第七章 绩效评估结果的应用
有潜力者
进一步挖掘潜 力制定绩效提
升计划
关键员工
规划多重快速 发展步骤，确保
薪酬有足够吸 引力
表现满意者
考虑发展
中坚力量
进一步提升胜 任力，考虑发展
失败者 低
淘汰出局
低
表现尚可者
保留原位
中
高
绩效
第二节 绩效改进计划
一、制定个人发展计划
个人发展计划，是指根据员工有待 发展提高的方面所制定的一定时期内完 成的有关工作绩效和工作能力改进与提 高的系统计划。
一整天，唐伟力都在想着与叶总谈话的事情，他心里想， “是啊，我应该采取一些措施。我一直对这件事情保持沉默， 其实我是希望王林能改善绩效的。在绩效面谈的时候，我谈了 一些希望，但看得出来，王林最近情绪不大好，因为最近两周 得业绩仍然没有起色。他可能也对自己的前途问题比较敏感， 我该怎么做呢？”
处理绩效问题的几个原则
•工作自主/ 自我管理
•执行重要 的任务
•自我祝贺
•自我认知
•自我赞扬
•通过扩展 知识/技能 自我发展 更大的知 识技能
制定个人发展计划的过程
进行绩效评估的沟通 分析员工绩效方面存在差距的原因，找出有待
改善的项目 根据未来的工作目标要求，选取最迫切需要改
善的个人发展项目 共同制定具体的行动方案 列出改善个人发展项目所需的资源
姓名：王俊
职位：销售代表
部门：业务一部
直接主管：刘利
制定计划时间：2006年3月5日
时间
印刷部的工作很 重要的一点就是 管理好时间，处 理好印刷任务的 优先顺序，保证 最大限度地满足 客户的需要，本 人在这方面的表 现明显不足，造 成很多任务延误
客户 3.5 评估 分 分数2 分
参加“时间管理 2004
与设置优先顺序”培 年10
训
月
学会使用排序表格
让其他部门了解目 前的任务量和进度情 况，以便计划自己的 工作
第七章 绩效评估结果的应用
第七章 绩效评估结果的应用
绩效评估结果的用途 绩效改进计划 改进绩效的强化方法
第一节 绩效评估结果的用途
用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 作为员工选拔和培训的效标 用于员工培训和发展的绩效改进计划
胜任力 高
中
人才开发矩阵
能力强 绩效差者
给予警告 提供有针对 性的绩效改
有待发展 发展的原因 目前 期望 发展的措施和所需的资源
的项目
水平 水平
评估 时间
客户沟通 与客户沟通 2.5 3.5 参加“有效客户沟通技巧”培 2006
技巧
是销售代表 分 分 训；
年12
的主要工作，
自己注意体会和收集客户的反 月
本人在这方
馈；
面有较大欠 缺
与优秀销售人员一同会见客户， 观察并学习他们与客户沟通的技
应用强化方法的误区
强化了不该强化的行为 钱真的能够买来绩效吗？ 惩罚能制止不良行为表现 “惩罚”优秀员工
有效奖励的实施方法
创造有效奖励的心理氛围 奖励对象要有真正的先进性 奖励要注意实效性 奖励内容应该多样化 要制定一项长期的奖励计划 奖励的标准要更新
改善员工绩效的流程
与员工达成关于绩效问题的共识 分析绩效问题的原因 确定改善的目标 共同探讨可能的解决途径 鼓励员工已经取得的进步
40
35
30
25
20
奖励形式
15
10
5
0
表彰大会 实物奖励 荣誉证书 提高职称 发给奖金 提高工资
教师对不同奖励方式的选择
国外常见组织中常用的奖励方式
物质奖励
•工资 •加薪 •股票选择 权 •利润分享 •延期补偿 •红利计划 •激励计划 •报销花费
附加福利
•公司汽车 •健康保险 计划 •年金捐赠 •假期和病 休 •娱乐设施 •儿童抚养 补助 •俱乐部特 权 •因双亲的 原因而准 假
利用外部资源满足 急件的需要
二、如何管理员工的绩效问题
唐伟力是某公司客户部的主管。今天一大早，他便被叶总叫 到办公室。原来，叶总是要跟他讨论他手下一个客户经理王林 的问题。在上次的绩效评估中，王的评估结果远远低于平均水 平。显然，这已经引起了公司高层的重视。叶总的意思是让唐 尽快做王林的工作，他说：“小唐，你应该赶快做王林的工作， 给他一个月时间，如果他还是没有改善的话，就劝他走人。我 们不能允许因为他影响公司的效益，你必须对他采取一些措施。
个人发展计划的内容
有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限
链接：发展员工能力的方法
观察别人是怎样做的 模仿别人好的做法 征求他人的反馈意见 咨询别人的建议 在实际工作中实践新的技巧和行为 阅读相关资料自学 工作轮换 参加特别任务小组 参加某些协会组织
及时主动的与存在绩效问题的员工进行沟通 应设法让员工认识到自己所存在的绩效问题，
并让员工自己勇敢地承担起绩效问题的责任 帮助员工认识到自己绩效方面的差距，确定分
阶段提升绩效的目标 尽量采用积极的方式如教导、培训等方式解决
问题，但如果这些方式不凑效，也应该向员工 指明可能遭受的处罚，并且切实执行
