五菱汽车营销渠道管理研究
了解汽车行业的营销渠道和促销策略
了解汽车行业的营销渠道和促销策略随着汽车行业的不断发展和竞争的加剧，各汽车厂商和经销商为了提高销量和市场份额，不断研究和运用各种营销渠道和促销策略。
本文将针对汽车行业的营销渠道和促销策略展开讨论。
一、汽车行业的营销渠道1. 直销渠道直销渠道是指汽车厂商通过自己的销售团队直接向消费者销售汽车产品，或者通过自己的门店和展厅直接向消费者提供售前和售后服务。
直销渠道可以让汽车厂商更好地控制销售环节和售后服务，同时直接面对消费者也能够更好地了解市场需求和反馈。
现如今，很多汽车厂商都建立了自己的直销网络，通过线上线下的方式向消费者提供直销服务。
2. 经销商渠道经销商渠道是指汽车厂商将汽车产品批发给经销商，再由经销商负责零售给最终消费者。
经销商渠道拥有较为完善的销售网络和销售经验，能够更好地开拓市场和服务消费者。
同时，经销商渠道还能够提供售后服务和维修保养等一系列增值服务，为消费者提供更全面的服务体验。
3. 电商渠道随着互联网的快速发展，电商渠道在汽车行业中也逐渐崭露头角。
一些汽车厂商和经销商开始通过自己的官方网站或第三方电商平台进行在线销售。
电商渠道具有成本较低、购车流程便捷等优势，能够为消费者提供更便利的购车方式。
同时，通过电商渠道还能够开展线上营销活动，吸引更多消费者的关注和参与。
二、汽车行业的促销策略1. 价格促销价格促销是汽车行业常用的促销策略之一。
通过优惠的价格政策来吸引消费者购车，比如降价、促销折扣、金融贷款优惠等。
汽车厂商可以针对不同的市场和产品制定不同的价格促销策略，吸引潜在消费者的购买欲望。
2. 产品促销产品促销是指通过推出新产品或特别限量版产品来刺激市场需求和消费者的购买兴趣。
这种策略可以通过更好的产品设计、技术创新和外观改进等来吸引消费者的关注，从而提高销售额。
3. 促销活动促销活动是汽车行业中常用的宣传和推广手段，可以有效地吸引消费者的关注和参与。
比如举办车展、体验试驾活动、赞助体育赛事等。
五菱汽车营销渠道管理研究
、中国汽车市场营销渠道的发展和现状（一）中国汽车分销渠道模式发展随着中国经济的发展，人均收入水平的提高，从二十世纪九十年代中期开始，中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段，汽车销售行业逐渐的发展壮大起来，到目前已日趋成熟。
纵观汽车销售渠道的发展，我们可以看到现有大部分渠道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽车销售公司。
经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。
（二）中国汽车销售模式的变化在营销渠道上，汽车制造商与经销商都是独立的经济实体，各自有独立的经营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。
不同的销售模式都有不同的优缺点，总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。
2.1代销这是中国最早的汽车制造商的销售方式，产生于计划经济时代，到二十世纪九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。
在代销模式下，汽车制造商将商品车先发给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。
因为在计划经济时代，中国汽车生产，销售两环节是分离的，制造商是无权销售汽车，销售权都被省机电物资公司垄断了。
而机电物资公司经销的汽车品牌多，资金有限，制造商要想把商品车推向销售终端只有实行代销制。
代销制因为是制造商无抵押授信给代理商，所以风险极高。
在汽车市场由卖方转向买方市场后，许多代理商库存增加，管理费用加大利润减少而开始挪用车款，每月不再还钱，使大部分汽车厂应收帐增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代。
