现代项目管理与传统项目管理有何区别

现代项目管理与传统项目管理有何区别？传统的项目管理可以推到华罗庚数学家，那时就有了项目管理，还有古代的金字塔，传统的项目管理主要运用于建筑领域，而现代项目管理运用更为广泛，除了建筑类，还运用到工程类，科研类，制造业，IT业等等，曾经的项目成功主要是满足时间，质量和费用就可以了，现在成功的项目管理要满足利益相关方的需求才算真正的成功项目管理与一般的运作管理有何区别？项目管理的核心词在“项目”上，任何项目都会具有一个最大的特点，那就是“一次性”，也就是说，一个项目完成以后，同样的项目就再也不会发生，区别的地方有：项目的大小、地点、时间、类型等等，例如一个房地产项目结束以后，就不会在一个地方做一个一样的项目。

项目管理有九大内容：范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。

详细你可以参考PMP的相关内容。

运作管理的范围比项目管理更大一些，现在流行的和标准的说法是“生产运营管理”，也有人叫“生产运作管理”。

具体说，就是“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有合格质量的产品和服务”，实际上是把原来的生产制造提升到了根据客户的需求进行产品设计，一直到为客户提供对应产品和服务的全过程的管理，就是生产运作管理。

那么，运作管理，从概念上来说，就是从需求、设计、试制、生产、质检、运输、安装服务一直到售后服务全过程的管理。

企业项目管理的常见组织形式一、职能式当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。

职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。

这一一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。

职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件；职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难；二、项目式与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。

在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。

项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。

项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。

项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调；项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；三、矩阵式矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。

它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性；矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；适应前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源；以特许职权的方式，从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的；项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。

双重权力下的冲突是不可避免的，但可以建设性地加以引导；由于冲突是不可避免的，因此，采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。

经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一种集体精神。

项目协调员的权力，主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。

利用这些文件以敦促各部门完成所承担的工作；要求各职能部门主管和级别较低的任务主管承诺按项目的计划和进度完成工作是极其必要的。

最好避免与职能部门主管直接冲突。

当情况看来要失去控制时，矩阵化组织的经理应求助于他的上级；项目协调员应当关心的是“作什么”，而不是“怎么作”，记住这一点十分重要。

采用目标管理的方法，不要过多干与职能部门的工作；矩阵化管理的许多问题，来自项目环境本身所固有的不确定性。

认真、经常地规划将有助于减少不确定性。

项目管理有哪些职能1、项目计划项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动所作出的合理安排。

它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。

项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。

任何项目的管理都要从制订项目计划开始，项目计划是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据；是制定和评价各级执行人的责权利的依据；是项目经理和项目工作人员的工作依据和行动指南；是对项目进行评价和控制的标准。

2、项目组织组织有两重含义，一是指组织机构，二是指组织行为（活动）。

项目管理的组织，是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。

项目管理的组织职能包括五个方面：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。

项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于能否取得项目成功具有直接的影响。

3、项目评价与控制项目计划只是根据预测而对未来作出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差。

如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。

项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制则是项目评价的目的和归宿。

项目管理组织的特点项目管理的生命周期及管理特点项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段。

项目管理的特点是：（1）项目管理是一项复杂的工作；（2）项目管理具有创造性；（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；（4）项目管理者或项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。

政府投资建设项目的特点由于政府投资项目是以政府财政基本建设资金为投资主体的项目，所以它具有与一般投资项目不同的特点。

从理论上分析，政府投资项目应该大多数是为社会提供公共产品，即主要提供非盈利的为社会大众所需的项目。

但也可能会包括一些虽盈利，却难以收回投资或投资回收期较长的基础设施项目。

在近期，政府投资项目也可能会因国家发展高新技术产业，迎接知识经济挑战的产业政策而涉足部分高风险、高收益的高新技术产业等。

综上所述，我们可以概括出政府投资项目的主要特点为：一、政府投资项目大多数集中在为社会发展服务，非盈利的公益性项目。

这是由政府投资项目的性质所决定的，这种性质就是非盈利性。

因为在市场经济体制下，一般经济组织的投资活动都追求自身利益的最大化，所以除政府财政基本建设资金以外的投资都会追求高收益的回报，而对非盈利、难以盈利或投资回收期较长的项目则不会涉足，但这些非盈利、难以盈利或投资回收期较长的项目又往往是国家或区域发展经济必不可少的基础设施，是关系到改善投资环境、改善人民生活、加强国防安全的设施，所以国家财政基本建设资金必须集中投资在这些公益性的基础设施上。

