【人才发展】光辉合益：企业任职资格标准体系建设及应用
管理资格等级
中层管理者 基层管理者
有经验者 初做者
高层管理者
( 15 )
任职资格标准构成
( 16 )
我应该修 炼的…
我应该掌 握的…
( 17 )
工作行为 胜任素质
技能
知识
我利兰博士及他创立的素质理论
◼ 20世纪50年代起
哈佛大学心理学系主任McClelland博士受 美国政府委托，组织进行对人的社会动机的 研究；他第一个提出素质的概念；
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
( 12 )
职业发展通道设计
▪ 举例：HW公司岗位族划分
管理类
五级管理 者 四级管理 者 三级管理 者
营销类
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际投标商务 类
专业类
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
( 13 )
举例
( 14 )
TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline） 的等级包括初做者（Entry）、有经验者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、 专家（Expert）、资深专家（Master）和 权威（Fellow）六级，正常情况下技术人 员要完成前三个级中的任意一个的发展要 求 需要1-3年时间，而完成后3个级每个级 的 发展要求所需要的时间至少为2-3年。这 样 既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内 成 为公司骨干，又能保证员工在一个较长 （如10年）的时间内能够不断学习和成长， 最终保证在核心的技术岗位上能够留住技 术人员。
11
中国企业职业化乱象
▪ 意识淡薄，没有个人职业品牌 ▪ 角色错位，“窜岗” ▪ 没有时间把事情一次做好，却有时间一做
再做 ▪ 千军万马奔仕途 ▪ 成功经验缺乏模板化 ▪ 企业培训体系无法有利支持员工职业发展 ▪ 对员工评价偏重结果忽略过程
(5 )
讨论——5分钟
▪ 素质能力：一个人走向工作岗位前形 成的，内在稳定性较高的个人特质， 决定了一个人的工作驱动力。
技术类
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
操作类
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第 二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
(7 )
企业能力管理的困境
(8 )
任职资格管理的内涵
(9 )
任职资格管理给公司带来的收益
对客户 的价值
• 通过专业的队伍为客户创造价值 • 全球一致的标准和认证管理体系确保客户界面服务 质量一致性和持续性
对公司 的价值
•反映公司目前与未来的业务需要，驱动绩效与能力 提升 • 强化组织的整体职业化——“众人划桨一样齐”
◼ 什么是素质？ ➢素质是一种可以驱动一个人在工作 上产生高绩效行为的特性。 ➢为了容易了解和衡量，我们以行为 的方式来描述素质。 ➢素质描述了在特定岗位或岗位族群 上高绩效的行为表现。
( 21 )
素质词典
( 22 )
22
行为语言的标准-“由行为看能力”
描述“责任心”
1. 完全没有责任心
2. 基本没有责任心
▪ 专业能力：通过学习或在职锻炼形成 的工作技能，决定一个人能不能做好 某件事，做到什么水平。
(6 )
任职资格就是能力管理
任职资格（Competency and Qualification ） 在特定工作领域内，按照各职位业绩标
准完成工作任务所必须具备的能力。
任职资格体现组织需要，既反映在现实工作环境中完成任务 的能 力，又反映按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的 内部关键所在。 随企业和业界的发展而发展。
5. 不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务
( 24 )
资格等级标准设计
资格等级行为标准分三个层次： 第一层
对员工 的价值
• 将员工能力成长与组织业务需求紧密结合，实现管 理与专业能力持续提升 • 清晰的职业通道，避免“万众一心奔仕途”
( 10 )
关键概念澄清
▪ 任职资格与胜任素质、绩效管 理和任职条件的区别及联系？
( 11 )
职业发展通道设计
⚫职位族：将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似、任职者所 需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位进行分类归并形成的 职位集合。
企业任职资格标准体系建设及应用
目的
1. 理解任职资格对实现组织人岗匹配和职业化建 设的意义和价值
2. 了解任职资格的内涵 3. 掌握任职资格构建的基本方法、要点 4. 了解任职资格认证和相关应用
(2 )
员工激励的三个维度
薪
组织
酬
氛围
员工 激励
文化 等软 环境
条件 等硬 环境
职业 发展
(3 )
(4 )
络的能力
( 19 )
冰山模型
( 20 )
◼技能: 个人运用他/她所掌握知识方式和方法 ◼知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和
社会角色/价值观: 个人呈现给社会的形象
自我形象: 个人对自己的形象定位
个性特点: 个人以一定的方式产生行为 的性情和气质
动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和 想法
素质定义
◼ 1973年
