员工-组织关系对员工创新行为的影响分析
组织支持感与员工创新行为的关联研究综述
组织支持感与员工创新行为的关联研究综述引言：在当今快速变化的商业环境中，创新被认为是持续发展和竞争优势的关键因素之一。
员工的创新行为对组织的发展起着重要作用。
然而，要实现持续创新，组织需要提供支持和积极激励员工参与创新活动。
本文旨在综述组织支持感与员工创新行为之间的关联性研究，分析组织支持感对员工创新行为的影响。
一、组织支持感对员工创新行为的概念和定义组织支持感是指员工感受到来自组织的支持、关心和尊重程度。
支持感的高低可以影响员工的情感认同、工作动机和行为表现。
员工创新行为是指员工在工作中主动提出、实施和推动新的想法、方法和流程的行为。
二、组织支持感与员工创新行为的关联机制1. 心理契约理论心理契约理论认为，员工的创新行为受到员工与组织之间心理契约的影响。
若员工感受到来自组织的支持和关心，他们会更加倾向于投入创新活动，并发挥创新潜能。
2. 社会认同理论社会认同理论认为，组织支持感可以增强员工对组织的认同感。
在组织支持感较高的情况下，员工更有可能将个人利益与组织利益相结合，从而产生更多的创新行为。
3. 自我决定理论自我决定理论认为，组织支持感可以满足员工的基本需求，如自主性、能力感和和归属感。
这些满足的实现将促进员工自主地参与创新活动，并展现出更高的创造力和创新能力。
三、组织支持感对员工创新行为的影响模式1. 中介效应先前的研究表明，组织支持感可以通过中介机制，如工作满意度、组织承诺和自我效能感，对员工创新行为产生积极影响。
员工感受到组织的支持后，他们会感到满意并提高对工作的投入，从而更有可能参与创新活动。
2. 调节效应一些研究发现，员工特征和环境因素可以调节组织支持感对员工创新行为的影响。
例如，员工的创新倾向、工作任务的复杂性和外部竞争环境都可能影响组织支持感与员工创新行为之间的关系。
四、管理实践与建议1. 提供良好的支持环境组织可以通过建立良好的工作氛围和组织文化，提供多样化的发展机会和资源，向员工传递支持信息，以增强员工的组织支持感。
思想汇报：组织创新氛围对员工创新行为的影响研究
思想汇报：组织创新氛围对员工创新行为的影响研究近年来，随着经济竞争的日益激烈，创新已成为企业发展的关键驱动力。
组织创新氛围作为一种激发员工创新活力的重要因素，对于组织的创新能力和竞争力提升起着至关重要的作用。
本次报告旨在研究组织创新氛围对员工创新行为的影响，并提出相关建议。
首先，组织创新氛围对员工创新行为具有积极的促进作用。
一个积极鼓励创新思维和行为的组织会激发员工的潜力和动力，营造一种宽容失败、鼓励尝试的文化。
在这样的氛围下，员工更加勇于提出新点子和解决问题的方法，促使创新成果不断涌现。
其次，组织创新氛围对员工的专业能力提升也起到重要的推动作用。
一个注重创新的组织会提供相应的培训和学习机会，激发员工持续学习和专业成长的动力。
在这种氛围中，员工的专业知识得到更新与扩充，能够更好地适应变化的市场需求，并通过创新行为实现个人价值的提升。
另外，组织创新氛围也对员工的沟通与合作能力起到促进作用。
一个鼓励创新的组织往往倡导开放的沟通和合作文化，促使员工进行跨部门、跨领域的合作与交流。
这种氛围下，员工之间的互动更加密切，创意分享与碰撞激发出更多的创新思维，从而推动组织的整体创新能力的提升。
然而，我们也应该认识到，组织创新氛围对员工创新行为的影响并非一蹴而就，需要长期的持续经营。
组织应该营造一个鼓励创新的文化，激发员工的创新热情，建立起创新奖励与激励机制，为员工提供创新实践的平台和资源支持，帮助他们将创意转化为实际行动和业务成果，从而形成良性循环。
总结而言，组织创新氛围对员工创新行为具有积极影响。