地位象征
•靠墙角的 办公室 •有窗户的 办公室 •地毯 •帘子 •油画 •手表 •戒指 •私人休息 室
社会/人际 的奖赏
•赞扬
•发展性的 反馈
•微笑、拍 拍背、以 及其他一 些非语言 的信号
•寻求建议
•邀请一起 喝咖啡或 共进午餐
•墙上的匾 额
来自任务 自我实施 的奖赏 的奖赏
•成就感
•工作的丰 富化
职位：印刷部主管
部门：印刷部
直接主管姓名：张宾
制定计划时间：2004年3月5日
有待发展 发评估
水平 水平 资源
时间
主管技巧 包括如何 授权、如 何管理下 属绩效、 如何进行 团队管理 等
作为一名主管人 员的主要责任是 使得下属的绩效 得到提升，让下 属做得更出色。 本人作为一名新 任主管，缺乏管 理下属的技巧， 很多情况下只是 自己埋头工作
处理绩效问题的步骤
沟通与识别问题 采取帮助措施 采取处罚措施
第三节 改进绩效的强化方法
什么是强化的方法
强化的方法是指利用操作性条件反射 的原理，即当人和动物做出某种行为之后 获得了一个对他有利的结果时，这种行为 以后就会重复出现；当做出某种行为后获 得了一个不愉快的结果时，这种行为以后 就会减弱或消失。
上级 3.5 评估 分 2.5分； 下属 评估2 分
参加“如何做一名优 秀的主管”培训
参加“如何管理下属 的绩效”培训
学习上级主管和其他 部门主管管理下属时 的好方法
阅读有关书籍
请上级和下属做监督
2004 年10 月
有待发展 的项目
时间管理
发展的原因
目前 期望 发展的措施与所需的 评估
水平 水平 资源
巧
医疗设备 销售人员需 3分 4分 阅读相关的书籍、资料；
知识
要了解较多
参加产品部举办的培训班；
的产品知识
多向他人请教
2006 年5 月
撰写销售 销售人员需 3分 4分 学习他人撰写的销售报告
报告
以书面形式
主管人员给予较多的指点
表达销售情
况，与主管
和同事交流
2006 年8 月
姓名：李志强
个人发展计划
第七章 公共部门绩效评估
2.绩效评估的途径。 （１）自上而下或自下而上进行;全面推进或渐进式推进。 （２）自上而下――用实验性的方法，侧重于评估技术的有效 性、可靠性、同质性；自下而上――更多强调协调合作。 3.绩效评估的制度安排：指评估中各部门的地位和角色的安排 （1）财政和预算部门。 （2）在现有部门内部建立专家管理机构――起思想库的作用 （3）培训制度――帮助组织成员转变观念态度。 4.绩效评估的信息系统：包括确定评估的内容、绩效资料的审 核、绩效结果的所馈制度和绩效信息的使用机制。
3.公共部门绩效评估的意义 公共部门绩效评估的意义
a.绩效评估是公共管理的必要手段； b.绩效评估是提高公共部门绩效的动力机制； c.绩效评估有利于政府信誉和形象的提高； d.绩效评估是一种有效的管理工具。
二、公共部门绩效评估的要素
1.绩效评估的目标。 （１）绩效评估最根本的目的是评价公共 部门的行为活动和运营状况，审查公共组织对 资源的利用及所取得的成绩，以期向公众证明 公共资金得到合理和富有效率和效力的使用， 从而维护公共部门的存在的合法性。 （２）目标：①提高组织绩效，②明确责任 制，③增收节支。 （３）实现：需制定步骤清晰的计划时间 表，建立绩效追踪和控制系统，设计出能有效 评价成功与否的评估指标体系，不断地对组织 绩效进行评价和分析。
与西方国家相比，我国对公共部门绩效评估的研究 和实践起步较晚。随着行政体制改革的不断深入和公 众民主参政、议政程度的不断提高，也为了适应日益 加剧的国际激烈竞争环境，迫切要求公共部门树立自 己是公共服务的提供者的思想，改进办事作风、提高 办事效率、提高服务质量，逐步建立起一套规范化、 系统化、制度化、科学化的绩效评估体系。
四、公共部门绩效评估的改革和发展
1.公共部门绩效评估面临的困难 （1）公共部门的产出难以量化。①“非商品性产 ）公共部门的产出难以量化。 出”，对其数量上的正确测量带来技术上的困难。② 无法取得可比较的成本或收益数据（无竞争单位）。 ③即使可量化，以量化形式表现绩效不适宜。 （2）目标缺乏准确性 ）目标缺乏准确性。①绝大多数体制中存在多 重的甚至相互冲突的目标。②目标常具有抽象性和笼 性。③目标过大过高难以达到，评估的实际操作困难 （3）绩效标准指标难确定。①与品质有关的指 ）绩效标准指标难确定。 标难以制定。②功能相同的公共组织地区性、规模、 大小均有差异性，以同样指标衡量，有失公平。③主 观判断的片面性。 （4）评估信息系统的不健全。①信息收集困难。 ）评估信息系统的不健全。 ②信息沟通障碍。 （5）管理者与评估者的对立。 ）管理者与评估者的对立。
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
证券股份有限公司绩效管理办法模版