2.2厂商联营为克服代销制的风险，很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司，双方各占一定比例股权，营业场地及大部分人员是由代理商解决，商品车由汽车厂提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作。
厂商联营方式看起来较好的解决了销售商无资金购车而终端铺货不足问题并克服了销售商不还钱的代理制风险。
五菱市场分析研究报告ppt
原材料服务商 行业公司
设计人 员
行业品牌商 从业人员
整合
平台式五菱营销
产品/服务
全栈服务
自助服务
中国消费升级倒逼人 流行业提高服务质 量。五菱用户需求从 与公司对接畅通，转 变为更加注重体验， 注重实际的效果。满 足五菱用户需求，提 供个性化定制服务， 成为徐展行业新的发 展方向。
杜雅畅马巍奕
杜雅
五菱行业资源整合盈利亟待提升
当前中国人流行业在商业模式方面，一 部分呈现“五菱电商化”特点，把互联网作为 营销渠道的补充手段；而提供低价化的福特 产品，只能解决浅层次的行业痛点。
部分五菱企业对加盟者审核不严格， 导致服务水平层次不齐。
五菱行业的利润主要来自压缩原材 料，严重影响产品和服务质量。
行业服务无序化
五菱行业标准不成体系，服务质量很大程 度上依赖于设计等个人等个人能力，难以 规模化管理与复制。
五菱行业服务质量难以控制，导致质量问 题频发。监管缺失，严重影响用户体验。
杜雅畅马巍奕
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中国五菱市场达6000亿元，保持稳中向上发展趋势
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五菱行业对中国人的生活已经产生了深远的影响，从市场发展情况、市场规模、行业服务、服务情况等各个方面切入到 了生活的各个方面，因此对五菱行业的市场分析有利于深入地理解行业特征，为该行业的投资做支撑，为大众提供较好的产 品与服务。
卡车销售领域中的渠道管理与发展
卡车销售领域中的渠道管理与发展在现代商业环境中，渠道管理对于卡车销售领域的发展至关重要。
卡车作为重要的运输工具，其销售渠道的管理和发展对于企业的竞争力和市场份额具有重要影响。
本文将探讨卡车销售领域中的渠道管理与发展的关键问题，并提出相应的解决方案。
一、渠道管理的重要性渠道管理是指企业通过与供应商、分销商和终端客户之间的合作，以实现产品从生产者到消费者的流通和销售的过程。
在卡车销售领域，渠道管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高市场覆盖率：通过建立有效的渠道网络，卡车销售企业能够将产品覆盖到更广泛的市场，扩大销售范围，提高市场份额。
2. 降低销售成本：通过与渠道合作伙伴的合作，卡车销售企业可以共享销售和物流成本，降低企业自身的运营成本。
3. 提升客户满意度：通过建立稳定的渠道关系，卡车销售企业能够提供更好的售前咨询、售后服务和技术支持，提升客户满意度，增强品牌忠诚度。
二、渠道管理的关键问题在卡车销售领域，渠道管理面临一系列的关键问题，包括渠道选择、渠道合作与协调、渠道冲突管理等。
1. 渠道选择：卡车销售企业在选择渠道时需要考虑市场需求、竞争格局、渠道伙伴的实力和资源等因素。
应根据不同市场需求和产品特点，选择合适的渠道模式，如直销、代理商、经销商等。
2. 渠道合作与协调：卡车销售企业需要与渠道合作伙伴建立良好的合作关系，共同制定销售目标、市场推广策略和销售政策，并及时进行沟通和协调，保持渠道合作的稳定性和持续性。
3. 渠道冲突管理：由于卡车销售渠道多样化，不同渠道之间可能存在利益冲突和竞争关系。
卡车销售企业需要通过合理的利益分配和激励机制，有效管理渠道冲突，保持渠道合作的和谐与稳定。
三、渠道发展的策略与措施为了实现卡车销售渠道的发展，企业可以采取以下策略与措施：1. 建立完善的渠道网络：卡车销售企业应根据市场需求和产品特点，建立覆盖全国甚至全球的渠道网络。