通过激发员工的创新潜能、提升员工的专业能力以及促进员工的沟通与合作，组织可以有效地推动创新能力的提升，实现持续创新与发展。
未来，我们将继续致力于营造良好的创新氛围，促进员工创新行为的发展，进一步提升组织的竞争力和实现可持续发展的目标。
组织文化对员工创新行为的影响
组织文化对员工创新行为的影响在当今竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业取得成功和保持竞争力的关键因素。
而员工的创新行为，对于企业的创新能力和发展至关重要。
然而，员工的创新行为并非孤立存在，而是受到组织文化的深刻影响。
组织文化是指组织在长期的发展过程中形成的共同价值观、信念、行为准则和规范等。
它就像一种无形的力量，渗透到组织的各个角落，影响着员工的思维方式、工作态度和行为表现。
一种积极鼓励创新的组织文化，能够为员工提供心理上的安全感和支持，让他们敢于尝试新的想法和方法。
当员工感到自己的创新想法能够得到尊重和重视，不会因为失败而受到严厉的惩罚时，他们更愿意冒险和创新。
这种文化通常强调开放的沟通、团队合作和知识共享。
在这样的环境中，员工能够自由地交流想法，从同事那里获得反馈和建议，从而不断完善自己的创新思路。
相反，一个保守、僵化的组织文化则会抑制员工的创新行为。
如果组织过于强调层级制度和权威，员工可能会因为害怕挑战上级的权威而不敢提出新的想法。
如果组织对于失败缺乏宽容，员工可能会因为担心犯错而选择遵循传统的方法，避免尝试新的可能性。
组织文化对员工创新行为的影响可以从多个方面体现出来。
首先是目标导向。
具有创新导向的组织文化会设定明确的创新目标，并将其与组织的战略相结合。
这些目标不仅为员工指明了努力的方向，还激发了他们的创新动力。
例如，一家科技公司将“每年推出至少两款具有突破性的新产品”作为目标，员工们就会明确公司对于创新的期望，并努力朝着这个方向努力。
其次是领导风格。
领导者在塑造组织文化和影响员工行为方面起着关键作用。
创新型的领导者通常具有开放、包容和敢于冒险的特质。
他们愿意倾听员工的想法，给予员工充分的自主权，并以身作则鼓励创新。
这样的领导风格能够营造出一种积极的创新氛围，激发员工的创新潜力。
再者是资源支持。
组织文化也体现在对创新资源的分配和支持上。
在支持创新的组织中，会为员工提供充足的时间、资金和技术设备等资源，以支持他们开展创新活动。
组织文化对员工创新行为的影响分析
组织文化对员工创新行为的影响分析作为一个组织，文化起着至关重要的作用，不仅关乎组织的生存与发展，同时也对员工的行为产生深远影响。
特别是在如今充满不确定性与竞争激烈的商业环境中，员工的创新行为对组织的成长至关重要。
因此，本文将讨论组织文化对员工创新行为的影响，并探讨如何塑造一种有利于创新的文化。
一、组织文化对员工创新行为的正向影响1. 提倡创新在鼓励创新的组织文化中，员工被激发出对新想法和新方法的积极探索。
这种文化通过奖励创新，包括提供宽松的工作环境和高度的自主权，鼓励员工以新的方式解决问题，并不断尝试新的方法。
员工感受到对创新的认可与奖励时，会更有动力去追求创新，并愿意承担风险与变革。
2. 鼓励知识分享与跨部门合作良好的组织文化能够鼓励知识分享和跨部门合作，这有助于激发员工的创造力与创新能力。
组织文化应该为员工提供相互学习与合作的平台，并促进不同部门之间的交流和合作。
这种开放和协作的文化有助于打破职能壁垒，促进不同思维和观点的碰撞，从而提高创新的可能性。
3. 培养容错文化一种容错的组织文化可以鼓励员工放手去尝试新的想法和方法，即使有时候会失败。
容错文化强调从失败中学习的重要性，并鼓励员工将失败视为一个机会，从而不断改进和尝试新的创新方式。
这样的文化能够让员工更加勇于冒险，减少担心失败的压力，为创新提供更大的自由度。