xx证券股份有限公司绩效管理办法第一章总则第一条为促进公司战略目标的实现，客观衡量和合理奖惩各部门、各岗位员工职责履行情况，以创造责权明晰、奖酬分明的绩效文化，特制订本办法。
第二条绩效管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则。
（二）业绩导向原则。
（三）公开、公平、公正原则。
（四）合理应用原则。
第三条本办法适用于公司总部各部门、分/子公司、营业部，营销中营销序列员工按照公司相关管理办法考核。
第二章绩效管理组织第四条公司层面绩效管理组织架构由公司总裁办公会、人力资源部、各级管理者和员工组成。
第五条公司总裁办公会是公司绩效管理的领导和协调机构，负责制定公司年度经营计划及年度绩效指标；负责部门目标分解及绩效评估；决策绩效管理过程中的重大问题。
第六条人力资源部是绩效管理的组织推动者和指导者，负责制定公司绩效管理办法和绩效管理实施细则，对绩效管理过程进行组织、监督和审核，并将绩效结果应用到薪酬、激励和员工发展。
第七条部门（负责人）是绩效管理的实施执行者，负责按照公司绩效管理流程执行绩效管理工作，包括制定部门绩效计划、对计划执行进行监控、指导，并客观、公正地对部门员工进行绩效评估。
第八条员工是绩效管理的参与者，参与员工绩效计划的制定，并在绩效管理期间与上级管理者进行持续的沟通和反馈，根据上级管理者的改进建议不断提高自身业绩和能力。
第三章绩效管理体系第九条公司绩效实行分级管理。
公司对各部门/分子公司、实施绩效管理；经纪事业部对营业部实施绩效管理；各部门/分子公司、营业部对下属员工实施绩效管理。
第十条公司绩效管理周期为年度。
年初制订计划，半年回顾、调整，季度监控，年末进行考核和结果应用。
营业部可根据实际需要设置不同的绩效考核周期。
考核办法向人力资源部报备。
第十一条绩效管理包括绩效计划与目标设定、绩效监控与指导、绩效考核与评估、绩效结果运用四个环节。
各环节的具体实施步骤与要求应根据公司绩效管理实施细则，结合每年实际情况由人力资源部发布通知并组织落实。
第七章：政府绩效评估
• 主成分分析将各个测量相同本质的变量归入一个因子，建立尽可能少的 新变量，使得这些新变量是两两不相关的，而且这些新变量还能够尽可 能保持原有的信息。通过主成分分析使分散而复杂的测量趋向整体和简 单化，同时便于掌握各个测量要素背后隐含的内在因素，从而找出各复 杂因子的主要成分，实现评估指标的简化和降维。
第七章 政府绩效评估
政府绩效评估就是指评估主体运用特定的指标、 采取特定的方法、依据规范的程序，对公共管理效益 高低和服务质量优劣进行评价，以期改善政府绩效的 活动。
• 要求： • 了解政府绩效评估主体的主要类型 • 掌握政府绩效评估主体应具备的条件并能用来分析我国某一领域绩效
评估的现状。
• 掌握标杆管理法、平衡记分卡法和360度评估法的内涵，并理解如何 应用于政府绩效评估。
• 5．专家评估（第三方）
• 优点： • （1）客观性 • （2）权威性 • • • • 缺点： （1）临时性 （2）有限性 （3）从属性
• 公开资料显示，全国已经有超过三分之一的省市进行了政 府绩效评估和管理方面的探索，一些地方还引入了公民参 与和第三方评估等全新模式。但从总体情况看，目前的政 府绩效评估依然摆脱不了“自我评价”的天然缺陷。
• 需要解决的问题？
– 谁来评估？ – 怎样评估？ – 评估什么？ – 如何实施？
第一节 政府绩效评估主体
政府绩效评估主体 一、政府绩效评估主体
• 评估主体的选择是政府绩效评估的首要环节，只有评估主体选择适当，
人寿保险股份有限公司绩效管理办法模版
保险股份有限公司绩效管理办法第一章总则第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。
第二条本办法适用保险股份有限公司（以下简称“公司”）所有内勤员工，外勤员工的绩效管理依照各渠道基本法执行。
第三条公司绩效管理工作遵循以下原则：（一）战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。
（二）分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。
（三）实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。
（四）及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。
（五）科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。
第二章绩效管理周期与环节第四条绩效管理按半年为一个小周期、一年为一个大周期进行。
第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。