通过选择合适的渠道伙伴，建立稳定的供应链和分销网络，提高市场覆盖率和销售能力。
汽车销售渠道优化策划方案
汽车销售渠道优化策划方案在当今竞争激烈的汽车市场中，销售渠道的优化对于汽车企业的发展至关重要。
一个高效、便捷、覆盖面广的销售渠道能够帮助企业更好地满足消费者需求，提高市场份额，增强品牌影响力。
本文将针对汽车销售渠道的现状进行分析，并提出一系列优化策划方案，以帮助汽车企业提升销售业绩和客户满意度。
一、汽车销售渠道现状分析（一）传统 4S 店销售模式传统 4S 店一直是汽车销售的主要渠道之一，但近年来面临着一些挑战。
例如，运营成本高，包括店面租金、人员工资、库存成本等；地理位置受限，难以覆盖更广泛的客户群体；服务质量参差不齐，部分 4S 店存在过度推销、维修保养不规范等问题。
（二）电商平台销售模式随着互联网的发展，汽车电商平台逐渐兴起。
电商平台具有信息传播快、覆盖面广、成本低等优势，但也存在一些不足。
如消费者无法直接体验车辆，购车流程中的金融服务、售后服务等环节不够完善。
（三）二级经销商销售模式二级经销商在汽车销售中起到了补充作用，但存在价格不透明、车辆来源不稳定、售后服务难以保障等问题。
二、汽车销售渠道优化目标（一）提高销售效率通过优化渠道结构和流程，减少销售环节中的繁琐步骤，提高销售效率，缩短客户购车时间。
（二）降低销售成本合理控制渠道运营成本，提高资源利用效率，降低企业的销售成本。
（三）提升客户满意度为客户提供更加便捷、优质、个性化的购车服务和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
（四）增强市场覆盖能力拓展销售渠道，覆盖更多的潜在客户群体，提高市场份额。
三、汽车销售渠道优化策略（一）优化 4S 店布局和运营1、选址优化：根据市场需求和潜在客户分布，选择更具交通便利性和商业价值的地理位置。
2、降低运营成本：通过优化人员配置、库存管理等方式，降低 4S 店的运营成本。
3、提升服务质量：加强员工培训，规范服务流程，提高服务水平，树立良好的品牌形象。
（二）加强电商平台建设1、完善线上体验：利用虚拟现实（VR）、增强现实（AR）等技术，让消费者能够在线上更真实地感受车辆。
传统汽车4s渠道和新势力渠道的研究和分析
AUTO AFTERMARKET | 汽车后市场1 引言随着汽车行业的快速发展和技术的不断革新，汽车销售和服务渠道也在不断变革。
传统汽车4S渠道长期以来一直是主流的销售和服务模式，但近年来，新势力渠道逐渐崭露头角，引起了人们的关注。
传统汽车4S渠道以其完善的销售网络、专业的售后服务和广泛的品牌影响力在市场上占据一席之地，而新势力渠道则以其高效的线上销售和直接面向消费者的特点迅速崛起。
2 传统汽车4S渠道分析2.1 传统汽车4S渠道的定义传统汽车4S渠道是指销售、售后服务、配件供应和信息反馈一体化的渠道模式，其名称来源于销售、售后服务、配件供应和信息反馈这四个英文单词的首字母。
2.2 传统汽车4S渠道的特点（1）销售网络广泛：传统汽车品牌通过建立自己的销售网点，覆盖城市和乡镇，以确保消费者能够方便地购买汽车。
（2）专业的售后服务：传统汽车4S店提供全面的售后服务，包括保养、维修、零部件更换等，以满足消费者的需求并提高品牌形象。
（3）品牌影响力强大：传统汽车品牌在市场上积累了长期的声誉和品牌影响力，消费者更倾向于购买知名品牌的汽车。
2.3 传统汽车4S渠道的运作机制传统汽车4S渠道的运作机制主要包括以下几个环节：（1）供应商关系：传统汽车品牌与供应商建立稳定的合作关系，确保零部件的供应和质量可靠。
（2）销售环节：传统汽车品牌通过4S店进行销售，销售员提供专业的咨询和服务，引导消费者选择适合他们需求的汽车型号。
（3）售后服务：传统汽车4S店提供售后服务，包括车辆保养、维修和零部件更换等，以确保消费者的满意度和忠诚度。
（4）信息反馈：传统汽车4S店通过与消费者的沟通和反馈，了解消费者对产品和服务的需求和意见，以不断改进和优化。
陈辉海上汽通用五菱汽车股份有限公司 广西柳州市 545007摘 要：本文通过研究和分析传统汽车4S渠道和新势力渠道，探讨了它们在汽车行业中的不同特点、发展趋势和竞争态势。