McClelland博士再次提出“测试素质而非 智商”的理念；他指出，应该改变过去那种 对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量 那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他 把这些特征称作素质。
( 18 )
素质的缘起 — FSIO的甄选故事
▪ 跨文化的人际敏感性 ▪ 对他人抱有积极期望 ▪ 快速进入当地政治网
3. 有一定的责任心 4. 有较强的责任心 5. 有非常强烈的责任心
( 23 )
行为语言的标准-“由行为看能力”
描述“责任心”
1. 需要主管督促，才能完成职责内的工作
2. 不需要他人督促，能够积极主动完成职责内的工 作
3. 在积极主动完成本职工作同时，愿意接受各种临 时、突发性的工作
4. 能够积极主动完成职责内的工作，主动承担各种 临时、突发的工作任务，并且在遇到很大困难的 情况下仍然去执行
江源老师-江源讲师-江源老师介绍(参考Word)
江源介绍江源老师最具实战型的胜任素质模型专家原华为集团全球人力资源专家美世咨询华南区咨询总监合益集团（Hay Group）高级项目经理加拿大蒙特利尔大学MBA加拿大培训与发展协会会员（CSTD）美国国际集团（AIG）销售经理实战经历江源老师曾先后在华为集团、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。
其中在华为集团工作期间，担任全球人力资源管理专家，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。
凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
咨询研究领域：胜任素质模型构建和运用、领导力发展与人才管理,组织战略澄清、职位分析与评估、职位体系建设，绩效体系设计等领域。
专业专长：为快速成长型企业提供基于组织战略的“岗”和“人”的建设和研究：基于岗位的薪酬、绩效等人力资源核心能力的构建和基于素质模型的人力资源开发与应用、人岗匹配、任职资格、人才管理、领导力发展等。
讲师特点江源老师兼具多年国际顶尖管理咨询公司与国际/国内优秀企业工作经验，深刻理解把管理理论转化为企业实践的重大意义。
课程不但关注学员对前沿理论的吸收理解，更结合在咨询生涯中的鲜活案例和企业内部工作的践行积累，集理论与实务于一身。
凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的解决方案。
授课风格：风趣幽默的讲解风格，深厚扎实的理论功底，授课中案例丰富，引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。
主讲课程：《基于素质的人才甄选技术培训》《基于素质的中层经理领导力提升》《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》《向HW学习——岗位分析与岗位评估》《向HW学习——任职资格标准体系建设及应用》《向HW学习——战略人力资源管理》《建立与战略目标一致的绩效管理体系》服务客户：华为技术、博时基金、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流、联亚集团、华润燃气、华润水泥、达能益力、箭牌口香糖、深圳市政府、太平保险、大鹏液化天然气、中国工商银行、迈瑞医疗、华北制药、珍爱网、嘀咕网、招商银行、爱默生、国海证券、玛氏中国、歌力思、深圳水务集团、雅图数字、招商证券、上海机场、中集集团、大成基金、AGC玻璃、深信服科技、大亚湾核电、华侨城集团、财富证券、广州供电局、珠海中富、乐庭集团、深业集团、弗兰卡中国、沈阳606设计研究院等（注：素材和资料部分来自网络，供参考。
任职资格标准体系建设及应用
2） 专业能力标准与测评方法： ① 专业能力模型设计；
② 专业能力标准的设计方法：过程分析法； ③ 专业能力标准的设计原则：MECE； ④ 营销类专业能力模型与标准设计； ⑤ 研发类专业能力模型与标准设计； ⑥ 管理类专业能力模型与标准设计； ⑦ 行为标准的测评要素——取证、观察、证词； ⑧ 专业能力标准的测评原则——以贡献为导向； ⑨ 专业能力测评的方法：STAR； ⑩ 专业能力测评的工具；
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第五章：任职资格体系的典型应用（结合案例） ① 人才选拔：建立人/岗匹配的客观标准； ② 职业发展规划：企业梯队建设计划； ③ 基于任职资格要求的培训体系设计； ④ 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计；
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【老师介绍】 江源老师
◆ 最具实战型的胜任素质模型专家； ◆ 原华为集团全球人力资源专家； ◆ 美世咨询华南区咨询总监； ◆ 合益集团（Hay Group）高级项目经理； ◆ 加拿大蒙特利尔大学MBA； ◆ 加拿大培训与发展协会会员（CSTD）； ◆ 美国国际集团（AIG）销售经理；
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身 。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为 企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
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【江老师的主讲课程】
《基于素质的人才甄选技术培训》 《岗位分析与评估培训》 《美世国际职位评估系统培训》 《MTP-中层管理者核心管理技能训练》 《干部与人才管理培训》 《任职资格标准体系建设及应用》 《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》
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【课程目的】