二、组织文化对员工创新行为的负面影响1. 遵循规章制度过度一些组织文化过于注重规章制度与程序，并对员工的行为进行过度规范与约束，这可能会对员工的创新行为产生负面影响。
过度的规章制度限制了员工的自由度与灵活性，导致他们变得不愿意尝试新的方式，因为他们担心可能违反组织的规定。
这种情况下，员工创新的积极性和动力会降低。
2. 传统保守的组织文化一些组织文化因为历史原因或者其他因素，保持着一种传统、保守的价值观和行为规范。
在这样的文化中，新观念和新方法往往难以获得认可和支持。
员工可能被打压或忽视他们对创新的建议和想法，这种情况下，员工的创新能力和动力会受到严重削弱。
组织文化对员工创新行为的影响研究
组织文化对员工创新行为的影响研究组织文化是指企业在经营过程中所形成的一种内部价值观念、工作风格和行为模式的总和，它对企业的运作和发展起着重要的引导和推动作用。
与此同时，员工创新行为作为企业实现竞争优势的重要因素之一，也受到组织文化的深刻影响。
本文将研究组织文化对员工创新行为的影响，并对相关理论与实践进行探讨。
一、组织文化对员工创新行为的定义组织文化对员工创新行为的影响首先要从定义入手。
组织文化是企业内部扎根的一种特定观念、理念和价值体系，它反映了企业的品牌愿景、社会责任和员工行为准则。
而员工创新行为是指员工在工作中积极主动地提出新观点、新想法或新方法，并通过创造性的行动将其转化为实际成果的行为。
因此，我们可以将组织文化对员工创新行为的影响定义为组织文化在塑造员工创新行为动机、能力和机会方面所产生的作用。
二、组织文化对员工创新行为的积极影响1. 激发员工创新动机组织文化中的价值观念和工作氛围对员工的创新动机产生积极的影响。
例如，如果企业鼓励员工敢于尝试、勇于创新，那么员工在这种文化氛围下将更加积极主动地投入到创新工作中。
此外，组织文化中的奖励制度和职业发展机会也可以激发员工的创新动机，使他们更加愿意参与到创新过程中。
2. 培养员工创新能力组织文化对员工的创新能力培养具有重要的启发和引导作用。
在拥有鼓励创新的组织文化中，企业通常会提供相应的培训和知识分享机制，以帮助员工提升创新能力。
此外，组织文化中的鼓励学习、分享经验和持续改进的价值观念也会促使员工主动学习和不断成长，从而提高创新能力。
3. 提供员工创新机会组织文化为员工提供了创新的平台和机会。
例如，鼓励团队合作、打破部门壁垒的组织文化将促使员工在跨部门合作、跨岗位合作中获得更多的创新机会。
此外，组织文化中的开放沟通和反馈文化也可以激发员工的创新潜能，使他们能够更好地表达自己的创新想法和建议。
三、组织文化对员工创新行为的消极影响尽管组织文化对员工创新行为具有积极的影响，但也存在一些消极的影响因素。
报告中的员工参与与组织创新能力对企业创新绩效的影响分析
报告中的员工参与与组织创新能力对企业创新绩效的影响分析一、员工参与对企业创新绩效的影响员工参与是指企业鼓励员工参与决策制定、问题解决和创新活动的程度。
员工参与对企业的创新绩效具有重要影响。
1. 提高员工动力和激情当员工感受到自己的观点和意见被重视和采纳时，他们会对工作充满热情和动力，更积极地投入到创新活动中。
员工参与可以灵活调动员工的积极性和创造力，从而提高创新绩效。
2. 促进知识共享和团队协作员工参与鼓励员工之间的沟通和合作，有利于知识的共享和传递。
通过与团队成员的交流，员工可以学习他人的经验和知识，从而促进创新活动的开展。
团队协作也有助于解决问题和产生创新思路，进一步提高创新绩效。
3. 培养员工的创新能力员工参与可以培养员工的创新能力，使他们更加具备创新的观念和技能。
通过参与决策制定和问题解决等活动，员工可以不断积累创新经验，提高创新能力，从而为企业的创新绩效做出更大贡献。
