海尔日清格式
海尔班日清
班组日清管理工作标准
海尔班组日清管理工作标准
序号 工作项目 工作标准
●确认生产计划、型号、 时间、材料备货。 ●确认上班质量缺陷点、 数量以及应注意问题。 ●检查设备停机及润滑例 保情况。 ●确认现场6S考核结果及 考核问题点。 ●检查当班所有人员上岗 证情况,必须持证上岗。 ●检查各工位设备及器具 完好无损。 ●与上班班长现场进行交 接，包括生产 、成品 、 半成品、原辅材料及工艺 通知等
●开工首件按工艺要求进行 首件检验，根据首件检验表 的内容对工件每一项质量标 准进行检验。 ●首件检验合格后，由操作 者确认、检验员闸口确认。
可能遇到的问题
解决措施
●组织人员现场学习，分 析原因，如因无首件和工 序通知应立即向有关部门 反馈索要技术文件，并按 要求做首件封样。 ●清点现场材料，按4小 时物流要求备料，组织生 产。 ●询问上班班长，了解原 因，做好交接班记录，确 定开工时间。 ●按交接班要求，不达标 不接班，并向车间主任反 馈。 ●如属转岗，应报分厂技 术科，培训合格后方可上 岗；未携带上岗证，兑现 责任价值。
2
班 前 会
海尔班组日清管理工作标准
序号 工作项目 工作标准 部署工作： 1.今日生产品种、产量计划、 时间要求及注意事项（重点调 度瓶颈工序与改进措施）； 2.产品质量目标及主要控制点 可能发生的问题对策（特别强 调昨日前三位问题和上班遗留 质量问题）。 ●其它工作安排： 1.班长带领喊口号，口号可为 海尔理念、班组目标、分厂目 标、要求口号不得超过五句， 喊口号洪亮整齐，有振作精神 作用。 可能遇到的问题 解决措施
1
班 前 准 备
●上班出现批量 质量事故，不良 品超标，影响接 班。 ●生产计划临时 调整，所需材料 不足。 ●设备故障停机 ●上班交班现场 不达标。 ●上岗证牌未佩 戴。
海尔日清工作法
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可以 用来识别潜在质量改进的机会。因此，它在ＱＣ小组活动中，尤其是在 质量改进的活动中用途很大。比如，画因果图、树图、亲和图时就可用 这种方法。
3 特点
头脑风暴法的特点是：1、不受常规束缚；2、创造性的思考； 3、运用灵感。
日清工作法的六个管理方法
目标只有一个点
日清工作法的六个管理方法
一、目标
可测量（Measurable）：找出你用来判断成 功的措施。使它们尽量量化和具体，如：时间 /质量/数量/成本。使用与客户有关的以及内部 的测量措施。
拒绝形容词
日清工作法的六个管理方法
一、目标
达成共识（Agreed）：个人或团队应该找机 会讨论并就目标达成共识。
日清工作法的六个管理方法
➢日清体系的六大要点： ➢日清项目紧紧围绕既定目标展开； ➢通过与目标的差距分析原因，并找出优势典型，“抓 点带面”； ➢发现不了问题是最大的问题； ➢发现问题后，要坚持“四不放过”的原则，即找不到 原因不放过， ➢ 找不到解决措施不放过，找不到责任人不放过； ➢日清的程序是自下而上的报审； ➢自上而下的复查，本部长复查其工作的效果和方法。
日清工作法的六个管理方法
一、目标 分类
长期目标 短期目标 时时目标
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标传达
最好以达成共识的文字传递
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标传达 目标达成结果=各层获取信息的百分比连乘
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标分解时坚持责任到人的原则； 明确规定主管人、责任人、配合者、审核者、工
时）地对自己承担的管理职能和管理对象进行现场巡 回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
海尔管理模式日事日毕日清日高
∑F动2=优质产品、优质 服务、先进产品的研发能力
∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力
∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。
海尔管理模式日事日毕日清日高
5
海尔认为：当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大， 企业将加速发展。 显然：日事日毕解决管理的问题：
海尔管理模式日事日毕日清日高
1、坚持OEC管理法 2、创新管理，引入以SST市场链， 为纽带业务流程再造新管理模式。 由高度到延伸
4
二、 海尔发展定律：斜坡球体论
A= ∑F动－∑F阻
M
A=企业发展的加速度
M=企业的规模
∑F动=企业发展的动力之和 ∑F阻=企业发展的阻力之和
∑F动1=基础管理、OEC ∑F阻1=来自企业内部员工的惰性
海尔管理模式日事日毕日清日高
8
2、事事有人管 3、人人都管事－是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、
1、从管理十三条开始，严格执 行规章制度。2、“砸冰箱事件” 树立全员质量意识
行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效 益、无管理
由无序到有序
第二阶段 1988--1990
C---control and clear
海尔oec管理法
海尔管理法则之OEC管理法备受称道的海尔管理体系的核心是OEC管理法。
OEC管理法也称日清日高管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”——每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点（1％）提高。
这套管理模式由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，它意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保企业向预定目标发展。
海尔人把这种模式概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
