丰田—海尔日清(1)
日事日毕、日清日高--OEC管理法
OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔企业文化的内容
海尔企业文化的内容企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点：1.企业的价值观【管理名言】理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。
———张瑞敏企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。
所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准，所有的员工应该达到共识。
这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。
在海尔整个发展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期，总会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。
【案例】海尔非常著名的OEC管理模式，简单地讲，就是日事日毕、日清日高两条。
具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。
海尔的员工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。
这不是有点违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。
海尔有这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。
为了去落实OEC的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜坡球体论。
斜坡球体论详见第五讲。
简单地讲，斜坡球体论就是告诉海尔的员工什么是对的，什么是错的。
斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。
企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二要研发最好地产品。
克服内部员工惰性的最好的方法就是日事日毕、日清日高。
这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，在每天工作，每天填表。
【自检】描述一下你企业的价值观。
想一想，怎样才能使你的员工认同企业的价值观？2．企业的经营哲学企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社会责任。
丰田生产方式发展历史
丰田生产方式发展历史丰田汽车公司是日本最大的汽车制造商之一，也是全球最大的汽车制造商之一、丰田公司在汽车制造方面拥有丰富的经验和技术，其生产方式经历了长期的发展和演变。
从丰田公司创立之初到现在，丰田的生产方式已经成为了世界汽车制造业的标杆。
丰田公司成立于1937年，当时的丰田是一家小型的纺织机器制造商。
但是，由于日本市场逐渐增长，丰田公司开始考虑进入汽车制造行业。
在丰田公司创始人丰田喜一郎的领导下，丰田公司采用了大规模生产方式来生产汽车。
大规模生产是现代汽车制造的基础，它以高度的自动化和标准化为特征。
丰田公司在20世纪50年代初开始使用大规模生产技术，这一时期丰田的销售迅速增长。
然而，在1950年代末到1960年代初，丰田公司面临着一系列的质量问题，这也意味着大规模生产方式的局限性开始显现。
为了解决质量问题，丰田公司在20世纪50年代末到60年代初进行了一项重大，被称为“丰田生产系统”（TPS）。
这个系统是由丰田公司的工程师大野耐一提出的，他试图改变传统的大规模生产方式，以提高质量和效率。
丰田生产系统的核心原则是“精益生产”，即实现最大价值和最小浪费的生产方式。
丰田生产系统的核心是“稳态制造”，即在稳态下降低浪费和提高效率。
为了实现这一目标，丰田采用了一系列的技术和方法，如“小批量生产”、“停线”、“雪藏”和“自动化设备”。
小批量生产是指将生产任务分成较小的批次，以降低库存和浪费。
停线是指在发现问题时立即停止生产线，找出问题的根本原因，并进行纠正。
雪藏是指在生产线上停止生产，以等待下一道工序准备好。
自动化设备是指在生产线上使用自动化机器和设备，以提高效率和质量。
通过实施丰田生产系统，丰田公司获得了巨大的成功，不仅在销售和利润上增长，而且在质量和效率上也取得了显著进步。
丰田生产系统成为了世界各国汽车制造商效仿的典范，被誉为“世界级制造”。
然而，随着世界经济的变化和技术的进步，丰田公司也面临着新的挑战。
日清管理方法（pizhu）
⽇清管理⽅法（pizhu）⽇清管理⽅法OEC管理法，⼜称为“⽇清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的⼀套系统、科学、规范的基础管理⽅法，是海尔多年来能够保持⾼速、稳定发展的基⽯。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”⼀等奖。
受到党和国家领导⼈的⾼度评价并在全国推⼴。
⽇清⽇⾼管理法分三个系统，第⼀个系统是⽬标系统。
每个企业都有⾃⼰的⽬标，到年底都要进⾏⽅针⽬标分解。