二、组织创新能力对企业创新绩效的影响组织创新能力是指企业组织内部创新资源的整合和利用的能力，对企业创新绩效也具有重要影响。
1. 提升创新效率和质量具备较高的组织创新能力的企业能够更好地整合和利用创新资源，提高创新效率和质量。
他们能够快速响应市场变化，更好地满足客户需求，从而在创新活动中取得更好的绩效。
2. 促进创新文化和环境组织创新能力的提升有助于营造积极的创新文化和环境。
通过建立创新导向的管理制度和激励机制，鼓励员工提出和实施创新建议，企业可以吸引更多具有创新潜力的人才，进一步推动企业创新绩效的提升。
3. 加强与外部合作和创新生态系统的关系具备较高组织创新能力的企业能够与外部合作伙伴建立更好的合作关系，从而扩大创新网络，获取更多的创新资源。
与供应商、客户、科研机构等建立紧密的合作关系，可以促进创新资源的共享和创新能力的提升，进一步提高企业的创新绩效。
三、员工参与与组织创新能力的互动作用员工参与和组织创新能力之间存在着互动作用，彼此互为条件和推动力。
人力资源管理中的组织行为与员工发展
人力资源管理中的组织行为与员工发展人力资源管理是一个关注员工与组织之间互动关系的重要领域。
在组织中，员工的行为对于组织的效率、创新和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨人力资源管理中的组织行为对员工发展的影响和重要性。
一、组织行为对员工发展的影响1. 促进员工参与和承诺在一个积极的组织环境中，员工更有动力参与工作并承担责任。
组织行为的理念和实践可以激发员工的使命感和归属感，从而使他们在工作中积极投入并对组织的目标感兴趣。
这种参与和承诺有助于培养员工的职业成长和发展。
2. 创造学习型组织组织行为的一个重要目标是创建一个学习型组织。
学习型组织鼓励员工不断地学习和成长，提倡知识分享和反思，使员工能够适应快速变化的市场和技术环境。
通过培养学习型组织文化，员工可以获得持续的职业发展机会和资源支持。
3. 建立有效的沟通和反馈机制组织行为可以促进组织内部的有效沟通和反馈。
通过透明和及时的沟通，员工可以了解组织的期望、目标和工作情况，并及时获得反馈和指导。
有效的沟通和反馈有助于员工发展自我意识和改进能力，为个人和组织的共同成长创造良好的基础。
二、员工发展对组织行为的重要性1. 提高组织绩效员工发展可以提高组织的绩效。
通过培养和发展员工的技能和能力，组织可以拥有更高素质的员工队伍，从而提高工作效率和创新能力。
员工发展还可以提升组织的竞争力，使其适应变化和挑战。
2. 增强组织文化和价值观员工发展有助于塑造并巩固组织的文化和价值观。
通过培养员工的专业素养和道德观念，组织可以建立积极向上的工作氛围和价值导向，形成一支有共同目标和价值追求的团队。
3. 促进组织变革和创新员工发展可以推动组织的变革和创新。
通过提供培训和发展机会，员工可以获得新知识和技能，提高组织对新技术和市场趋势的适应能力。
员工发展还可以培养员工的创新思维和实践能力，为组织创造更多的机会和潜力。
三、如何实现组织行为与员工发展的良性循环1. 建立积极的组织文化组织应该倡导积极向上的组织文化，注重价值观和行为准则的传播和践行。
组织领导力与员工创新行为
组织领导力与员工创新行为领导力在组织中起着重要的作用，对员工的行为产生着深远的影响。
而创新是现代企业发展的核心竞争力之一。
因此，组织领导力与员工创新行为之间的关系备受关注。
本文将探讨组织领导力对员工创新行为的影响，并分析一些提升员工创新行为的方法。
首先，组织领导力对员工创新行为有直接的影响。
领导者的价值观和行为方式会影响到组织内每个员工的价值观和行为准则。
良好的领导力能够激励员工表现出更多的创新行为。