（一）绩效计划制定：员工根据公司制定的《员工绩效标准手册》格式，根据岗位职责、工作计划、交办事项填写绩效管理表进行绩效规划，绩效规划与评估每半年进行一次；（二）绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾；（三）绩效评估反馈：上半年结束后在人资行政部的统一组织下，对部门和员工半年绩效规划与评估进行总结。
直接上级要将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一周期绩效的提升；（四）绩效结果运用：确定的年度绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。
第三章管理职责及权限第六条公司董事长负责审批公司绩效管理方案；审批各部门和分支机构年度绩效计划；审批各部门和分支机构主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；负责管理干部绩效申诉仲裁。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
绩效考核结果的运用范围及处理方法
绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任；而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。
为了把这个责任和权力发挥得更充分，即发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是非常必要的。
绩效考核的结果一般适用于以下几种情形：
1. 用于薪资调整：绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励。
一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工，工资调整也有一个客观的衡量尺度。
2. 用于分配奖金：奖金的形式多种多样，以年终奖为例，年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果进行计算。
3. 用于分析培训需求：管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
4. 用于员工晋升和调岗：连续考核优秀的员工，可以考虑晋升和薪资调整；连续考核不良的员工可以考虑降级和调岗，促进后进者不断改善绩效表现。
5. 用于员工职业发展：绩效差的员工，其直接上级负责制定改进计划，并监督执行；发展任务则由员工本人承担，在更好做好自身工作的前提下，从激励、鼓励、奖励等角度出发，帮助员工提升个人能力。
以上信息仅供参考，如需了解更多信息，建议查阅人力资源管理类书籍或咨询专业人士。
第七章 绩效反馈
第七章绩效反馈一、绩效反馈概述（重点）识记内容：绩效反馈的含义与组成：绩效反馈是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。
反馈是一个双向的动态过程，由反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者三部分组成。
领会的内容：1、绩效反馈的作用：首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，是考核公开化，确保考核的公平与公正。
其次，绩效反馈是提高绩效的保证。
最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
2、绩效反馈的分类及其含义：（1）按照反馈方式分类绩效反馈一般通过奖惩、语言沟通及暗示等方式进行。
奖惩：是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对考评者的绩效进行反馈。
语言沟通：是指考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考评者，对其良好的绩效加以肯定，对其不良业绩予以批评。
暗示：是指考评者以间接的方式（如上级对下级的亲疏）对被考评者的绩效予以肯定或否定。
（2）按照反馈中被考评者的参与程度分类绩效反馈根据被考评者的参与程度分为三种：指令式、指导式、授权式。
指令式反馈是最接近传统的反馈模式，对大多数管理者来说，他们最习惯这种方式。
其主要特点是管理者只告诉员工，他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做而不应该那样做。
在这种方式下，员工的任务是听和学，然后按照管理者的要求去做事情。
指导式反馈以教与问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者对所反馈的问题更感兴趣。
