力 （ Ｕ ， ） 管 理 能力 （ Ｕ ） 研发投 入 能 力（ Ｕ ， 。 ） 、 自主创新 能 力 （ ｕ ： ） 、合作 研发 能力（ Ｕ 。 ， ） 、消化吸 收 能 力（ ｕ， ） 计 划 能力（ Ｕ ４ 。 ） 、组 织 能力（ 【 Ｊ ） 、协 调 能力（ Ｕ ， ） 、控 制 能力（ Ｕ ） 。
业 生 产和运 营 场 网络（ Ｕ ２ ） 、生产 能力（ Ｕ ） 、仓储
级 指 标 相对 于 高 新技 术 企 业 核心 竞 争力 Ｇ 的重 要性 ；
ｕ 的 各 二 级指 标 相 对 于ｕ 的 重要 性 （ ｉ ＝ １ ， ２ ， ３ ， ４）。仅 将 各 一 级指 标 Ｕ 相 对 于 高新 技 术 企 业 核心 竞 争 力Ｇ 的 重要 性数 据列 于表 ２ ，其它 从略 。
图１ 层 次分 析 结构 图 ２ ． ２ 构 造准 则层相 对 于 目标 层 的重要 性
表１ 高新技术企业核心竞争力的评价指标
一
级指标
二 级 指 标
为得 到方 案层 相 对于 目标 层 的重 要程 度 ，我 们采 用 两两 对 比的方 法来 确 定 。通 过在 高 新技 术企 业发 放 调查
企业 “ 核心竞争力 ”，也称 “ 核 心 竞 争 优 势 ” 或 “ 核 心 能力 ” ，就是 企业 的 决策 力 ，是 当代经 济 学和 管 理学 相互 交 融 的最新 、最高 的成 就之 一 。关 于企 业核 心 竞争 力 的 问题 ，有很 多 学者 和专 家 的研 究结 果认 为 ，如
wot分析方法是一种企业内部分析方法
swot分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
--------------------------swot分析案例：金元宝游戏SWOT分析优势（Strengths）：团队优势：资深职业经理人、资深互联网研发人士以及对互联网充满激情与梦想的年轻人组成新泰阳团队，其中大专本科学历占65%，研究生学历占25%以上。
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同时，针对闽南市场等多款游戏都配备了厦门、漳州、泉州三个地区的方言，增强了游戏与用户之间的情感联系。
其三，单人和双人、三人、四人互动的游戏需求都能在金元堡得到满足，且操作简单易于上手。
如何评价企业在新质生产力方面的竞争力
如何评价企业在新质生产力方面的竞争力企业在新质生产力方面的竞争力一直是企业发展中的重要指标之一，它直接影响着企业在市场中的地位和发展速度。
在当前数字经济时代，企业要想在新质生产力方面保持竞争力，就必须不断创新、引进新技术、提高产品质量和效率。
下面将从不同的角度来评价企业在新质生产力方面的竞争力。
一、新技术应用企业竞争力的提升首先要靠新技术的应用。
无论是传统行业还是新兴行业，都需要不断引进和应用前沿的技术，以提高生产效率、降低成本、提升产品品质。
企业如果能够及时跟上科技发展的步伐，将能够在市场竞争中立于不败之地。
二、人才培养企业作为一个整体，人才的培养和利用对于企业的新质生产力至关重要。
企业要不断培养和引进高素质的员工，激发员工的创新潜能，提高员工的综合素质和能力。
只有拥有优秀的人才团队，企业才能在新质生产力方面具备竞争力。
三、品牌建设品牌是企业的一种资产，对企业的竞争力有着重要的影响。
一个有影响力的品牌可以吸引更多的顾客，提升企业的知名度和美誉度，为企业的发展打下良好的基础。
通过有效的品牌建设，企业可以在新质生产力方面取得领先地位。
四、持续创新创新是企业发展的灵魂。
企业如果停止创新，就会陷入困局，失去竞争力。
企业应该不断进行产品创新、技术创新、管理创新等各个方面的创新，以满足市场和消费者的需求，提升企业的核心竞争力。
五、市场拓展企业在新质生产力方面要有足够大的市场空间来发展。
要通过市场拓展，扩大企业的市场份额，提升企业在行业中的地位。