领导者应当具备开放的心态，鼓励员工提出新想法，并给予他们足够的支持和资源。
这种积极的领导风格会激励员工的积极性，使他们更加愿意投入到创新活动中。
其次，组织领导力还能够塑造组织的创新文化。
创新文化是组织中创新行为的土壤，它涵盖了组织价值观、组织氛围以及组织的制度与流程。
领导者应当明确传递创新的价值观，倡导员工尝试新思路和方法。
同时，组织结构和制度也应当支持创新活动的展开，提供良好的创新环境和资源。
只有在这样的创新文化中，员工才能够充分发挥创造力，产生更多的创新行为。
除了直接的影响，组织领导力还能够通过间接途径提升员工创新行为。
领导者的倡导和示范作用可以成为员工模仿的对象，从而培养员工的创新能力。
领导者应当积极参与创新活动，展示出积极的创新行为。
这种倡导和示范的作用会在组织中产生传染效应，激发员工参与创新的动力。
另外，组织也可以通过培训和激励机制来提升员工的创新行为。
领导者可以组织相关的培训课程，提供必要的知识和技能，使员工能够更好地理解和应用创新思维。
此外，组织可以建立激励机制，奖励那些表现出卓越创新行为的员工。
这些措施可以更好地激发员工的创新潜能，促使他们更加主动地参与到创新活动中。
最后，组织应当注重员工参与创新的自主性。
领导者不仅应当有计划和组织地引导员工进行创新，还应当给予员工充分的自主空间。
员工在充满自主性的环境中更容易展现出创新行为，因为他们感到自己的想法和主张被尊重和接纳。
当员工有更多的决策权和表达权时，他们将更加积极地参与到创新活动中，创造出更多的价值。
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关 键 词 员工-组织关系 组织创新气氛 员工创新行为 组织创新
随着知识经济的到来，企业当中的组织与员工 之间的雇佣关系发生了显著的变化，探索企业中员 工－组织关系的实质，发掘员工－组织关系管理对个 人或组织产出的作用机制对于理论拓展具有深远 的影响。
一、理论概述
随 着 竞 争 的 国 际 化 以 及 科 技 的 迅 猛 发 展 ，Tsui （1995）提 出 的 员 工 — 组 织 关 系 策 略 成 为 了 员 工 - 组 织关系研究的主要视角，她认为。 只要把组织及其 代理人看做一个整体，就可以从组织的角度研究员 工－组织关系。她借鉴了 Blau（1964）提出的“诱引— 贡 献 （I/C）”理 论 ，将 诱 引 （Inducement）定 义 为 组 织 对 员 工 的 激 励 ， 将 贡 献 （Contribution） 定 义 为 组 织 期 望员工为组织发展所做的贡献。 从组织角度定义了 四种策略：临时合同、相互投资、过度投资和投资不 足。
创新气氛测量量表。 中国背景下的组织创新气氛可 位数， 就把它的员工－组织关系归为相互投入型员
以从领导支持、学习成长、工作团队支持、工作方式 工－组织关系模式。 我们得到了以下的聚类结果，见
及环境支持、资源提供、知识技能和组织理念等七 图 1。 其中，相互投入型员工－组织关系和工作契约
个方面进行测量和评价，共 29 个测量题项。
在过去的 20 年中， 已经积淀了大量的关于员 工－组织关系对组织或个人产出影响的研究 （Coyle-Shapiro & Kessler, 2002）。 最 近 的 研 究 ，如 Tekleab 和 Taylor（2003）发 现 组 织 视 角 的 员 工 - 组 织关系会影响组织对员工组织公民行为和个人绩 效的评估；Ann Yan, Zhang 和 Tsui（2008）发现在中 国背景下， 员工-组织关系与领导支持都对组织中 的信任关系产生显著影响。 尽管有相当多的组织或
数 聚 类 法 是 分 层 聚 类 （Hierarchical Cluste） 方 法 的 织创新气氛各维度显著相关。