传统汽车4S渠道是以销售、售后服务、配件供应和信息反馈为核心的一体化渠道模式，而新势力渠道则更加注重线上销售和直接与消费者建立联系。
五菱宏光mini新媒体营销策划
五菱宏光mini新媒体营销策划五菱宏光mini新媒体营销策划一、背景分析：五菱宏光mini是长安五菱推出的一款小型SUV，凭借其造型时尚、空间大、价格亲民等优点，一经上市即收到了广大消费者的喜爱。
然而，由于竞争对手众多，市场竞争激烈，五菱宏光mini急需一种新的推广手段来提高其品牌知名度和销量。
二、目标群体分析：1. 年轻消费者：年轻消费者更加注重个性和时尚，他们追求时尚潮流，对新媒体有较高的接受度。
2. 农村消费者：五菱宏光mini定位于亲民价位的SUV，对农村消费者有很强的吸引力。
3. 市区消费者：五菱宏光mini的小巧身型适合市区狭小的道路和停车位，能够满足市区消费者的需求。
三、策划方案：1. 制作微电影：通过制作一部以年轻人日常生活为背景的微电影来推广五菱宏光mini。
故事情节可以围绕年轻人的工作、爱情、友情等展开，微电影中的角色使用五菱宏光mini作为交通工具，突出车辆的实用性和时尚性，吸引年轻受众的关注。
2. 搭建社交媒体平台：在新浪微博、微信公众号、抖音等社交媒体平台上搭建五菱宏光mini的品牌形象，发布有关五菱宏光mini的信息和资讯，与用户进行互动沟通，增加用户的参与度和黏性。
3. 举办线上活动：组织五菱宏光mini车主俱乐部线上活动，如摄影比赛、微视频大赛等，鼓励车主和潜在消费者参与其中，通过线上活动提高品牌曝光度，并进一步弘扬五菱宏光mini的品牌形象。
4. 品牌合作：与其他知名品牌合作，如手机品牌、时尚潮牌等，通过联合推广、互换品牌广告等方式，进行跨界合作，扩大品牌影响力。
5. 地方巡展：在各大城市进行五菱宏光mini的地方巡展，展示车辆的特点和功能，吸引潜在消费者的关注，同时提供试乘试驾的机会，让消费者亲身感受车辆的性能。
6. KOL合作：与汽车领域有影响力的KOL（Key Opinion Leader）进行合作，邀请他们体验和评价五菱宏光mini，并在社交媒体上发布他们的评测和使用心得，提高品牌的公信力和购买欲。
五菱汽车营销渠道管理研究
五菱汽车营销渠道管理研究The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020一、中国汽车市场营销渠道的发展和现状（一）中国汽车分销渠道模式发展随着中国经济的发展，人均收入水平的提高，从二十世纪九十年代中期开始，中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段，汽车销售行业逐渐的发展壮大起来，到目前已日趋成熟。
纵观汽车销售渠道的发展，我们可以看到现有大部分渠道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽车销售公司。
经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。
（二）中国汽车销售模式的变化在营销渠道上，汽车制造商与经销商都是独立的经济实体，各自有独立的经营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。
不同的销售模式都有不同的优缺点，总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。
代销这是中国最早的汽车制造商的销售方式，产生于计划经济时代，到二十世纪九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。
在代销模式下，汽车制造商将商品车先发给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。
因为在计划经济时代，中国汽车生产，销售两环节是分离的，制造商是无权销售汽车，销售权都被省机电物资公司垄断了。
而机电物资公司经销的汽车品牌多，资金有限，制造商要想把商品车推向销售终端只有实行代销制。