海尔在分解⽬标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对⼿的⽬标毫⽆意义。
也就是说我们定⽬标的时候。
看竞争对⼿的⽬标有多⼤，我们和他有多⼤的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个⽅⾯，我们是借鉴了西⽅的做法，他们是⾃⼰的今天跟别⼈的今天⽐，发现⾃⼰有很⼤的差距。
我们中国的传统⽂化是⾃⼰和⾃⼰⽐，我⾃⼰的今天同昨天⽐，是⼀个纵向的⽐较，发现⽐昨天有提⾼，明年⽐今年我⼜更有所进步，往往容易满⾜。
⾃⼰跟⾃⼰⽐，很难在短时间内赶超世界先进⽔平。
我们海尔的⽬标⼀旦确定，层层分解，⼀直到每个⼈。
⽬标⼀旦确定，各级领导会花百分之⼀百⼆⼗的⽓⼒，抓⽬标的实现。
你说领导层⽤百分之百的⽓⼒抓不⾏吗?⽬标有⼀个衰减效应，你花百分之百的⽓⼒，⽬标有衰减，最后也可能完成百分之⼋⼗。
有这么⼀排⼈，我是第⼀个，我趴到第⼆⼈的⽿朵上说⼀句话，不让第三个⼈听到，第⼆个⼈知道后再到第三个的⽿朵上说，传到第⼗个⼈，你问⼀问你听到⼀句什么话，这话衰减的不象样了。
假如有这么⼀段话：⼀只鸟从天空中飞过，鸟粪落在⼀个步⾏者头上。
他的第⼆个⼈怎么说：⼀架飞机扔下⼀枚炸弹，将⼀个步⾏者炸死了。
语⾔的衰减就这样，⽬标的衰减也类似于语⾔的衰减。
所以我们各级领导必须⽤百分之⼀百⼆⼗的⽓⼒抓⽬标，以确保⽬标完成100％。
在海尔，⽬标就是军令状，考核起来是相当严格的。
⽇清控制系统是⽬标系统的⽀持系统。
打个⽐⽅这⼀个杯⼦吧，杯盖就是⽬标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯⽀持它。
那么杯体就是⽇清控制系统。
第⼆个系统是控制系统。
海尔班组日清共19页
15、机会是不守纪律的。——雨果
海尔班组管理实务
班组日清管理工作标准
●与上班班长现场进行交 接，包括生产 、成品 、 半成品、原辅材料及工艺 通知等
●上班交班现场 不达标。
●上岗证牌未佩 戴。
●按交接班要求，不达标 不接班，并向车间主任反 馈。
●如属转岗，应报分厂技 术科，培训合格后方可上 岗；未携带上岗证，兑现 责序号
2
工作项目
工作标准
●安全条例宣贯。
●班组管理平台 ●反馈分厂技术科，如无
●公布其它指标完成情 职能管理人员不 工艺通知单，索要工艺要
况。
及时或不审核。 求宣贯。
●公布昨日最优及最劣 ●车间主任未对 ●首件封样再组织生产。
班
员工，同时公布主要优 该班组经营平台 ●反馈分厂综合科予以纠
劣点。
审核或未做批示、偏，综合科按班组建设管
1.今日生产品种、产量计划、 时间要求及注意事项（重点调 度瓶颈工序与改进措施）；
班
2.产品质量目标及主要控制点 可能发生的问题对策（特别强
2
前
调昨日前三位问题和上班遗留
会
质量问题）。 ●其它工作安排：
1.班长带领喊口号，口号可为 海尔理念、班组目标、分厂目 标、要求口号不得超过五句， 喊口号洪亮整齐，有振作精神 作用。
海尔班组日清管理工作标准
序号 工作项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
●确认生产计划、型号、
海尔OEC管理模式
海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。
三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。
对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
青岛海尔日日清工作法
青岛海尔电冰箱厂“日日清”工做法山东省企业联合会一、课题的提出1985年的一天，青岛海尔电冰箱厂。
一声声沉闷有力的“咔嚓”声敲在76台带有轻微质量问题的电冰箱上。
瞬间，“亭亭玉立”即将“出嫁”的电冰箱变成了一片狼藉的“工业垃圾”。
声声锤击震撼着每个海尔人的心灵，敲出了海尔人追求卓越的信念，敲出了“谁砸冰箱的牌子，就砸谁的饭碗”的质量共识，敲出了海尔决策者“向管理要质量、向管理要效益”的决心和思路。
即：使员工质量意识长期不懈，把质量问题控制在最小范围，把工作缺陷和经济损失降到最低。
为此，企业通过推行全面质量管理和一系列现代化管理方法，开展企业升级，管理工作达到国内同行业先进水平，并晋升为全国同行业第一批国家级企业。
但是，与全面实现上述愿望，仍有较大差距。
特别在91年下半年，企业在转机建制、走向市场的情况下，企业内部管理工作抓什么、怎么抓、抓到何种程度；自我约束、自我发展的管理体制如何建立与完善，成为海尔集团也是企业管理界面临的两大课题，为探索解决这些问题的有效途径，企业于1991年底开始探索实行“日日清”工作法。
二、“日日清”工作法的含义与特点“日日清”工作法，概括地说就是企业每天对每个人的每件事，每个员工对每天、每项工作的控制情况进行定量化、激励性清理，使企业及每个员工、每项工作走上自我约束、自我发展良性循环轨道的一种精细化的管理方法。
他与传统管理方法相比，具有以下五个主要特点：1、管理思想科学务实。
一是用哲学的观点组织企业管理工作。
“日日清”工作法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，摒弃追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义。
二是坚持“科学管理也是生产力”的观点。
“日日清”工作法意在通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能好的管理效果，使管理收到事半功倍的报酬。