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Theoretical Study 理论研究
创新行为过程中的作用。
二、研究框架和假设
（一）员工－组织关系的模式研究 Tusi（1995）等 人 从 组 织 角 度 定 义 了 组 织 的 投 入和对员工的期望贡献。 根据社会交换理论，个体 会根据他人如何对待自己来决定自己未来的行动。 这证明了个体试图通过更好的超出岗位所要求的 绩效表现，从雇佣关系中获得超过经济权力以外的 更 广 泛 的 社 会 化 的 权 力 （McLean Parks & Kidder, 1994）。 根据 Graham （1991）、Masterson 和 Stamper （2003）等 人 的 研 究 ， 组 织 提 供 给 员 工 的 基 本 交 换 为 为经济利益、地位和法律权力，而员工交换的基本 义务为忠诚度、 组织活动的参与度以及纪律性等。 因此，本文提出以下研究构思：员工－组织关系可以 分别从组织角度考察组织投入（包括经济投入以及 相应的社会性投入）维度和对员工的期望绩效反馈 （包括态度、行为等）维度进行测量，在此基础上形 成不同类型的的员工－组织关系模式。 （二）员工－组织关系对员工创新行为影响的作 用机制 King 和 Anderson（2002）等指出，个人、组织不 同层次上的相关因素会影响组织内的创新行为。 我 们假定员工－组织关系能够显著预测创新行为的原 因如下：根据社会交换理论，组织视角下的员工－组 织关系，从组织角度来看，是一系列管理的方法或 者措施， 当个体感受到来自组织或他/她的领导赋 予他/她更多的权力和权益时， 员工更倾向于投身 于像创造这样的积极行为(Schepers & Berg, 2006)； 当员工收到不公正的待遇或较少的投入时，员工往 往会降低他/她对组织的义务和责任（Cropanzano & Mitchell’s ,2005）。 据此，我们提出假设 1：组织视角 下的员工－组织关系对员工创新行为有显著的影响 作用。 大量的研究发现，个体态度、动机和行为受到 组 织 层 面 的 情 景 变 量 的 影 响 (Kozlowski & Klein, 2000)。 例如，特别是在重视创新的氛围当中，员工 通常能够因为创造为组织做了更大的贡献而获得 更多的报酬，创造力强的员工将会被激励去从事创 造 活 动 （Heller,1998）； 万 国 光 （2009） 认 为 ， 员 工 － 组 织关系作为一种创造组织情景的因素，将会影响员
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中国人力资源开发 2011 年第 9 期
组织创新气氛主要采用孙锐（2007）在 Amabile 低于中位数， 而期望贡献维度的得分高于中位数，
的 KEYs 量表，Hawjcng Chiou，邱皓政，蔡启通等涉 就把这种员工－组织关系归类为投入不足型员工－
及的量表的基础上，所设计的中国背景下企业组织 组织关系模式；如果在两个维度上的评分都高于中
期望贡献
低
高
组 低 工作契约型员工-组织关 投入不足型员工-组织关
织
系：152 占全部总数的 38% 系：53 占全部总数的 13%
投
入
过度投入型员工-组织关 相互投入型员工-组织关
高 系：56 占全部总数的 14% 系：139 占全部总数的 35%
图 1 中国企业背景下员工-组织关系模式聚类结果（N=400）
中国人力资源开发 2011 年第 9 期
员工-组织关系对员工创新行为的影响分析
●康力