代销制因为是制造商无抵押授信给代理商，所以风险极高。
在汽车市场由卖方转向买方市场后，许多代理商库存增加，管理费用加大利润减少而开始挪用车款，每月不再还钱，使大部分汽车厂应收帐增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代。
厂商联营为克服代销制的风险，很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司，双方各占一定比例股权，营业场地及大部分人员是由代理商解决，商品车由汽车厂提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作。
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一、中国汽车市场营销渠道的发展和现状（一）中国汽车分销渠道模式发展随着中国经济的发展，人均收入水平的提高，从二十世纪九十年代中期开始，中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段，汽车销售行业逐渐的发展壮大起来，到目前已日趋成熟。
纵观汽车销售渠道的发展，我们可以看到现有大部分渠道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽车销售公司。
经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。
（二）中国汽车销售模式的变化在营销渠道上，汽车制造商与经销商都是独立的经济实体，各自有独立的经营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。
不同的销售模式都有不同的优缺点，总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。
2.1 代销这是中国最早的汽车制造商的销售方式，产生于计划经济时代，到二十世纪九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。
在代销模式下，汽车制造商将商品车先发给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。
因为在计划经济时代，中国汽车生产，销售两环节是分离的，制造商是无权销售汽车，销售权都被省机电物资公司垄断了。
而机电物资公司经销的汽车品牌多，资金有限，制造商要想把商品车推向销售终端只有实行代销制。
代销制因为是制造商无抵押授信给代理商，所以风险极高。
在汽车市场由卖方转向买方市场后，许多代理商库存增加，管理费用加大利润减少而开始挪用车款，每月不再还钱，使大部分汽车厂应收帐增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代。
2.2 厂商联营为克服代销制的风险，很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司，双方各占一定比例股权，营业场地及大部分人员是由代理商解决，商品车由汽车厂提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作。
厂商联营方式看起来较好的解决了销售商无资金购车而终端铺货不足问题并克服了销售商不还钱的代理制风险。
但运作了几年后，大部分联营公司出现了不少问题。
首先是联营公司是应该赚钱（代理商目的）还是要多销车（厂方目的），经营目的不明确带来了管理上的困难。
其次，厂商联营公司相对于同一地区经销商因为与厂方有紧密关系，从资源配给和价格优惠等都要优于其他经销商，使竞争不在同一起跑线上，影响了其他经销商的积极性。
最后，厂方监督人员因为经常与联营公司的人员混在一起监督力度不到位，而一些厂方的监督人员有时为了业绩而允许联营公司从事一些高风险的项目，如给一些运输公司赊销汽车，无抵押提供商品车给其他公司销售，甚至把车款投到股票市场。
可想而知，从二十世纪九十年代初兴起的厂商一体化的联营公司到九十年代中期就逐渐消亡。