1、掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法； 2、掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容； 3、掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法； 4、掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效
知名公司任职资格管理制度及任职资格体系
知名公司任职资格管理制度及任职资格体系（分享）任职资格管理制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
0二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。
2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。
3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。
4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。
5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。
三、资格分类分级1、双重晋升制度2、管理类(1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。
按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
(2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。
所以管理类级别为3～5级。
3、专业类(1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。
含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。
建立任职资格体系-优秀企业的解决方案(PPT 67页)
优秀企业的解决方案
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计
四、资格等级认证
五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大 小：人的岗位 胜任能力；
一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
模块1 组织与文化 建设 目标管理建 设 团队建设
模块3 方针管理 组织与流程 建设和周边 协调 流程执行
模块4 职业素养与 工作态度 干部培养 无
模块5
4级
职业素养与 工作态度 职业素养与 工作态度
3级
资源有效利 用
三、资格等级标准设计
行为要项的设计方法
技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT 类 质量管理类
操作族 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能 • 具有基本的 技术和胜任 力 • 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域 的技术专长 作所需的知识和 技能 • 为他人提供一 些专业支持 • 开始发展相关领 域的知识 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
• 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会
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【人才盘点】光辉合益：盘点人才,解码未来
建立共识
实施评估
结果校正
后续应用
✓ 去年盘点结果回顾 ✓ 目前组织结构及调整规划 ✓ 重点岗位评估结果演示 ✓ 关键岗位的继任者计划 ✓ 高潜人才库现状及发展计划
19
盘点大会中的3种角色
监督者
CEO/企业高管 衡量评估结果的公正和合理性，并监督评估后的执行
演示者
部门经理 呈现评估结果及发展计划
主持人
自我学习能力
求知欲和好奇心强，愿意学习 和 目前工作联系尚不明显的知 识， 渴望通过不断的学习来加 强自我 发展。敢于接受挑战。
社会洞察力和同理心
能够聆听对方，并准确理解他人
情感成熟度
保持情绪稳定性和控制能力、 具 有良好的恢复力以及坚忍不 拔的 精神。
17
常用的人才评估方法
建立共识
实施评估
结果校正
响
力
人事管理者
响应员工需求
低 成本管控
思维模式
价值创造
10
02
应该如何开展
以终为始，持久经营
人才盘点是一场目标明确的持久战 ！
确定目标
实施评估
结果校正
后续应用
回顾
12
盘点之前的目标确定往往是成功的基础
确定目标
实施评估
结果校正
后续应用
✓ 盘点背后的目标是为了解决什么管理难题？ ✓ 主要关注的是哪个人群？ ✓ 评估标准是否清晰科学？ ✓ 相关责任人是否认同评估标准且理解一致？
盘点人才，解码未来
今晚话题的方向
1 什么是人才盘点？ 2 应该如何开展？ 3 怎样避免失败？
2
谈到人才盘点，能想到什么？
绩效评估
高潜力
晋升
加班
光辉合益面试题目(3篇)
第1篇一、自我介绍1. 请用3分钟的时间，做一个简短的自我介绍，包括你的姓名、教育背景、工作经历、兴趣爱好等。
2. 在你的自我介绍中，请突出你的优势和特长，以及与光辉合益价值观相符合的特质。
二、专业知识与技能1. 请结合你的专业背景，谈谈你对当前行业发展趋势的看法。
2. 请举例说明你在工作中如何运用专业知识解决实际问题。
3. 请谈谈你对项目管理、人力资源管理、市场营销等方面的理解。
4. 请描述一次你在团队中发挥领导作用或协调沟通的经历，以及取得的成果。