只有抢占更多的市场份额，企业才能在新质生产力方面保持竞争力。
六、信息化建设信息化是数字经济时代的必然趋势，企业要在新质生产力方面保持竞争力，就必须进行信息化建设。
通过信息化技术，企业可以实现生产过程的精细化管理，提高生产效率和产品质量，提升企业的竞争力。
七、资源整合企业要充分利用各类资源，包括资金、人力、技术等，来提升企业在新质生产力方面的竞争力。
资源整合能够降低企业成本、提高效益，使企业更具竞争力。
以全新的管理模式提升企业核心竞争力
６ 煤炭企业 管理 ６
２ ０ ．２ ０ ６ １
维普资讯
的 目标 。
一
任制 ， 实现 了经 济效益快速增 长。
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企业如何构建与提升新质生产力的核心竞争力
企业如何构建与提升新质生产力的核心竞争力现代社会发展的速度日新月异，科技不断更新换代，这对于企业来说是一个挑战，也是一个机遇。
企业如何构建与提升新质生产力的核心竞争力，一直是企业界和学术界关注的焦点。
下面将从不同的角度来谈谈这个问题。
一、人才是企业的核心竞争力人才是企业的第一资源，也是企业的核心竞争力。
只有拥有一支优秀的团队，企业才能取得持续的竞争优势。
因此，企业应该注重人才的引进、培养和留住。
通过建立健全的人才激励机制、完善的培训体系，让员工能够充分发挥自己的潜力，为企业的发展贡献力量。
二、创新是企业的生命线创新是企业发展的不竭动力，也是企业构建与提升新质生产力的核心竞争力。
企业应该鼓励员工不断探索、不断创新，在产品、技术、管理等方面寻求突破，不断提升企业的竞争力。
只有不断创新，企业才能顺应市场需求的变化，不断开拓新的市场空间。
三、技术是企业的重要支撑随着科技的不断进步，技术已经成为企业发展的重要支撑。
企业应该加大对技术研发的投入，不断提升自身的技术水平，保持在行业中的竞争优势。
只有拥有领先的技术，企业才能立于不败之地，稳操胜券。
四、品质是企业立身之本产品的品质直接关系到企业的生存与发展。
企业应该把品质放在首位，严格控制产品的质量，保证产品的稳定性和可靠性。
只有产品质量得到了保障，企业才能赢得消费者的信任，提高市场竞争力。
五、管理是企业的灵魂所在良好的管理是企业发展的根本保证，也是企业构建与提升新质生产力的核心竞争力。
企业应该建立科学的管理体系，提高管理效率，降低管理成本，提高员工的工作积极性和工作效率。
六、营销是企业发展的重要手段营销是企业与市场之间的桥梁，是企业获取利润的重要手段。
企业应该根据市场需求，制定相应的营销策略，深入了解消费者的喜好和需求，不断完善产品和服务，提高市场占有率。
七、资源整合是企业发展的关键资源整合是企业发展的关键，也是企业构建与提升新质生产力的核心竞争力。
企业应该充分发挥自身的资源优势，寻求资源互补和资源共享，实现资源整合，提高资源利用效率。
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企业要确立以其核心竞争力为基础的、旨在提高企业国际竞争力的发展战略与竞争战略，都必须首先建立适合该行业的企业核心竞争力评价的指标体系，然后依据可靠的科学方法对指标体系中的各项指标与标杆企业的指标作对比分析、综合分析和辨证分析，从而识别、认识和总结出企业的差距、核心能力和核心竞争力，为全面实施核心竞争力战略或国际竞争力战略奠定科学的实事求是的基础。
然而，这方面可资借鉴的方法和模型都十分缺乏。
麦肯锡公司创建的五角图法有其缺陷，无法满足企业自我认识与国际竞争的需要。
因此，经过长时期深入研究，在充分吸收国内外关于国际竞争力评价的思想方法的基础上，建立了核心竞争力评价的新方法—Competence 梅图法和Competence 波图法。
一．Competence 梅图法
Competence梅图法是在标杆法思想下的创新.它的创新点和关键环节有三个：
1. 以世界500强同行业第一强企业为标杆，将其具有的全部指标（或全部硬指标）设为1，成一圆形（或有缺口）圆形。