大部分联营公司解体时都负债累累，很多不是破产就是改制了。
2.3 买断经销买断经销是经销商先付款给汽车厂然后提车回来销售的模式。
因为汽车厂已收到现款而消除了代理制代理商不还钱的风险。
虽然，厂商属不同的经济实体经营目标可能不一致，但双方还是有开发好当地市场，服务好用户扩大销量的共同目标。
而且双方之间的博弈使市场压力很快传到厂方，经销商购到车后有压力尽快实现销售并保管好商品车，使渠道效率更优良，渠道的功能流更顺畅。
买断经销最早也产生于计划经济时代，一是当时的畅销车型需现款买断，二是有些非公有制公司（厂方认为给其代销风险大）要想挤进汽车销售行业，只能现款买断销售。
到二十世纪九十年代中期以后，随着国外的通用、本田等强势品牌要经销商按标准4S 店建展厅并买断销售，国内其他汽车厂纷纷仿效实现买断销售制。
经过近十年的汽车销售行业的发展，买断经销现已成为当前厂商购销的主流模式。
2.4三方融资尽管买断经销制有很多优点目前较为盛行，但很多汽车厂也面临经销商资金不足使终端铺货不足的问题。
在汽车厂要求经销商花上几百万元建形象4S 店后，资金问题更加突出，由此而产生了银、企、商三方融资的销售模式。
三方融资销售模式是经销商先在银行交一定比例保证金例如30%，银行开出六个月的承兑汇票支付给厂方，厂方按汇票金额发车给经销商销售，但随车的合格证（质押）交给银行，经销商每销售一辆车，就要把车款交给银行领取合格证为用户上牌的销售方式。
因为厂方已收到车款而与买断经销制下一样无风险，而经销商只用花少量的资金就拥有足够的商品车资源供应市场，解决了资金不足的瓶颈。
所以目前已成为汽车销售模式发展的新方向，被一汽、上汽等集团公司推行。
二、五菱汽车纵向渠道管理的理论和实践分析（一）五菱汽车公司背景2002 年 11 月 18 日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到 1958 年成立的柳州动力机械厂。
1981 年起，五菱便涉足微车行业。
当时，与长安、昌河、哈飞等几家微车企业相比，五菱位于西南一隅，名不见经传。
1982 年，第一台五菱品牌微型汽车下线；1985 年，五菱微型汽车厂正式挂牌成立，五菱造车到今天有 24 年历史。
几十年来，公司的规模不断扩大，产量持续增长，上汽通用五菱逐渐发展成为一家国际化和现代化的大型本土合资企业。
上汽通用五菱拥有国家级技术中心，同时拥有经国家人事部批准成立的“企业博士后科研工作站”，拥有以冲压、车身、涂装、总装为主体的现代化生产车间，并形成了微型商用车和微型乘用车两大产品系列的生产格局，目前公司的产品包括微型商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车、微型乘用车等五大系列共 200 多个品种车型。
凭借国际化资源的运作能力，全面整合公司经营管理体系，形成特有核心竞争力，公司产销量以远高于行业平均水平的增长幅度连年提升。
1998 年，五菱品牌产销量首次超过 10 万台，2004 年，上汽通用五菱年产销首次超过 20 万台，到 2005 年，再次实现 30 万台的突破，2006 年上汽通用五菱整车销售量为 460,155 台，同比增长 36.5%，微型商用车市场份额超过38%，较去年增长 8 个百分比，以领先第二名 8 个百分比的市场份额领跑国内微车市场。
今年年初，上汽通用五菱只用了 64 天就完成了 10 万台的销量。
合资以来，上汽通用五菱公司充分集成股东各方优势资源，引进世界上先进经营理念和管理系统，聘请了一批专家教授作为技术顾问，实施 C3P（CAD/CAE/CAM/PDM）汽车开发技术系统研究项目等，以通用汽车公司 GVDP（产品开发流程）和 GMS （通用全球制造系统）为主要方法，注重管理创新和团队合作，使企业的技术创新能力获得了全方位提升。
全面推进企业业务流程重组和企业内外资源整合，在采购体系、生产体系、技术开发体系、营销体系、人力资源开发体系、质量保证体系等方面实施精益化管理，公司的各项管理水平快速提高，具有核心竞争力的五菱价值链正逐步形成。