内容摘要 本文以员工-组织关系理论为基础， 对不同员工-组织关系模式对员工创新行 为的影响和作用机制进行了实证分析。 文章考察了不同的员工-组织关系对员工创新行为的影 响，以及组织创新气氛在员工－组织关系对创新行为的影响过程中的中介作用，为我国企业如何 选择适合的员工-组织关系以激发员工创新行为提供了理论上的参考。
四、研究结果
组织关系于员工创新行为间呈显著正相关关系，相
互投入型和工作契约型员工－组织关系与企业组织
（一）对员工－组织关系聚类分析的结果
创新气氛中的组织工作方式及环境支持、 组织理
本研究采用中位数聚类法（Median Clustering） 念、领导支持、工作团队支持、资源提供、学习成长、
来探讨中国企业背景下员工－组织关系模式。 中位 知识技能等 7 个维度都有显著相关；创新行为与组
型数量、过度投入型和投入不足型数量基本相当。
（三）变量的效度和信度检验 本 研 究 使 用 SPSS(15.0 版)为 数 据 处 理 工 具。 组织创新气氛的研究量表整体的 Crobanch a 信 度 系 数 值 为 0.95， 所 有 问 卷 的 Crobanch a 值为都超过 0.8， 证明本研究所问 卷都具有良好的信度。 本研究将组织创新气氛构思应用主成份 分析法进行因子分析，因此分析结果工创造性行 为和绩效，并且拓展了个体特征与组织创新气氛变 量的交互作用对员工的创造性的影响。 据此，我们 提出假设 2：组织创新气氛在引发创新行为过程中 起中介作用。
三、研究的方法
（一）样本选取与数据收集 本文的研究立足于对员工层面进行调研。 样本 来自 32 家企业，参与者包括管理人员、技术人员、 各类专业人员和生产一线的操作人员。 鉴于如果采 用随机抽样向企业发放问卷，在具体实施方面成本 较高，并可能会混杂不符合要求的样本，因此，本研 究采用立意抽样法与滚雪球抽样法相结合的非随 机抽样法。 问卷调查对象包括海立集团、飞斯卡尔 半导体有限公司、 上海高清等中国境内不同规模、 所有制的创新型企业。 研究者共发放问卷 500 余 份，问卷回收率 80％，回收有效问卷 400 份。 调查员 工男性员工 占 55％， 女 性 45％；25 岁 以 下 员 工 占 17％ ，26—35 岁 的 占 58％ ，36 岁 以 上 的 员 工 占 25％； 在受教育程度方面 ， 大 专 占 28％， 本 科 占 53％，硕士、博士共占 11.6％左右；在职位级别上，基 层员工占 71.5％左右，中层占 26.3％左右，高层占 2. 3％。 （二）测量工具 本文使用问卷调查的实证研究方法。 调查问卷 的内容包括员工－组织关系、组织支持认知、员工创 新行为以及组织和个人背景资料三部分我们对研 究中所涉及的所有变量各题项均按照翻译和回译 程序进行，以确保题项含义的准确性。 用李克特 5 点计分法来度量吻合程度。 员工－组织关系采用 Tsui 和 Wang 等(2002) 开发的量表，并进行了适当 修改以更加适合本文的研究对象。 此变量通过两个 维度来界定：( 1) 期望的贡献；( 2) 提供的投入。 “期 望的贡献”包括两方面： “工作能力期望”和“工作 态度期望”。 “提供的激励”包括两方面： 发展性报 酬和物质性报酬。 员 工 创 新 行 为 采 用 Scott 和 Bruce（1994）的 研 究量表，共 6 题。 此量表从问题确立，构想产生，到 寻求创新支持，再到创新计划的落实等层面来测量 员工在组织内的创新行为，为单一维度。
度，因素结构较为理想。 七个因子与组织创新气氛 更具代表性，因而过度投入型被选作为 4 种基本员
量表的子构思一致的七个因子共解释了总体方差 工－组织关系模式中的基准模式（郭桂梅，2008）。
的 77.592%。 而员工－组织关系量表中的 4 个构思
1.相关分析
的各指标载荷值均大于 0.577， 组织的投入和期望