5. 请谈谈你对创新、创业的看法，以及你在这方面的实践经验。
三、工作经验与能力1. 请描述一次你在工作中遇到的挑战，以及你是如何克服的。
2. 请谈谈你在团队协作中遇到的困难，以及你是如何与团队成员共同解决问题的。
3. 请谈谈你在项目管理中如何确保项目按时、按质、按预算完成。
4. 请描述一次你在跨部门沟通中遇到的困难，以及你是如何化解矛盾的。
5. 请谈谈你在招聘、培训、绩效管理等方面的经验。
四、综合素质与价值观1. 请谈谈你的职业规划，以及你希望在光辉合益实现的目标。
2. 请谈谈你对光辉合益企业文化的理解，以及你如何融入这个团队。
3. 请谈谈你在面对压力、困难时的应对策略。
4. 请谈谈你在团队中的角色定位，以及你如何与团队成员建立良好的关系。
5. 请谈谈你对职业操守、职业道德的理解。
五、案例分析1. 请阅读以下案例，并回答以下问题：案例：某公司为提高员工满意度，决定实施一项员工关怀计划。
计划包括以下内容：（1）为员工提供生日福利；（2）为员工提供健康体检；（3）为员工提供子女教育补贴；（4）为员工提供旅游福利。
请分析以下问题：（1）该员工关怀计划是否合理？为什么？（2）在实施该计划过程中，可能会遇到哪些问题？如何解决？（3）该计划对员工满意度提升有何影响？2. 请结合你的工作经验，分析以下案例：案例：某公司为提高销售业绩，决定调整销售提成政策。
原政策为：销售提成比例为销售额的5%，新政策为：销售提成比例为销售额的7%，但需满足以下条件：（1）销售额达到100万元；（2）销售团队人均业绩达到50万元。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用随着社会的发展和科技的进步，人力资源管理在企业中的地位愈发重要。
而任职资格体系的构建与应用，对于企业人力资源管理的有效性和公正性起着至关重要的作用。
本文将探讨任职资格体系的构建与应用，并分析其在企业中的应用价值和意义。
一、任职资格体系的构建1. 确立职位需求在构建任职资格体系之前，企业首先需要确定各种不同职位的需求，包括技能要求、经验要求和学历要求等。
这需要对企业的岗位结构进行仔细的分析和梳理，确定各个职位的职责范围和工作要求。
2. 制定职位描述在确定了职位需求之后，企业需要制定相应的职位描述，明确规定每个职位的工作内容、职责和要求。
这些职位描述将成为构建任职资格体系的基础，有助于企业对于人员需求的明晰，同时也有助于员工明确自身的职责和工作目标。
3. 确定任职资格标准基于对职位的需求和职位描述，企业需要确定相应的任职资格标准，包括技能、知识、经验、学历等各项要求。
这些标准需要尽可能地客观和科学，能够有效评估候选人是否符合岗位要求。
1. 有效筛选人才构建了任职资格体系之后，企业可以更加有效地筛选人才，确保招聘到的员工符合岗位要求，能够胜任工作。
通过严格的评估和筛选，可以避免因为人员的不适配导致的培训成本和人力资源浪费。
2. 提高招聘效率任职资格体系的构建有助于提高招聘的效率，明确了对于各个职位的要求和标准，使得招聘人员能够更加明确地筛选合适的候选人。
这有助于节约招聘过程中的时间和成本，提高企业的竞争力。
3. 公平公正任职资格体系的构建有助于确保招聘过程的公平公正，通过明确的标准和评估方式，可以避免主观因素对于招聘决策的影响。
这有助于建立员工对于招聘过程的信任和认可，同时也有助于维护企业形象。
4. 建立人才库通过对任职资格体系的应用，企业可以建立起一个符合自身需求的人才库，有助于将招聘过程中的选拔人才储备下来，降低未来招聘的成本和风险。
这有助于企业建立起一个稳定和可靠的人才队伍。
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系引言：人才是企业发展的第一动力，市场环境的竞争日益激烈，企业对人才的争夺也逐渐白热化，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的任职资格体系，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了企业高层管理者的议程。
在这种情况下，建立科学的任职资格体系，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的人承担岗位责任就变得至关重要。
人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注与研究，并为您提供了以下一例任职资格体系搭建的成功案例。
某大型油田在快速发展的过程中，也遇到了一些技术人员的管理问题，无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员是其面临的突出挑战。
人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度提出了建立“三段九级”能力评价体系，帮助企业有效化解了管理难题。
【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】任职资格体系建立【企业背景】某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。
研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。
该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。
研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。
综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。
另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。
如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为该研究院管理者的难题。