4.2 五菱汽车精益营销渠道管理实践三方合资以前，五菱汽车产品销售与大部分汽车制造厂一样，走的是粗放型营销之路，销售公司组织机构僵化，管理经销商的能力极弱，经销商队伍参差不齐，经销商功能基本停留在转移商品车物权的状态。
以前的五菱汽车产品的组织机构还带有计划经济的行政管理色彩，主要注重销售和售后服务，所以售后服务部与四个业务部的负责人为公司副总经理级别，另一个副总经理分管计划财务部和储运部，市场部只有 5 个人为一个科级单位。
销售公司每月任务就是发车指标与回款额，完全不注重。
现在五菱公司每年给经销商的折让为年销售额的 2.6%，但通过对经销商的考评与销售折让挂钩，在经销商内部产生了竞争机制。
每个季度的评价分都反映经销商销工作的好与坏，并且都已量化，很容易找出差距所在。
厂家销售代表走访经销商时都不是吃饭喝酒沟通关系，而是根据经销商评低分的弱项谈论如何决策销售工作存在的不足，要经销商加大投入提升销售能力和搞好平时的销售工作。
这从整体上提高了五菱营销渠道的竞争力，促进了销量的上升和市场占有率的提高。
近几年五菱销量及占有率的变化也主要归功于五菱精益营销的实践。
三、五菱汽车产品区域市场经销商管理的理论和实践分析（一）营销渠道冲突营销渠道成员间的相互依赖性是营销渠道存在的基础。
依赖最初是一个心理学概念，被心理学家和社会学家定义为这样的一种状态：一个人希望或主动寻求得到他人在经济、情感、安全等方面的帮助。
在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道员维持交换关系的心理与行为状态，依赖的程度来源于渠道合作伙伴所提供的资源难以替代的程度。
所以说，渠道合作根源于渠道之间的相互依赖性，而相互依赖性又是渠道成员功能化分工的结果。
渠道成员之间要进行合作，矛盾或冲突就难以避免，因为渠道合作与渠道冲突就象是一枚硬币的两个面]。
渠道冲突是指当分销渠道中间一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害，设法阻挠或损害该成员获得稀缺性资源的情景。
具体主要指以下状态，一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或在效运作，或一个渠道成员正在从事某种会伤害，威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员利益为代价而获取稀缺资源的活动。
（二）渠道冲突的分类和协调2.1渠道冲突的分类当渠道成员之间关于分销渠道事件有不同意见或见解时，冲突就会经常发生，根据涉及的对象可将冲突分为四类：同质冲突，横向冲突，纵向冲突，多渠道冲突。
同质冲突。
同质冲突是指在市场中一家制造商的分销渠道与另一家制造商的分销渠道在同一水平上的冲突。
另外在同类相关产品市场中，由于生产制造商进入市场的策略不同导致进入的先后次序差异产生的“时间冲突”也属于同质冲突。
横向冲突。
横向冲突是指某一公司的渠道系统中处于同一水平的不同中间商之间的竞争，例如，同一个城市的两家汽车经销商之间为了抢占市场扩大销量而引发的冲突。
纵向冲突。
纵向冲突是指某一制造商渠道系统中不同水平成员之间的竞争。
例如：制造商与批发商之间、批发商与零售商之间由于各种矛盾引发的冲突。
多渠道冲突。
多渠道冲突是指当某一制造商拥有两条或两条以上的分销渠道，向同一市出售其产品或服务时，在其渠道管理过程中会出现的渠道商之间水平冲突，同时也会出现不同渠道商与生产商之间，或是厂商与用户之间的垂直性冲突。
导致渠道冲突因素很多，Rosenbloom 归纳出七种最基本的因素：渠道成员角色界定不清，稀缺资源分配上的分岐，对外部刺激的感知差异，渠道成员间的期望误差，决策领域分岐，目标不一致，沟通上存在障碍。
2.2渠道冲突的协调渠道成员间矛盾冲突的协调，从管理控制方面考虑主要有五种方法。
首先，可以确立和强化共同目标。
不管职能有何差异，渠道成员有其共同目标，如生存目标及市场份额、高品质、消费者满意度等目标，管理者要有意识地激发成员中的共同目标意识，引导他们紧密合作，战胜威肋，追求共同的最终目标价值。