张瑞敏称这套模式是海尔生存的基础，也是海尔走向世界的最好资本。
OEC是张瑞敏创造出来的，他知道它的价值所在。
OEC源于车间的流水线管理，它从被列宁称之为“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”的泰勒管理制度中吸取了养分。
120多年前，为了使工人操作过程按照最有利于管理的方式来完成，泰勒做了一系列研究与实验，发明了将工人的操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔后再将它们按最有效的方式加以组合的管理制度，使工业界产生了全新的效率革命。
二战期间，美国把泰勒方法系统运用于工人培训，开展战时生产，最终赢得了胜利。
著名管理学家彼得·德鲁克在他的《后资本主义社会》一书中认为，“战后时期，泰勒的培训是经济发展惟一真正有效的手段”。
张瑞敏创业伊始就在车间流水线上分解操作动作，并强调对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。
海尔OEC管理模式
海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。
三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。
对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
青岛海尔日日清工作法
青岛海尔电冰箱厂“日日清”工做法山东省企业联合会一、课题的提出1985年的一天，青岛海尔电冰箱厂。
一声声沉闷有力的“咔嚓”声敲在76台带有轻微质量问题的电冰箱上。
瞬间，“亭亭玉立”即将“出嫁”的电冰箱变成了一片狼藉的“工业垃圾”。
声声锤击震撼着每个海尔人的心灵，敲出了海尔人追求卓越的信念，敲出了“谁砸冰箱的牌子，就砸谁的饭碗”的质量共识，敲出了海尔决策者“向管理要质量、向管理要效益”的决心和思路。
即：使员工质量意识长期不懈，把质量问题控制在最小范围，把工作缺陷和经济损失降到最低。
为此，企业通过推行全面质量管理和一系列现代化管理方法，开展企业升级，管理工作达到国内同行业先进水平，并晋升为全国同行业第一批国家级企业。
但是，与全面实现上述愿望，仍有较大差距。
特别在91年下半年，企业在转机建制、走向市场的情况下，企业内部管理工作抓什么、怎么抓、抓到何种程度；自我约束、自我发展的管理体制如何建立与完善，成为海尔集团也是企业管理界面临的两大课题，为探索解决这些问题的有效途径，企业于1991年底开始探索实行“日日清”工作法。
二、“日日清”工作法的含义与特点“日日清”工作法，概括地说就是企业每天对每个人的每件事，每个员工对每天、每项工作的控制情况进行定量化、激励性清理，使企业及每个员工、每项工作走上自我约束、自我发展良性循环轨道的一种精细化的管理方法。
他与传统管理方法相比，具有以下五个主要特点：1、管理思想科学务实。
一是用哲学的观点组织企业管理工作。
“日日清”工作法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，摒弃追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义。
二是坚持“科学管理也是生产力”的观点。
“日日清”工作法意在通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能好的管理效果，使管理收到事半功倍的报酬。
海尔OEC管理一天表格最新版
点
工
作
施
进
度
1111111112222 1234567890123
年月
B×60％＝ 222 456
日
22 78
共页
23 90
第页
见证性材料编号 3 1
责任价值兑现情况（外内部）
本期纠偏单编号 上期纠偏单复审 小 应清项数
A项 数 计 B项数
C项 数 B项数折算 自计日薪 审核人 日清控制考核总计：
应得 B
三E卡进行抽查复审，签
的不良品价格兑现，月底由技术科将 6、违反其它规定按相应规定处理。 2、未掌握安全操作规程上岗 署复审意见，月终计财课
本工位的质量指标统一兑现。
五、物耗考核标准
作业兑现-10元。
将根据复审结论结算填写
2、价值券以当日质检处公布的价值 1、废品按零部件计划价的10%兑现。3、对不安全因素未及时有效 人工资。
实得 B 日清控制考核系数为（2） 实得 B/ 应得
×40％＝
编制：
合计
合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 批准：
编号：
共页 第 页
序 编号 号 或责
任人
时间 项目
本月重点工作
实
施
进
1234567891 1 11 0 1 23
度
11 1 45 6
11 1 78 9
表号： 第 次修改
5、计划及临时工作安排复审
发泡 吸附 管理员（科长） （1人）
总装 管理员 （1人）
钣金 喷粉 管理员 （1人）
区域 管理员 （1人）
描图 兼内勤 （1人）
编制：
1、发泡区域管理 2、新产品综合管理 3、吸附区域管理
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
周预算 目标项目 整体目标 1月份目标 W01周价值 01周价值 挂定 W02周目标 02周目标 预算 周日 实际 差异 预算 周一 实际 差异 预算 周二 实际 差异 预算 周三 实际 差异 预算 周四 实际 差异 预算 周五 实际
岗位指标1
3
关键任务3 关键任务3
4
关键任务4 关键任务4
5
关键任务5 关键任务5
资源需求或重要项目
日清评价
自评标准（ 自评标准（AB来自CDE
)
自评结果：（ 自评结果：（
）
复评： 复评：
周六 差异 预算 实际
周六 差异及分析 预算 实际
W02总结 02总结 差异
W02总结 02总结 差异及分析
岗位指标2
目标
岗位指标3
岗位指标4
关键任务
整体目标
1月份目标
W01周价值 01周价值 挂定
周日 W02周目标 02周目标 预算 实际 差异及分析 预算
周一 实际 差异及分析 预算
周二 实际 差异及分析 预算
周三 实际 差异及分析 预算
周四 实际 差异及分析 预算
周五 实际
1
关键任务1 关键任务1
2
关键任务2 关键任务2