授权式反馈的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心；管理者主要对员工回答的内容感兴趣，较少发表自己的观点，而且注意帮助员工独立找到解决问题的办法；通过不断的提出问题，帮助员工进行探索和发现，这些问题与指导式所问的问题类似，但问题的内容更加广泛、更加深刻，也很少讲授。
公司绩效考核管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司员工绩效考核工作，提高员工工作绩效，增强公司核心竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条公司绩效考核工作应遵循公平、公正、公开、激励的原则，以促进员工个人发展和公司整体目标的实现。
第二章绩效考核体系第四条公司绩效考核体系分为四个层次：战略目标、部门目标、岗位职责和个人绩效。
第五条战略目标是公司整体发展目标，由公司高层领导制定。
第六条部门目标是根据公司战略目标分解到各个部门的任务和指标。
第七条岗位职责是根据部门目标具体落实到每个岗位的工作内容和要求。
第八条个人绩效是员工完成岗位职责所取得的成果。
第三章绩效考核内容第九条绩效考核内容主要包括以下五个方面：（一）工作成果：员工在岗位上完成的工作任务和取得的成果。
（二）工作质量：员工完成工作任务的准确性和完整性。
（三）工作效率：员工完成工作任务的速度和效率。
（四）工作态度：员工的工作积极性和责任心。
（五）团队合作：员工在团队中的协作能力和沟通能力。
第四章绩效考核标准第十条绩效考核标准分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
（一）优秀：完成工作成果突出，工作质量高，工作效率高，工作态度积极，团队合作出色。
（二）良好：完成工作成果较好，工作质量较高，工作效率较高，工作态度积极，团队合作较好。
（三）合格：完成工作成果一般，工作质量一般，工作效率一般，工作态度一般，团队合作一般。
（四）不合格：未完成工作成果，工作质量低，工作效率低，工作态度消极，团队合作差。
第五章绩效考核程序第十一条绩效考核分为两个阶段：绩效考核评估和绩效考核反馈。
第十二条绩效考核评估程序如下：（一）部门负责人根据岗位职责和个人绩效制定绩效考核评估标准。
（二）员工根据岗位职责和个人绩效填写绩效考核自评表。
（三）部门负责人对员工自评表进行审核，结合实际工作表现进行评估。
（四）评估结果经公司领导审批后，通知员工。
第七章政府预算绩效评价
四、绩效预算的作用
1.有利于深化政府行政机构改革，加快政府 职能转变
2.有利于制止浪费，提高财政资金使用效率
3.有利于优化财政资金结构，提高资源配置 效率
案例
在2004年初，南海区人大在2004年度区财政预算中，批准 安排了4000万元的信息化专项资金，而最终各单位在此专 项资金下申报的项目投资达到了2亿元。申报的投资是预算 的五倍！南海财政局不得不求助“外脑”寻求新的问题解决 之道。最终，在广东省财政科学研究所的协助下，通过引进 广东省有关部门和著名高校的14位专家，南海区对上述信息 化项目进行了评审。在这次尝试之中，最终进入评审阶段的 项目有70个，而涉及的申报资金有8000万元，经过专家审 议后的预算金额是6142万元，核减了36%。于是，绩效预 算第一次在我国地方财政部门得到实践。短短五年后，南海 区2009年绩效预算评审会议上，参审项目达到558个，参评 金额62.1亿元，而最终专家建议金额为39.64亿元，资金核 减率达到63.8%！
方案； 4 ．说明实施这些方案以后各年度的成本 5 ．对这些方案的实施效果作长期评价衡量。
零基预算
零基预算模式是在20世纪70年代发展起来的预算 管理模式。
全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”。 在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基
底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每 项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。并 在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理 活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的 分配。
1950年，杜鲁门总统向国会提交了以绩效为基础的预 算案
1962年，绩效预算作为项目预算的从属而“部分地” 幸存下来，但是，尼克松政府在1969年放弃了这种做 法。
20世纪70-80年代，只能在零基预算中依稀看到绩效预 算的影子。