正是由于这个特点，在发展中国家，由于基础设施短缺，所以政府投资项目所占比例相对发达国家较大。

二、超大型政府投资项目比一般项目投资大、风险大、影响面大。

这是由政府在国家公共利益中肩负重任的性质所决定的。

有些投资大、风险大的超大型政府投资项目，如果没有政府资金的介入，任何其他投资都不可能承受如此巨大的投资和风险。

但是一旦项目决策上马就将形成巨大的生产力，并影响着与该生产力相关的诸多产业、诸多部门，影响着区域经济的发展与产业结构的再造，甚至影响到整个社会经济的发展与人民生活质量的提高。

所以这些工程项目必须通过政府投资。

政府投资项目风险巨大。

如果项目在工程建设中应用先进的科学技术和管理方法，其劳动生产率将成千成百倍的提高，特别是一些高新技术的应用将给项目带来巨大的附加价值；如果项目决策正确合理、方案先进可行，将不仅仅是取得巨大的社会经济效益，还将为公众创造方便、舒适和安逸的生活环境。

但如果项目决策不科学，事先没有充分考虑各种风险因素，从而导致项目失败，那么带给国家或地区的将不是巨大的生产力和社会经济效益，而将是沉重的财政负担、资源环境的破坏污染，甚至是整个生态系统的严重失衡、人类生存环境的毁灭。

所以，政府投资项目必须进行全过程的决策风险管理。

三、政府投资项目具有比一般项目更严格的管理程序。

各国政府出于在纳税人中树立廉洁、高效的形象，保证政府投资项目的投资效益，一般采取了更严格的管理程序。

这主要表现在：要按照国家规定履行报批手续，严格执行建设程序；严禁挤占、挪用政府投资；严禁搞边勘探、边设计、边施工的“三边”工程；财政部门要执行项目评审程序，以保障财政基本建设资金不被浪费。

考虑到今后财政预算体制的改革，并参考国外发达国家对政府财政性基本建设资金的管理办法，可以预见未来几年内，国家会采取以下措施和制度严格管理政府投资项目：1）严格的立项审批制度建立国家或地方政府投资项目储备库，执行严格的可行性研究审批制度，审批合格的储备项目上升为年度执行项目，列入预算，报国家或地方人大专门委员会批准；2）严格的政府采购制度，这种采购既包括大宗建设用机电设备或工程材料的采购，也包括对承建政府投资项目设计、施工、项目管理的采购。

这种采购必须按照国际惯例和WTO 的规定，实施无歧视，公开的竞争性招标方式；3）严格的项目评审程序，从项目可行性研究阶段的估算，到设计、招标阶段的概预算或标底以及施工过程的支付，竣工结算（决算），都要执行严格的财政评审制度；4）严格的项目管理制度，政府投资项目若缺少投资约束机制，就很可能变为“三超”工程，最后成为各方牟利的“投资无底洞”，为杜绝这一可能性真正发生，就要由政府有关部门组建类似盈利项目的项目法人；对本项目实行严格的项目管理，实施投资／成本、工期／进度、质量的三大控制，严格工程合同管理中的索赔与支付，严格项目竣工验收以及结算；一旦项目发生超出人大专门委员会批准的预算的事件，就要有合理的理由接受人大的质询，由人大专门委员会决定是否追加预算，若没有令人大专门委员会信服的理由，就应受到处分。

④政府投资项目更容易受到社会各界舆论的关注。

由于政府投资项目大多涉及到社会公众文化或生活的各个方面，又是花国家或地方财政的资金，从根本上说是纳税人的钱，所以涉及到社会公众的切身利益，理所当然地成为社会舆论的关注焦点。

因此，政府投资项目也要注重公共关系工作，要设立专门公共关系部门或人员负责与媒体的联络或直接与公众对话，向社会直接、间接地报告政府投资项目的建设意义、施工进展、施工质量、建成后的对公众生活质量改善的具体情况。

争取舆论的支持，自觉接受公众舆论的监督，是保证政府投资项目顺利完成的重要保障。