如果只把全部硬指标设为1，把软指标最高值设为1，则第一标杆企业的部分软指标可能不是1，从而形成有缺口的圆形；如果把全部指标设为1，则形成一圆形。
（如图一所示）
2. 将圆形分成5个区域，分别是规模实力、市场开拓能力、学习与创新能力、经营管理能力和政策支持度，并按指标性质的相似性排序。
如在经营管理能力中，人力资源管理的指标要在一起，战略管理的指标也要在一起。
各区域占份额按各区域的指标量分配。
（如图二所示）
3. 将圆的半径分成三段：0－0.5; 0.5－0.75; 0.75－1。
在0－0.5区间形成圆1，构成“差距要素区”；在0.5－0.75区间形成环1，构成“基础能力要素”区；在0.75－1区间（或超出圆以外的指标）形成环2，构成“核心能力要素”区。
（如图三所示）
4. 将企业的各项指标换算成相对数据，在标杆企业的圆中联结成图。
其中，圆1中缺
口所包括的指标即是“差距”要素，落在环1中的指标即是“基础能力”要素，落在环2中的指标即是“核心能力”要素。
（如图四所示）
5．在找出以上三个区间各自所包括的指标以后，将各区域指标进行收敛，通过收敛、合并进行综合分析，找出各自“要素”所表征的意义，再通过辨证分析，识别、找出或提炼出所考察企业的差距、核心能力和核心竞争力。
二．通过Competence梅图计算竞争力值的方法
Competence梅图不仅形象、直观、准确地反映被考察企业竞争力的情况，还可以更具体地计算其值。
1．可以通过积分算出“规模实力、创新与学习能力、经营管理能力、市场开拓能力和行业支持度”等五个面积，公式为
S=∑ r ir i＋1Sin(θ i＋1－θ i)
其中，每个部分面积都是由多个三角形的面积合成而来。
三角形的两条边长为
r i,r i＋1，两条边的夹角为θ i＋1－θ i。
其面积的值可以认为是该企业在以上五个方面能力的值，与标杆企业相应五个扇形面积的差就反映了该企业各方面能力上的差距。
2．可以通过面积的积分算出基础能力和核心能力要素区的值，通过数量分析可以了解到所考察企业这三方面的要素与标杆企业相比的实际情况。
3．可以通过计算考察企业全部的面积值来与标杆企业圆的面积比较，看到其“竞争实力”的差距。
三．需要强调的几个问题
1．指标所表征的是要素，而不是直接的结论，结论的得出需要辨证分析的环节。
Competence梅图所显示的缺口和其它部分，所包含的都是具体的指标，这些指标都是要素，而不能直接就代表最终结论。
最终结论如企业的差距、核心能力和核心竞争力的识别和总结还需要把这些要素综合起来进行辨证分析。
2．有些指标值的设定需要灵活处理。
如并不是所有指标都是越大越好，这就需要在比较时把表示“好”的指标设为1，或者把比较一致的意见设为1，也可以把标杆企业的实际数值设为1。
比如，企业的员工数并不是越多越好；企业资产的负债率也不是越多越好。
3．Competence梅图也可以变形成Competence波图，即在平面直角坐标系中展示标杆企业和对比企业各自的“竞争力面积波”。
Competence波图可以按五部分的指标顺序来排列，也可以按由小到大或由大到小的顺序排列，前者反映出企业竞争力的各方面情况，后者可以方便找出其有竞争力的要素和差距要素，并有利于计算其值。
4．Competence梅图法和Competence波图法作为思想方法可以推而广之。
如果采用“竞争力综合得分”的方法，也可以作出新的Competence梅图和Competence波图，通过分析新的数据下的梅图和波图，分析企业竞争力的情况。
(如图五所示）（标杆企业和考察企业的指标值均为假定值，指标顺序假定是按规模实力、市场开拓能力、学习与创新能力、经营管理能力和政策支持度的顺序排列）
企业核心竞争力的研究已经到了“不在方法上创新，无以突破”的时候了。
Competence 梅图法和Competence波图法建立以来，已经在一些大型企业实施核心竞争力战略或提高国际竞争力战略中得到应用。